哇哈哈渠道分析

第三阶段：联销模式
20世纪90年代末，娃哈 哈淡出农贸市场，摒弃原有 的粗放式的营销路线，进而 开始编织自己的“联销体” 网络。
联销体是指制造商与销 售商通过协议规范自身行为 , 双方实现风险共担、利益共 享的经济联合体。
娃哈哈集团在联销体这一 分销渠道模式的建设上主要包 括以下内容: • 实施保证金奖励制度； • 对经销商销货定指标，年 终返利，未完成任务者动 态淘汰； • 区域销售责任制，使经销 商与各级批发商互不侵犯； • 逐级保障利润空间。
渠道主力 缺点
经销商。娃哈哈很重视经销商， 终端。康师傅深耕渠道，直接把握终端 经销商对哇哈哈的忠诚度也很高。 过度依赖经销商 成本高
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资金回笼速度快。娃哈哈的联销体系有效保证了资金健康流 动，规避了坏账、死账等的出现； 销售策略高效具体。由公司控制全部的销售策略，避免了各 地区各自混战局面，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益； 利益分配机制严格，保障经销商利益。严格的利益分配机制 保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。 防止窜货，加强信赖度。防窜货制度保证了经销商的利益， 从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商对公司的信赖； 销售网络监管有力，效率提升。公司对整个销售网络的完 全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
优势
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过于依赖宗庆后的个人领导力。目前，“联销体” 由 宗庆 后一人引领前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人； 终端掌控力薄弱。娃哈哈缺乏对零售商的直接控制力，不 利于娃哈哈与其竞争对手的竞争； 渠道层级的膨胀带来销售网络的臃肿。娃哈哈公司面对的 除 了 一级经销商和二级经销商，还有三级、四级经销商 ， 体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻 塞等一系列问题； 物流体系混乱造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的 物流平台 ， 产生 了 诸如“拼车”和“调运”问题，给整个 渠道网络的良性发展埋下隐患。 农村市场优势地位弱化，城市市场扩张乏力。 其 他 同 类 企 业逐渐进入其拥有的“农村”市场，而娃哈哈本身的品牌 劣势使其在城市扩张艰难。
总部 联 销 体 结 构 ： 总 部 —— 各 省 区 分 公 司——特约一级批发商——特约二级 批发商——二级批发商——三级批发 商——零售终端；
娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道 和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国 31 个省市选择了 1000 多家能控制一方的经 销商，其经销商已经遍布全国，甚至是农 村都能随处可见娃哈哈。从渠道结构图可 以看出：娃哈哈在每个省市都建立分公司， 以及一级、二级、三级经销商，经销商分 布比较广，各级之间的交流相互沟通取长 补短。
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1. 娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式， 其分销渠道的广度采取多渠道设计； 2. 娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃 哈哈的发展发挥了至关重要的作用，对我国饮料企业的发展具 有很好的借鉴意义； 3. 企业要进行渠道创新。企业技术和管理创新是企业核心竞争主 要的组成部分； 4. 企业应造就多赢利益均衡的稳定渠道。娃哈哈的成功是中国本 土文化与市场经济有机结合的成功。“联销体”模式，“以利 为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的 厂商关系。
2.情感沟通，以义统利： 与经销商共成长
娃哈哈对经销商信守 诺言，赢得了经销商的信任。
3.销地产
在产品的销售区域组 织生产，然后再当地销售， 降低了生产成本，减少销售 环节。
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康师傅厂家 经销商一三阶 KA/零售商 批发商一二阶 一阶零售商 消费者
大型厂商的渠道模式日渐趋同，多为 直营制+经销制，不同的地方在于天平两端 的重量不同。 康师傅更注重直营制的效率，大力缩 减渠道层级，使渠道扁平化。 其渠道精耕实施方式： • 中心城市设立直销点，大城市内设立 大型零售卖场； • 主要城市设立二级渠道，即通过经销 商直接出货给零售点； • 在新兴地区设立三级渠道，经销商经 一层批发商到达零售店。
省区分公司
特约一级批发商
特约二级批发商
二级批发商 三级批发商 零售终端
三级批发商 零售终端
1.增强渠道管理与控制：建立 共赢的联销体
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领导者问题
宗庆后是娃哈哈 的灵魂，“联销体” 的建立有一大部分是 建立在宗庆后的个人 能力和魅力上的。
品牌问题
娃哈哈建立之初 只是一个默默无闻的 民营企业，“联销体” 的导入可以弥补这一 缺憾；
资金问题
经销商的资金拖 欠问题使得本来财力 就不丰厚的娃哈哈雪 上加霜；
娃哈哈使 用联销体
第二阶段：自建渠道
渠道分析：邹润权、朱凡林
渠道对比：惠彬
合作
渠道优缺点：宿巧巧 启示和建议：李帅雪、李莎莎
谢 谢
汇报完毕
专业及农 贸市场兴起， 冲击了国营糖 酒公司原有的 渠道网络
90年代中期，娃哈 哈与各地市场中的大户 联手编织起新的渠道网 络，娃哈哈营销重心下 移，渗透到各个地域；
经销商与 厂商关系微妙， 出现7 年到 20 世纪 90 年代， 以三大国有商业主渠道内的 大型批发企业为营销渠道来 销售公司的产品。解决了自 身销售力量不足的问题；
渠道的 现状
终端控制能力的薄弱，缺乏对 零售商的控制； 缺乏良好的物流管理平台； 同类产品营销渠道慢慢接近， 与世界著名企业品牌差距拉大。
改进 意见
将销售体系规范化、制度化 其逐渐摆脱“人治”的阴影； 促进渠道的扁平化、深度化发展； 进一步完善产品配送体系； 加强品牌建设,建立起品牌资产； 加强对一二线，高端商超渠道控 制力。 使
渠道结构案例分析
第五小组成员：
惠 彬、邹润权 宿巧巧、李帅雪 李莎莎、朱凡林
目录
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• 杭州娃哈哈集团有限公司成立于 1987年； • 它是中国规模最大、效益最好的饮 料企业； • 主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸 饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食 品、罐头食品、休闲食品等 8 大类 100多个品种的产品； • 娃哈哈的渠道模式为联销体。
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娃哈哈
渠道名称 联销体
康师傅
通路精耕
渠道广度类别
渠道长度 特点
厂商、批发商、零售商
三级以上 1.构建稳定有序的共享网络， 实现品牌的联动效应； 2.销售与管理融为一体。
厂商、批发商、零售商 + 厂商、零售商
三级及以内 1.分销机构多，渠道种类多， 市场分布广； 2.分销的物流任务重，零售点是渠道的 主力军。