用友U8全面预算管理
【产品管理】用友U8产品培训预算管理-c
在对列表式预算表进行审批时，可以记载和查看审批结论和 审批意见，以便于编制人查看审批不通过的原因。只保存最 后一次审批意见。
预算审批：取消预算表的审核状态时，系统检查是否存在与 这张预算表录入点相关的调整单（包括相关影响），如果存 在，不允许取消审核；如果不存在，则允许取消审核。原是 存在调整单后，所有的预算表均不允许取消审批。
Unit 1 预算编制—项目预算管理
1.1关键特性描述
关键特性1：
提供单据录入预算格式的设计，预算口径信息位于表头，预 算项目和指标数据位于表体，并提供表头和表体自定义项。
提供单据录入预算的编制、提交、审批、控制、执行数录入 、分析。
录入数据后既可以进行查询和分析，但是只有审批通过的数 据才可以进行预算控制。
Unit 1 预算编制—项目预算管理
1.2涉及功能点 预算表设计 编制机构指定 预算编制
Unit 1 预算编制—项目预算管理 1.3产品界面及说明—单据编制
Unit 1 预算编制—项目预算管理 1.3产品界面及说明—动态行数据自动生成
Unit 1 预算编制—其他改进
1.1关键特性描述
Unit 1 预算编制—项目预算管理 1.1关键特性描述
应用场景2： 编制的实施收入预算表（A表），编制的维护收入预算表（B表）
在实际应用中，用户希望借助软件生成服务收入预算表（C表）
Unit 1 预算编制—项目预算管理
1.1关键特性描述
关键特性2：
动态行预算表自动生成，包括可变行预算表、按行编制的列表式预 算表、按表编制的列表式预算表，可以生成数据的为预算口径维度 只有当因变量预算口径构成粗于等于自变量的预算口径构成时 ，才可以生成数据，粗于时汇总生成； 只有当因变量口径的级次大于等于自变量的口径级次时，才可 以生成数据，大于时汇总生成； 支持手动增加行：重新生成时，只覆盖自动生成的数据部分。 手工增加行的数据不覆盖。操作方法同原动态行预算表。 只生成预算项目公式的计算关系的数据，使用参照公式定义的 计算关系不在自动生成范围。
用友u8预算管理使用手册
预算管理实施指导手册用友软件股份有限公司目录一、环境设置 (4)1.1、IE6下选项设置 (4)1.2、IE7下选项设置 (8)1.3、IE8下选项设置 (11)二、预算管理基本使用流程 (16)2.1、预算编制流程（基础设置—体系搭建—预算编制） (16)2.2、预算调整流程（版本发布—预算调整—调整审核） (25)2.3、预算控制流程（控制选项—预算编制—预算控制） (28)三、预算管理集团应用流程 (36)3.1、集团控制模式（分子公司不具有公司审批权） (36)3.2、分子公司审批模式（分子公司具有公司审批权） (49)四、常见问题及解决方案 (59)序言本手册基于U8-890版本预算管理及网上报销管理使用得出，是作者日常测试过程中结合业务场景整理的一个指导手册，只作为参考。
一、环境设置预算、网上报销为B/S产品，使用前需要对IE的选项进行必要设置，其中，IE6与IE7设置相同，IE8在1.1、IE6下选项设置打开IE，点击“工具”-“Internet选项”；1.在Internet选项的“常规”页签中选中设置，将“检查所存网页的较新版本”中的选项更改为“每次访问此页时检查”，如下图；2.修改安全页签a) 若把U8的WEB服务器添加为信任站点，则只需要在信任站点对应的选项下设置。
如图，先添加信任站点，然后将“自定义级别”中与“ActiveX 控件和插件”相关的选项均选择“启用”，最后将“弹出窗口阻止程序”选择“禁用”，如下图；b) 若没有把U8的WEB服务器添加为信任站点，则需要在“Internet”和“本地Intranet”下设置“自定义级别”，将自定义级别中与“ActiveX 控件和插件”相关的选项均选择“启用”，最后将“弹出窗口阻止程序”选择“禁用”。
1.2、IE7下选项设置打开IE，点击“工具”-“Internet选项”；1、在Internet选项的“常规”页签中选中设置，将“检查所存网页的较新版本”中的选项更改为“每次访问此页时检查”，如下图；2、修改安全页签A：若把U8的WEB服务器添加为信任站点，则只需要在信任站点对应的选项下设置。
u8全面预算管理产品介绍
U8全面预算管理产品介绍本文阅读对象：实施顾问内容说明：本文主要对每个功能点的特殊应用进行介绍，基本概念及基本功能介绍请见产品帮助或手册。
1.单一企业应用1.1权限管理预算表的权限由三个层面构成：功能权限、数据权限（部门）、预算表权限。
数据权限用于进行预算数据的编制、查询、提交、审批，对预算表构成设计和格式设置没有约束作用。
1.2预算假设预算假设即为对于市场环境和企业预算制度的量化描述，如：✧存款、借款利率✧企业适用税率✧预算价格✧回款比例✧人员类别工资✧材料消耗定额✧费用分摊比例✧……预算假设可以与具体档案关联，并具有周期性；当预算假设不与档案关联时，不具有周期性，对于不与档案关联，而又具有周期性的假设，只能拆分成几个假设处理。
预算假设的应用：在预算项目环节，定义预算数公式时使用；在设置预算表格式环节，插入预算假设，预算假设只能以列的形式插入。
1.3预算体系1.3.1预算项目预算项目的使用规则一个预算项目只能用于一张录入表。
如果不同录入表用到同一个预算项目，需要通过定义两个预算项目，设置两个预算项目之间的预算数公式保持两者数据一致。
在860中，将放开这一限制，同一预算项目可以用于不同的录入表。
在设计表性质为“录入表”的预算表时，只能选择末级预算项目。
预算项目编码预算项目编码除了要求遵循4-4-4-4-4的规则外，业务预算类的编码以“0”开头，资产负债权益类以“1”开头，利润类以“2”开头，现金流量类以“3”开头。
在860以前的产品中都需要遵循这一规则。
预算项目性质目前一共设置了四种性质，但这四种性质仅仅是预算项目的分类方式，对后续处理没有任何影响。
在860以前的产品中，预算项目性质都会保持这一特征。
关联口径预算项目的关联口径即：预算项目所在录入表需要用哪些档案作为预算表的口径。
部门作为关联口径时具有一定的特殊性：当选择“按部门编制”选项时，实质上相当于已经选择了以部门为关联口径，但部门会以下拉框的形式在表头显示；当不选择该选项时，可以通过关联口径下拉框选择“部门”，部门同样为关联口径，但展现形式上部门只能放在行标题或列标题上，而不能以下拉框形式显示在表头。
用友U8如何进行费用管控
用友U8如何进行费用管控
你知道用友U8如何进行费用管控吗?你对用友U8如何进行费用管控了解吗?下面是yjbys小编为大家带来的用友U8如何进行费用管控的知识，欢迎阅读。
1. 如何将企业的运营费用控制在可控范围内?
U8+预算与网上报销结合，有效降低日常经营费用。
U8+费用预算管理与网上报销管理集成使用，可实现：在企业经营目标指引下，统筹规划企业各部门的费用预算项目与费用预算额度，严格规范费用预算编制、费用报销、审批、支付等流程，有效管控并降低日常经营费用。
“费用事前规划”——强调资源与责任相匹配的费用事前规划：
U8+费用预算管理支持按部门或项目编制费用预算，以确立费用预算符合企业的整体经营目标。
“费用事中控制”——强调执行标准控制和费用总额度控制：U8+预算管理通过配置可自动进行超预算额度预警，保证费用不超预算;U8+网上报销可设置报销审批流程和报销标准，保证报销不超报销标准。
“费用事后分析”——强调执行结果与预算对比分析及时提出改进措施：U8+预算执行分析，动态抓取实际报销的费用数据，及时与预算进行对比分析，发现问题，提出改进措施。
2. 如何防止员工超标准报销，或绕过把关人，越权报销?
U8+网上报销管理中，可根据不同的费用项目，严格规范和控制报销流程，防止故意违反GS规定的行为，确保费用管控执行力。
细化费用项目：根据不同的费用用途，细化费用项目。
该费用项目可以比照会计科目，亦可更精细，为进一步设置报销标准和审批流程打下坚实基础;。
全面预算管理介绍与用友U8实施策略方法技巧
国外企业预算(yù suàn)管理应用
行业 商业银行 各种金融、财务机构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 中型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
杰罗尔德.L.齐默尔曼:《决策(juécè)与控制会计》
运用预算方法的公司所占的% 98 93 100 100 96 100 98 97 94 96 83
第五页，共28页。
在操作(cāozuò)层面上包括： （1）编制年度经营预算； （2）编制月度弹性预算及反馈报告； （3）销售周报； （4）年度分部业绩报告。 杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在 于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公 司的典范。
本着全面性、全员性、全程性的原则定义不同级别预算组织的职责和权限。
预算组织
预算管理委员会
预算职责
备注
预算管理委员会是实施全面预算管理介绍的最高管理机构，以 预算会议的形式审议各项预算事项。主要有总经理、副总经理 组成。（虚拟组织），负责预算目标的审批和总预算的下达。
预算管理决策层
预算管理办公室
主要指对预算负有专业管理职责的部门。预算办公室一般是常 预算管理职能部门 设机构或指派专人负责。归口管理部门一般指职能管理部门， 如成本管理部、资金管理部、投资部、财务部、销售管理部等。
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国内预算(yù suàn)发展现状
从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团 公司整合的最基本、最有效(yǒuxiào)的手段，并积极探索和实施预算管理；国家 经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。
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用友GRP-U8财务管理软件功能简介
用友GRP-U8财务管理软件功能简介用友GRP-U8财务管理软件功能简介2017用友GRP-U8财务管理软件是一款专业服务于政府行政事业单位财务管理的软件，多年来软件开发设计紧跟国家财政、行政事业单位财务体制改革步伐。
在2013年1月1日事业单位新会计制度的推广实施后，用友U8财务管理软件率先研发出全面适应事业单位新会计制度实施应用的升级软件(用友GRP-U8政府财务管理软件、用友GRP-U8行政事业财务管理软件)，预制新科目体系与报表模板，调整会计核算管理细节，实现新旧两套体系的平滑升级，为事业单位新会计制度的顺利实施提供信息化支持。
下面是yjbys店铺为大家带来的关于用友GRP-U8财务管理软件功能简介的知识，欢迎阅读。
一、主要功能·预算管理：全面预算管理系统;·基础核算：账务处理系统、电子报表系统、工资管理系统和出纳管理系统;财产物资：资产管理系统、物资管理系统;·财务监管：集中监督与分析-预算执行分析系统、集中监督与分析-分级预警系统、集中监督与分析-集中财务查询与分析系统;·决策分析：领导决策支持系统;·信息门户：综合信息管理系统;·其他模块：会计平台、档案管理系统、票据管理系统、合同管理系统、网上报销系统。
二、新特点(一)新旧会计核算体系的自动衔接·预制或调整新的会计科目及相关报表模板系统已预制新的事业单位会计科目核算体系、新增财政补助收入支出表、调整资产负债表及收入支出表等事项。
·新旧科目关系对照及科目余额的自动结转系统内置新旧科目对接关系表，提供科目余额自动结转升级工具，快速实现新旧科目的余额结转调整。
·报表公式调整和报表自动生成根据新的会计科目调整各报表项目的取数公式，自动生成资产负债及相关的报表。
(二)基建并账自动化提供基建并账转化工具，实现基建账相关数据并入事业单位会计“大账”工作的自动化及常态化。
U8全面预算管理解决方案
U8全面预算管理解决方案一、U8全面预算管理方案综述U8全面预算解决方案从中小企业实际应用的角度出发，将预算与费用管理充分集成使用，帮助中小企业实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。
并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。
二、U8全面预算管理方案构成总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。
三、目标客户1、工业、商业、服务业企业2、关注全面预算管理四、企业关键需求4.1 由于缺乏科学有效的预算工具，导致预算编致周期长、效率低诊断：企业每年年底制定下年度预算时，手工操作耗时耗力，让财务主管头疼不已：1.无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长2.各部门编制的计划比较零散，部门和部门之间的计划缺乏协调性，易发生资源冲突3.预算编制的质量得不到提高4.预算编制的成本有增无减4.2 由于缺乏严格的预算控制机制，预算执行常有偏差，却难以发现，借款逾期不还，严重影响资金周转诊断：每次借款和报销费用，业务人员和财务人员都很苦恼：1.预算的控制依靠人工来实现，难度比较大2.预算不能实时控制，手工状态下，不能及时分析出节约与超支的原因，只能等到月底把实际发生的费用与定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎不可能3.费用报销流程繁琐，员工每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，遇到业务主管不在，还得来回往返几次才能报销完毕，非常繁琐。
4.3 由于缺少规范的预算调整流程和审批权限，造成无法实时了解预算调整情况，导致经营业务受阻，影响正常业务开展诊断：俗话说“计划没有变化快”，在计划执行的过程中需要灵活调整预算，问题表现在：1.外部市场发生了变化，需要追加或降低预算2.内部管理有更高的要求，需要追加预算3.企业目标做出了调整，需要调整预算4.实际业务跟编制预算时的预测有较大差异时，需要调整预算4.4 缺乏预算执行分析共享平台，造成预算执行结果分析不准，无法为绩效考核提供依据诊断：企业在经营的过程中，由于缺乏有效手段，预算部门很难回答业务部门的询问：1.各个部门预算执行了多少不清楚2.预算发生偏差的原因是什么答不上来3.往年预算与今年预算相比差异在哪里说不明白五、解决方案5．1方案架构用友U8全面预算管理解决方案以费用控制为核心，以实现预算管理为目标，帮助中小企业真正实现从设计企业预算目标体系到预算体系设计到预算表编制、提交、审批到预算调整到预算控制到预算执行一个全过程的管理,方案包括：总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。
U8+V12.1全产品-预算管理——用友全产品PPT
年度经营计划、内外部分析数据和其他相关资料，编
预算执行机构（职 能部门、分子公司）
制本单位的年度工作目标及计划；(3)编制本单位的 预算并在本单位负责人审核后上报；(4)根据公司预 算会议决议，修改本单位年度工作目标及计划、预算
方（预）案。(5)协调、解决有关方面在编制预算时
可能发生的矛盾和争执；(6)
应用角色
角色（或岗位）
岗位职责
1、公司财务部作为预算管理委员会下设的预算管理 办公室，负责组织公司全面预算管理的具体工作。
应用系统 功能
预算日常管理机构 （预算管理部、财
务部）
2、公司财务部与全面预算管理相关的职责包括：(1) 预算启动前负责收集和汇总各单位提交的下年度初步 预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务 数据分析和和建议，提交预算管理委员会商议以确定 公司年度战略目标与方案。(2)预算启动时下发全套 预算表格、编制说明及进度表，指导各单位正确编制 预算；(3)传达预算的编制原则、程序、方法，督促、 检查各单位预算编制的进度；(4)根据预算编制方针， 对公司各单位编制的预算草案进行初步审核、整理和 汇总，提交预算管理委员讨论；(5)参加预算平衡会 议，跟踪预算的修改，编制经预算管理委员会讨论通 过的整体预算预案；(6)比较与分析实际执行结果与 预算的差异情况，督导各单位切实执行预算；(7)根 据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议 报告提交预算管理委员会；(8)其他有关预算推行的 策划与联络事项。
预算监控机构（预 公司财务部相关的职责：比较与分析实际执行结果与 算委员会、公司财 预算的差异情况，督导各单位切实执行预算；(2)根 务部、各职能部门、 据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议
各分子公司） 报告提交预算管理委员会；
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建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，
内部收益率__ %。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研
报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日
起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考
核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个
方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%
二、全面预算管理几个操作层面上的问题
（一）理念的铺垫与量化的战略：
清洗脑子
理念问题： 预算重在过程（有预算制度） 还是结果（编制的准确性）？
“数量化和价值化”公司的远景与战略
没有绝对准确的预算方案 说话有谱？！ 养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
提
纲
一、全面预算管理是一种全新的管理机制 三、全面预算管理几个操作层面上的问题
问题的提出：企业管理的“主线”？
1、总部定位与公司治理：
总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？
2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新” 3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论 调？ 4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？
XX总公司战略
综
× × ×
产 业 战 略
产 业 战 略
产 业 战 略
合 业 务 战 略
全面预算管理
预 算 目 标
预 算 编 制
预 算 监 控
预 算 考 评 价
薪酬计划
经员
酬
理 层
工 薪
薪酬
战略管理： 英国GKN集团的预算控制
3、与整合企业实物流、资金 流、信息流和人力资源流要求 相一致的经营指标体系 （价值
资的______项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设
备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，
其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，
其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
———— 东软集团董事长 刘积仁
顾稚军的梦：
“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做 到冰箱业老大的地位。”
“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳 定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不降价我可以不 降价，我不怕。”
“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。 只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出 身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”
指标为主体）
以目标利润效益为目标、以资金流 量为纽带、以成本费用控制为重点、 以责任报告信息为基础，以经营、财 务预算指标为依据的企业管理模式。
业务流 主非 营主 业营 务业
务
资金流
资财
本 性 投
务 收
资支
信息流
会管 计理 系系 统统
人力资源流
人党
力
团 工
资活
源动
全面预算管理
业
资
务
本 投
预
资 预
算
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向 6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
一、 全面预算管理是一种全新现 代企业管理模式（体系）
1、与公司治理结构相适应的权力 分层体系
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
××集团公司机构图
监事会
战略与投资委员会
事 业 部 经营战略管理部
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
预算成功的关键因素
高层持续重视（一把手工程） 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩
为什么要推行全面预算管理： 1、量化“宏伟理想”, (执行力） 2、锁定“风险”与“成本”（把握底线） 3、让部下、员工像股东一样思考和行动。 4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情
“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了 1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达 到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有 一个踏踏实实的利润。”
参见《证券市场周刊》 2003年7月5日
年度经营计划
（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）
“长虹”能否“长
红”？
120
100
30
20 10
98
-30
99 20
销售收入 净利润额 经营净现金额
01 02
（二）以权责清晰、相互牵制为原则，架构 以财务集权为主导的企业组织结构
汤的20字财务观： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理
财务成果预算 经营过程预算 资源配置预算
销成 售本
利
销 售
收费 入用
润
毛 利
率
营预 运警
资 规经 产 模营
资 金
薪
新 增
固 定
资控 产制
周 风现 转 险金
额 度
酬
投 资
资 产
上线 速 系流
限
度 数量
预算工作流程
（预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）
战略需要回答的问题
以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排 排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下， 简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的 方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是 僵化，没有意义。”
我国某公司的CEO在北京大学的演讲
“一个公司上市了，首先要本着一个原则， 就是要为股东负责，要为投资者负责，因为 他们才是真正的老板，我们是在替人家理财， 替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回 报的，你就要老老实实给人家一个回答。我 现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上 感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认 识世界。”
算
资
利
工
管
金
润
资 福
理 费
预
预
利 预
用 预
算
算
算
算
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部门预算
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2001年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2001年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
省公司 经营部门
杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理
5。“成绩单”是一个好的管理工具
理性分析对预算管理的种种抱怨： ①费时费力。 ②“手段”与“目标”之间经常本末倒置； ③讨价还价，老实人吃亏； ④缺乏灵活性； ⑤执行阻力很大； ⑥建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”
论。 ⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。