企业运营管理精益化管理
运营管理中的流程再造和精益管理
运营管理中的流程再造和精益管理在当今的商业竞争环境中，运营管理是每个企业高效运转的核心。
而随着市场供需关系的变化和消费者需求的变化，企业的运营管理也需要不断地调整和改进。
其中，流程再造和精益管理是两种关键性的管理方式，被广泛应用于各种企业。
1. 流程再造的概念和实践流程再造又叫做业务流程重组，是一种重新设计和优化企业业务流程的方法。
其主要目的是通过重新组织和简化企业的流程，实现更高的效率和更低的成本，提高产品和服务的品质，进而获得更高的市场竞争力。
流程再造的实践需要企业精心策划，首先需要明确目标和范围，即确定流程再造的目的和影响范围。
然后需要做出流程分析，识别潜在问题和瓶颈，进而制定优化方案和实施计划。
最后需要完整地测试和评估流程优化的效果和成果，并适时进行调整和改进。
流程再造的成功实践案例有很多，如GE、福特、IBM等。
在GE的实践中，它成功地将其销售订单处理的时效从6周缩短至24小时，减少了成本，并提高了客户满意度。
2. 精益管理的概念和原则精益管理是一种以持续优化和减少浪费为核心的管理方式。
其目的是在满足客户需求的同时，最大化地缩短产品或服务的交付时间、最小化生产成本和减少不必要的工作和资源浪费。
精益管理的原则包括：- 客户价值：要以客户的需求和期望为导向，不断提高产品或服务的质量和稳定性。
- 价值流：要分清哪些流程是增值的，哪些是浪费的，并定期评估和优化流程。
- 流程稳定性：要保持稳定的生产流程，并不断改进和升级生产设备和工具。
- 异常管理：要及时发现和解决问题，以保持生产流畅和稳定。
- 持续改进：要将改进作为一项持续不断进行的活动，不断提高产品和服务的质量和稳定性。
精益管理被广泛应用于生产制造业、物流配送、酒店餐饮、医院和零售等领域。
丰田生产方式就是精益管理的经典案例，它减少生产成本和生产时间的同时，提高了产品的品质和质量。
3. 流程再造与精益管理的结合在企业运营管理中，流程再造和精益管理的结合可以取得更好的效果。
精细化管理与精益运营最佳实践
精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营是提高企业效率和竞争力的关键方法之一。
以下是一些精细化管理与精益运营的最佳实践。
1. 流程优化：精细化管理与精益运营的核心目标是消除浪费和提高价值流程。
通过审查和重新设计流程，可以识别并消除不必要的步骤、延迟、冗余和错误。
这可以通过使用工具和方法，如价值流程图、六西格玛和5S等，来实现。
2. 持续改进：精细化管理与精益运营要求企业不断寻求改进和创新的机会。
这可以通过建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出和实施改进措施来实现。
同时，使用数据和指标来跟踪进展，并根据结果做出调整和改进。
3. 接受员工参与：精细化管理与精益运营认识到员工是企业成功的关键要素之一。
员工是现场工作的专家，因此应鼓励他们参与到流程优化和持续改进中。
通过培训和培养员工的技能和知识，并提供适当的激励机制，可以激发员工的潜力和创造力。
4. 可视化管理：可视化管理是精细化管理与精益运营的重要工具之一。
通过使用可视化方法，如看板、线路布局图和KPI仪表盘等，可以帮助企业更好地跟踪和管理工作进展。
这不仅提高了信息传递和沟通的效率，还可以帮助员工更好地理解工作目标和优先事项。
5. 质量管理：精细化管理与精益运营强调质量管理的重要性。
通过建立质量管理体系，如ISO体系和TPM（全面生产管理）等，可以确保产品和服务的稳定质量。
这包括设立质量标准、执行严格的质量控制和质量检查，以及持续改进质量过程。
6. 供应链协调：精细化管理与精益运营强调供应链的整体优化。
企业应该与供应商和客户密切合作，共同优化供应链流程，并确保供应和需求的平衡。
这可以通过供应链协调机制、零库存管理和交付时间缩短等方法实现。
综上所述，精细化管理与精益运营的最佳实践包括流程优化、持续改进、员工参与、可视化管理、质量管理和供应链协调。
通过采取这些措施，企业可以实现运营效率的持续提升，并赢得竞争优势。
精细化管理与精益运营是一种以提高效率和降低浪费为核心原则的管理方法，通过优化各个环节，实现效益最大化。
精益生产管理及运营管理
精益生产管理及运营管理引言精益生产管理及运营管理是一种以提高效率、降低成本为目标的管理方法。
它在不断的优化流程、减少浪费的基础上，实现产品和服务的高质量交付。
本文将介绍精益生产管理及运营管理的概念、原则和实施步骤，帮助企业提高生产效率和运营管理水平。
一、精益生产管理概述精益生产管理是由日本汽车制造商丰田公司开发的一种管理方法，旨在通过去除不必要的浪费和提高价值创造活动的效率，实现高质量、低成本、高效率的生产。
它主要包括以下三个方面的内容：1.清晰定义价值：将价值定义为顾客愿意为之支付的特定产品或服务，而非企业自身认为的价值。
2.确定价值流：通过分析生产流程，确定产生价值的活动和不产生价值的活动，以便从整体上优化流程。
3.消除浪费：通过消除各种形式的浪费（如等待、库存、瑕疵等），提高生产效率和质量。
二、精益生产管理的原则精益生产管理依靠以下几个基本原则来指导实施：1. 价值流思维价值流思维是指从整体上把握和优化价值创造的流程。
通过对价值流进行分析，可以发现并消除不必要的浪费，提高生产效率和质量。
2. 流程优化流程优化是指通过不断地分析和改进生产流程，减少无用的环节和等待时间，提高流程的流畅度。
通过流程优化，可以缩短产品交付周期，提高效率。
3. 持续改进持续改进是精益生产管理的核心，它要求企业不断地寻找和解决问题，优化工作流程和组织结构。
通过持续改进，企业可以不断提高效率和竞争力。
三、精益生产管理的实施步骤实施精益生产管理需要以下几个步骤：1. 确定目标和范围首先，企业需要明确精益生产管理的目标和范围。
目标可以包括提高生产效率、降低成本、提高质量等方面，范围可以包括整个企业、某一个部门或者某一个流程。
2. 分析价值流对于确定的范围，企业需要进行价值流分析。
通过绘制价值流图，标识价值创造和不创造活动，可以发现并消除不必要的浪费。
3. 消除浪费根据分析结果，企业需要针对不必要的浪费提出改进措施。
可能的改进方案包括优化工作流程、减少库存、提高设备利用率等。
企业运营精细化管理方案
企业运营精细化管理方案一、管理思想转变1. 精细化管理的内涵精细化管理是指在企业整体战略框架下，通过细致的管理，有效的控制和高效的运营，实现企业的高效运作和经济效益。
这一管理模式强调细致、精细化、精细管理、精细和深入。
2. 精细管理的基本原则精细管理的基本原则是“统一思想、坚持执行、诚实守信、精益求精、持之以恒”。
3. 精细化管理的要素精细管理要素包括战略规划、组织架构、流程优化、绩效考核、信息化等，通过这些要素的有机组合，形成一个完整的管理体系。
二、管理体系建设1.建立健全的战略规划体系企业要根据市场变化和经营环境的需求，建立完善的战略规划体系，明确企业的发展目标、战略方向和发展路径，提高企业的市场竞争力。
2.建立合理的组织架构要根据企业的发展阶段和业务需求，建立合理的组织架构，明确各级岗位的职责和权限，构建一个高效的管理团队。
3.优化流程管理通过对企业各项业务流程的重新设计和优化管理，提高业务效率，降低企业的运营成本。
同时也可以根据不同部门的实际情况，适时调整和改变流程。
4.建立科学的绩效考核体系建立科学的绩效考核体系，通过对员工的工作业绩进行量化评估，提高员工的工作积极性，激励员工创新精神和团队合作精神。
5.推进企业信息化通过建设先进的信息系统，实现企业各项业务的数字化管理，提高管理的精密度和实时性，提高企业的运营效率。
三、管理模式创新1. 实施全员参与的管理模式企业要建立全员参与的管理模式，充分调动员工的积极性和创造力，激发员工的工作热情和创新精神，共同推进企业的精细化管理。
2. 推进全面质量管理全面质量管理可以提高企业的产品和服务质量，降低质量成本，增强企业的市场竞争力。
通过全面质量管理，企业可以实现从管理者到员工、从产品到服务的全面质量控制。
3. 强化绩效管理绩效管理是企业管理的核心，通过对企业整体绩效和员工个人绩效的管理，可以有效地推动企业的持续发展和创新。
4. 推进客户导向管理客户是企业的生命线，推进客户导向管理，可以更好地理解客户需求，提高产品和服务的质量和满意度，实现企业的可持续发展。
精益运营管理步骤包括哪些
精益运营管理步骤包括哪些精益运营管理是一种旨在优化企业运营流程、提高效率并降低浪费的管理方法。
它将精益原则应用于企业的各个方面，包括生产、供应链、销售和服务等。
精益运营管理步骤的实施可以帮助企业做出更明智的决策，优化资源配置，并提高客户满意度。
下面将介绍精益运营管理的一般步骤。
第一步：价值流分析精益运营管理的第一步是进行价值流分析。
价值流分析是通过绘制价值流地图来识别企业运营流程中的浪费和瓶颈。
这个步骤主要包括以下几个方面：1.了解产品或服务的价值流：从客户的角度出发，了解整个价值流程，包括各个环节的输入、输出和价值增加活动。
2.识别浪费：通过观察和数据分析，识别和记录运营流程中的浪费，如等待时间、瑕疵品、运输、库存等。
3.确定瓶颈：确定造成浪费的瓶颈环节，即生产或服务流程中最慢的环节，从而找到改进的焦点。
第二步：流程改进在价值流分析的基础上，进行流程改进是精益运营管理的核心步骤。
通过消除浪费和优化价值流程，企业可以提高效率和质量。
流程改进包括以下几个方面：1.找出改进机会：根据价值流地图的分析结果，找出运营流程中的改进机会，如减少等待时间、提高质量控制等。
2.实施流程优化：通过采用流程再造、持续改进和标准化操作等方法，优化运营流程，以减少浪费和提高效率。
3.设置绩效指标：建立和监控关键绩效指标，以评估流程改进的效果。
这些绩效指标可以包括交付时间、质量水平、生产能力和员工满意度等。
第三步：绩效管理精益运营管理的第三步是绩效管理。
通过建立有效的绩效管理系统，企业可以监测和评估运营绩效，以便及时调整和改进。
绩效管理包括以下几个方面：1.设定目标：根据企业的战略目标和价值流改进的目标，设定具体的绩效目标，如提高产能、降低成本等。
2.收集数据：收集与绩效目标相关的数据，如产量、质量数据、客户满意度调查等。
3.分析和反馈：分析绩效数据，将结果反馈给相关人员，并根据需要进行改进和调整。
第四步：持续改进精益运营管理是一个持续改进的过程。
企业运营制度,提升精益运营能力
企业运营制度,提升精益运营能力
企业运营制度是指企业在运营过程中，为了实现企业目标和提高运营效率，而制定的一系列规章制度和管理流程。
提升精益运营能力则是指通过优化企业的运营流程，减少浪费，提高效率，从而提高企业的竞争力。
以下是一些提升精益运营能力的方法：
1. 建立标准化流程：标准化流程可以帮助企业减少错误和浪费，提高工作效率。
例如，企业可以制定出一套标准的生产流程，所有的员工都按照这个流程进行操作，这样就可以避免因为操作不当而导致的错误和浪费。
2. 引入精益管理：精益管理是一种以消除浪费为目标的管理方法，它强调通过持续改进，提高企业的运营效率。
企业可以通过引入精益管理，对运营流程进行持续的优化和改进。
3. 培训员工：员工的技能和知识是影响企业运营效率的重要因素。
企业应该定期对员工进行培训，提高他们的技能和知识，使他们能够更好地完成工作。
4. 使用信息技术：信息技术可以帮助企业提高运营效率，减少浪费。
例如，企业可以使用ERP系统，对生产、销售、库存等进行统一管理，这样就可以减少因为信息不准确或不及时而导致的错误和浪费。
5. 建立激励机制：激励机制可以激发员工的工作积极性，提高他们的工作效率。
企业可以根据员工的工作表现，给予他们相应的奖励，这样可以激励他们更加努力地工作。
6. 实施持续改进：持续改进是精益管理的核心理念，企业应该建立一个持续改进的机制，不断地对运营流程进行优化和改进，以提高运营效率。
运营管理中的精益系统
运营管理中的精益系统1. 简介精益系统（Lean System）是一种以精益思维为基础的运营管理方法，旨在通过去除浪费和提高效率，实现组织的持续改进和价值创造。
精益系统最初由日本汽车制造商丰田（Toyota）开发，并在全球范围内得到广泛应用。
2. 精益系统的原则精益系统的核心原则包括以下几点：2.1 价值定义精益系统强调将价值定义为顾客愿意为之付费的产品或服务。
通过理解顾客需求和期望，组织可以确保提供有价值的产品和服务，以满足顾客的需求。
2.2 价值流分析精益系统通过分析价值流，了解整个生产过程中每一步的价值增加和浪费情况。
通过剔除不必要的步骤和浪费，可以提高整个价值流程的效率。
2.3 流程平衡精益系统强调通过平衡生产过程中的各个环节，以避免因某一环节的不平衡而导致的浪费和效率低下。
流程平衡可以帮助组织更好地运作，提高效率。
2.4 拉动生产精益系统鼓励采用拉动生产的方式，即根据顾客需求来触发生产。
这种方式可以减少库存，避免生产过剩或不足，保证按需生产。
2.5 持续改进精益系统强调持续改进，通过不断反思和改进，优化生产流程和实现更高的效率。
持续改进是精益系统的核心概念之一。
3. 精益系统的实施步骤要实施精益系统，以下是一些常见的步骤：3.1 理解顾客需求首先，组织需要深入了解顾客的需求和期望，明确价值定义。
这可以通过市场调研、顾客反馈等方式实现。
3.2 分析价值流接下来，通过价值流分析，组织可以了解整个生产过程中的每一步，识别出不必要的步骤和浪费，并优化流程。
3.3 设计流程平衡在优化价值流程的基础上，组织需要设计流程平衡，确保生产过程中各个环节的平衡和协调。
3.4 采用拉动生产根据顾客需求来触发生产，避免生产过剩或不足。
拉动生产可以减少库存，提高运作效率。
3.5 持续改进持续改进是精益系统的核心概念。
组织应不断反思和改进生产流程，寻找优化的机会，进一步提高效率。
4. 精益系统的优势和应用精益系统具有以下一些优势和应用：•提高效率：通过去除浪费和优化流程，精益系统可以显著提高运营效率，实现更高的产出。
企业运营质量管理的精益化
第十章精益运营质量管理①所有人类团体（工业公司、学校、医院、教会、政府）都从事对人类团体提供产品或服务。
只有这些产品或服务在价格、交付期及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的；在这些全面需要中，产品在使用时能成功地适合用户目的的程度，称为“适用性”。
适用性这个概念，通俗地用“质量”这个词来表达，是一个普遍的概念，适用于所有产品与服务。
——朱兰ISO9000:2000《质量管理体系：基础和术语》中对质量的定义是“一组固有特性满足要求的程度”。
“特性”指可区分的特征，有各种类别的特性，如物理的、感官的、行为的、时间的、人体工效的。
特性可以是固有的或赋予的，特性也可以是定性的或定量的。
“要求”的定义是“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
”“明示的”是指由顾客明确提出的、在文件中阐明的要求。
“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的，如守法、公共道德和环境保护等。
“必须履行的”是指法律法规的要求及强制性标准的要求。
“要求”可由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的，组织在确定产品要求时，应兼顾各相关方的要求。
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
第一节精益运营质量管理的思想和战略一、精益运营质量管理的思想与精益战略思想一样，精益运营质量管理的思想就是企业只要杜绝了质量管理管理中的无价值活动，就能实现运营质量管理活动的价值最大化，也才能为企业价值最大化目标的实现提供可能性。
（企业运营质量管理思想实现企业运营质量管理价值最大化的原理与企业精益战略思想实现企业价值最大化的原理相同，请各位读者参考阅读第二章企业战略的精益化之第二节企业战略思想的精益化。
）运营质量管理活动中的无价值活动表现为两个方面，一是生产供应出不合格品，包括废品和瑕疵品；二是质量水平过高。
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善专著问世，日本
全国掀起5S热潮
1955年盛行“安全 始于整理整顿，终 于整理整顿”，提
5S演变 历程
200年前流出行“于2日S”
本的家庭管理方式，
针对物的整理整顿。
整理：区分必要品与不用 品，清除不必要品
生产过剩的危害
1.问题即待改善点被掩盖起来 2.还会发生新的浪费
1. 材料、零件的过早消耗 2. 电、气等能源的浪费 3. 载货托盘、空箱等的增加 4. 搬运车、叉车等的增加
1. 人员的增加 2. 在库品存放场地的增加，库存的增加
生产过剩的产生原因
• 对机器设备发生故障、出现异常及对员 工缺勤的担心
Lean Production —“精益”一 词取“精”字中的完美、周密、 高品质和“益”字中的利和增 加，更有“精益求精”的含义。
什么是 精益生产
?
创立丰田生产方式的三位杰出的人物
• 丰田公司的奠基者：丰田佐吉（1867∽1930） • 63年的生涯中获得84项日本专利，提出35项实用方案，
在国际上获得了9个国家专利
浪 费!!!
到处都存在浪费 – 7种表现
最严重的浪费
不合格品的浪费 过量生产的浪费 等候加工的浪费 搬运的浪费
动作的浪费 库存的浪费 加工本身的浪费
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用精益的眼光去看待浪费（一）
▪ 过剩生产是最大的浪费。 ▪ 然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时
甚至受到赞扬。
背景
• 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；
• 但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放 弃重建公司的机会。
• 而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。
• 丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞 职员工”内容的重建方案。
• 在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重
丰田生产方式基本原则
丰田生产方式基本原则：
杜绝一切形式的浪费
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获得利润的方法
精益生产的思想基础：
彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整 体利润的增加。
丰田汽车的成功之道
丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造 企业其成功的答案就是:
精益生产
他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最 终产品及客户没有意义的行为，这就是
• 为了适应后工序的不均衡 • 由于错误的认识提高运转率或追求
表面的生产效率（前述） • 害怕生产线停止 • 作业人员过多 • 生产系统有问题
用精益的眼光去看待浪费（二）
▪ 生产现场最常见的浪费——等待。 ▪ 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精
益里被称为“手在等待的浪费”。
用精益的眼光去看待浪费（三）
(Plan) (Do) （Check） （Action）
(这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA）
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P (Plan) 计划
明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目
• 在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上，做工作计划。 • 针对上司委派的工作（问题）考虑对策,并反映到工作计划
3.后工序领取方式
确定的工艺定置区
自働化
1.加工完了马上停止 （不过量生产）
2.在各工序内实现产 品质量的创造
3.看板（KANBAN）
1.出现异常时，停机停 止作业
2.显示异常 （ANDON，显示屏）
3.临时对策和再发生防 止对策的制定和实施
丰田生产方式的二大支柱（二）
准时化（Just In Time） 必要的物品 必要的时候 必要的数量（进行生产及运送）
中。 • 考虑好优先顺序（根据重要度或紧急程度），采取有效的手
段及合理的工作顺序。 • 确认计划达到目的的可行性并且与上司、老员工商量。
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请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题 为什么会发生？考虑问题时要重复
5次“为什么”
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D (Do) 实施
按照计划目标作到切实执行
搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。
用精益的眼光去看待浪费（五）
▪ 最恶的浪费是过多库存的浪费 ▪ 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发
现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。 ▪ 在库数量是衡量企业经营力的尺子。
•革新理念：准时化生产—在装配生产线的各工序，只在必要
的时候，提供必要数量的必要零件，（每一道工序只在下一道 工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件），使生产 和输送在整条生产线上同时协调进行。
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丰田生产方式的创始人：大野耐一（1912∽1990） 生产工程师——丰田执行总裁(生产管理教父）
• 在31岁时：考虑给设备赋予类似人的“智能” • 在59岁时发明了丰田自动织机 • 革新理念：自働化生产—可以在故障（质量、安全、
生产、设备、人员）发生时使机器自动停止运转并引
起现场人员的注意
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日本国产汽车之父：丰田喜一郎
（1894∽1952）佐吉之子
•1930年发誓要用毕生的精力，制造出不亚于美国的轿车。 • 1938年11月3日成立了丰田公司
自働化（≠自动化） 后工序是前工序的上帝，有问题的 产品不能流入下工序 —产品质量是由各个工序创造的
准丰田生产方式自
时
动
化5S\标准作业化
第二部分
丰田高效工作方法—— PDCA工作法
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PDCA工作法
从接受工作开始，到完成工作主要要经历四个步骤
• 计划 • 实施 • 检查 • 总结
*在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工 指导的好机会，要用心按照上面①（向发出指示 的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、协 商”。
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丰田现场管理5S
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巨大的改善促进作
用逐渐为各国管理
界所青睐。
以丰田公司为核心
力量的一大批倡导
企业的推进使之活
1986年，首性本化5。S改
•
TPS在一定意义上讲是危机的产物。
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精益生产追求的目标
一、基本目标
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此， 最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。
精益生产追求的目标
•二、终极目标
•精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”
•(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产) •(2)“零”库存(Inventory•消减库存) •(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制) •(4)“零”不良(Quality•高品质) •(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率) •(6). “零”停滞(Delivery•快速反应、短交期) •(7).“零”灾害(Safety•安全第一)
• 丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职 务。
• 此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于 结束，丰田恢复正常生产。
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背景
• 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲 剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时 化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS 。
• 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 • 随时保持与相关部门的联系与沟通。 • 根据需要,中间定期或不定期向上司报告工作进展
情况。
• 如果情况有变，应重新讨论或修订计划。
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C (Check) 检查
是否达到目的？要定期进行评价与反馈 • 没有达到预期计划时要注意：
调查原因
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丰田生产方式的由来:
背景：
➢ 战后的日本，社会混乱、经济萧条。
➢丰田的经营状况很糟：49年底公司急需 2亿日元的过年周转 资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。
➢丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，
➢但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提 出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利 益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。
①向发出指示的人直接报告。
②根据需要，采用文件或笔记的方式报告
• 内容复杂时
• 有必要存档时
重
• 需要向其他相关人员汇报时
点
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③正确、简洁、完整地汇报
• 预告汇报题目。（如：“想就……事情向您进行 汇报”）
• 先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程 （5W2H）
• 不要将事实和意见混杂在一起。
高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更 可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。
用精益的眼光去看待浪费（六）
▪ 最没有价值的工作——动作的浪费 ▪ 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看
到到处存在的浪费动作。 ▪.时间是动作的结果------快与慢的分析。
用精益的眼光去看待浪费（七）
老员工进行确认、协商 • 在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，
应及时向上司汇报，进行协商
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②实施时（D） • 实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况进
行中间汇报
• 根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果 切实地汇报给上司、老员工
③工作结束时（C、A） • 工作结束时，应立即进行汇报