营销渠道案例分析
星巴克渠道案例分析报告
对星巴克的建议
01
02
03
04
继续加强线上渠道建设，提高 用户体验和服务质量。
优化线下门店布局，提高门店 运营效率和服务水平。
加强多渠道整合，实现线上线 下无缝衔接，提高客户满意度。
关注市场变化和消费者需求变 化，及时调整渠道策略。
对其他企业的启示
重视多渠道布局，以满足不同消费者 的需求。
优化线下门店布局和服务质量，提升 消费者体验。
强化品牌形象 星巴克注重在中国市场强化品牌形象，通过高品 质的产品和优质的服务，提升消费者对品牌的认 同感和忠诚度。
本地化营销策略 星巴克针对中国市场的特点，采取了本地化的营 销策略，如与当地知名品牌合作、推出符合中国 消费者口味的新品等。
星巴克在欧洲市场的渠道策略
01
重视咖啡文化
欧洲市场对咖啡文化有着深厚的底蕴，星巴克通过在欧洲市场开设直营
星巴克成立于1971 年，是全球最大的咖 啡连锁品牌之一。
星巴克在全球范围内 拥有超过28,000家门 店，覆盖170多个国 家。
星巴克以提供优质咖 啡和舒适的环境为特 色，致力于创造“第 三空间”。
星巴克的业务模式
直营模式
星巴克采用全球统一的直营模式，确 保产品质量和服务标准的一致性。
全球供应链管理
品质控制
尽管是特许经营店，星巴 克仍需确保产品和服务质 量符合品牌标准。
线上销售渠道
官方网站
星巴克官方网站提供在线点餐、 预约取餐等服务，方便顾客在线
购买。
移动应用程序
星巴克推出移动应用程序，顾客可 在线点餐、支付、获取优惠信息等， 提升购物体验。
电子商务合作
星巴克与电商平台合作，如美团、 饿了么等，将产品销售扩展到更多 渠道。
营销渠道拓展案例分析
营销渠道拓展案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业如何拓展营销渠道并提升市场份额成为了一个极为重要的问题。
本文将通过对某公司营销渠道拓展案例的分析，来探讨营销渠道拓展的重要性，并进一步分析该案例中所采取的策略和取得的效果。
一、案例背景某公司是一家以生产高端家电产品为主的企业，在市场上拥有一定的知名度和市场份额。
然而，由于市场竞争的加剧以及消费者需求的不断变化，该公司意识到需要拓展更多的营销渠道来满足市场需求，并进一步扩大销售规模。
二、渠道选择在营销渠道拓展的过程中，某公司采取了多种策略来达到最大的效果。
首先，他们选择了与大型电器连锁店合作，通过与这些知名连锁店的合作，使得产品能够更加容易地接触到潜在消费者。
其次，该公司还选择了在线销售平台作为拓展渠道的一部分，通过与电商平台合作，使产品能够更好地触达到互联网用户。
此外，某公司还积极开展线下推广活动、参加行业展会等，进一步提升市场知名度和产品美誉度。
三、渠道管理拓展了新的营销渠道之后，某公司面临着更加繁杂的渠道管理任务。
为了确保不同渠道之间的协调合作，该公司建立了一个专门的渠道管理团队，负责与各合作伙伴进行沟通和协调。
他们还制定了一系列的渠道管理策略，包括制定统一的价格政策、建立供应链管理体系、并定期与合作伙伴进行业务培训和知识分享等。
这些措施都为渠道管理提供了有力的保障。
四、效果分析通过营销渠道拓展，某公司取得了可观的效果。
首先，销售额得到了明显的增长，市场份额也相应提升。
其次，产品的知名度和美誉度得到了显著提升，品牌价值得到了有效的提升。
此外，由于与大型电器连锁店和电商平台的合作，产品进一步扩大了销售范围，覆盖了更多的潜在消费者。
在渠道管理方面，某公司不断优化和改进渠道管理策略，提高了渠道运营效率和产品供应链的稳定性。
五、结论通过以上案例分析可以看出，营销渠道拓展对于企业的发展至关重要。
随着市场的竞争日益加剧，仅凭有限的渠道很难满足消费者的需求。
市场营销渠道案例分析
市场营销渠道案例分析案例：阿里巴巴，线上线下一体化的市场营销渠道阿里巴巴是中国著名的电子商务公司，其成功的市场营销渠道是其持续发展的关键。
阿里巴巴积极开拓线上线下一体化的市场营销渠道，并通过多种手段进行产品流通和信息传递。
其次，阿里巴巴积极推动线上线下的融合，通过线上支付、线下取货的方式为消费者提供更好的购物体验。
消费者可以在网上购买商品后选择到实体店铺自提，也可以在实体店铺试穿、试用后再在线上下单。
这一融合的模式让消费者更加方便快捷地购买商品，同时也提升了实体店铺的销售额。
此外，阿里巴巴还通过线下活动和推广来增加品牌曝光和市场影响力。
例如，阿里巴巴会主办线下的购物节、展览等活动，吸引了大量的消费者前来参与。
这样的活动既可以增加销售额，也可以提升品牌形象。
通过以上的市场营销渠道，阿里巴巴成功地吸引了大量的消费者，提高了销售额和市场份额，成为中国最大的电商企业之一、其成功的原因有以下几点：首先，线上线下一体化的市场营销渠道能够满足消费者多样化的购物需求。
无论是线上购物还是线下购物，消费者都能够享受到便利和快捷的购物体验。
这样的多元化经营模式能够吸引更多的消费者选择阿里巴巴的平台进行购物。
其次，线上线下一体化的市场营销渠道可以提高企业的销售额和市场份额。
通过线下实体店铺和线上电商平台的相互促进，阿里巴巴能够覆盖更广泛的消费群体，提高产品的销售量和市场占有率。
最后，线上线下一体化的市场营销渠道能够提升企业的品牌形象和市场影响力。
通过线下活动和推广，阿里巴巴能够增加品牌曝光度，吸引更多的消费者和合作伙伴，进一步提升企业的市场影响力。
总结起来，阿里巴巴成功的市场营销渠道选择是基于其理解消费者需求和市场趋势的基础上，通过线上线下一体化的方式满足了多样化的购物需求。
这种整合性的经营模式能够提高销售额和市场份额，增强品牌形象和市场影响力。
其他企业可以从阿里巴巴的成功经验中借鉴，选择适合自身发展的市场营销渠道，提升市场竞争力。
渠道合作营销的成功案例分享
渠道合作营销的成功案例分享渠道合作营销是一种通过多个渠道之间的协同合作，以实现资源共享、品牌互推、客户重叠等多方面优势的市场营销方式。
随着市场竞争的日益激烈，企业在进行市场推广时常常无法单靠自身的力量，寻求与其他企业或者品牌的合作就显得尤为重要。
本文将针对渠道合作营销的具体成功案例进行深入分析，从中提炼出可供借鉴的经验和教训。
成功案例一：可口可乐与饼干制造商的联合促销可口可乐作为全球最大的软饮料公司，一直以来都在寻找与其他品牌合作进行联合促销，以提高产品销量和品牌曝光度。
在某一年，可口可乐与一家知名饼干制造商进行了联合促销。
双方共同推出了以“快乐共享”为主题的促销活动，活动内容涵盖了线上线下的多种推广方式，包括：跨品牌捆绑销售：消费者购买可口可乐时，可以以优惠价格获得饼干，增强了消费者购买动机，同时提升了两个品牌在购物篮中的出现率。
社交媒体互动：活动期间，消费者通过社交媒体分享他们与朋友一同享用可口可乐和饼干的美好时光，并使用特定话题标签。
在这个过程中，活动吸引了大批用户参与，提高了品牌在年轻群体中的关注度。
赠品设计：联合促销期间，客户还可以获得专门设计的生活用品，如时尚饮料杯等，进一步提升了活动的吸引力。
通过这一系列跨界合作、线上线下结合的方式，该联合促销活动大幅提升了两家公司的销量，将原本各自单打独斗的市场份额有效整合，实现了双赢局面。
最终，可口可乐和饼干制造商都收获了显著的收益提升，并且增强了品牌间的战略联系。
成功案例二：美团与酒店业者的深度合作美团作为中国最大的生活服务平台之一，与酒店业者展开了广泛而深入的合作。
这一策略不仅使美团迅速占领市场，同时也给许多中小型酒店带来了新机遇。
具体措施如下：线上预订平台搭建：美团利用其庞大的用户群体，为酒店业者提供了一个强大的在线预订平台。
酒店业者可以通过美团平台轻松管理房源、价格并进行实时监控。
此外，美团积极为每家酒店提供个性化推广方案，使其更具优势。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
营销渠道案例策划书范文3篇
营销渠道案例策划书范文3篇篇一《营销渠道案例策划书范文》一、项目背景[具体产品或服务]在市场上具有一定的竞争力，但目前的营销渠道存在一定局限性，无法充分覆盖目标客户群体，影响了产品或服务的市场占有率和销售业绩。
为了拓展市场，提升品牌知名度和销售业绩，需要制定一套全新的营销渠道策略。
二、目标市场分析1. 目标客户群体：[详细描述目标客户的特征、需求、消费习惯等]。
2. 市场规模及潜力：[分析市场的现有规模以及未来的增长潜力]。
3. 竞争状况：[列举主要竞争对手及其营销渠道策略]。
三、营销渠道策略1. 线上渠道建立官方网站，优化网站内容和用户体验，提供产品或服务的详细信息、在线购买功能等。
利用社交媒体平台，如、微博、抖音等，进行品牌推广和产品宣传，吸引潜在客户关注。
与电商平台合作，开设官方旗舰店，拓展销售渠道。
2. 线下渠道拓展传统经销商渠道，与各地经销商建立合作关系，提高产品或服务的市场覆盖面。
开设品牌专卖店或体验店，提供产品展示、试用和销售服务，增强客户的购买体验。
参加行业展会和活动，展示产品或服务，与潜在客户进行面对面交流。
3. 合作伙伴渠道与相关行业的企业建立合作伙伴关系，如与家装公司合作推广家居产品，与旅行社合作推广旅游服务等。
通过合作开展联合营销活动，扩大品牌影响力和销售机会。
四、渠道管理与维护1. 建立完善的渠道管理制度，明确各渠道合作伙伴的权利和义务，规范合作流程。
2. 定期对渠道合作伙伴进行培训和指导，提高其销售能力和服务水平。
3. 加强对渠道的监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，确保渠道的顺畅运行。
五、营销推广计划1. 线上推广制定社交媒体推广计划，定期发布优质内容，吸引粉丝关注和互动。
开展网络广告投放，如搜索引擎广告、社交媒体广告等，提高品牌知名度和产品曝光度。
举办线上促销活动，如限时折扣、满减优惠等，刺激客户购买。
2. 线下推广在重点区域投放户外广告，如公交车站、地铁站等，提高品牌知名度。
营销渠道策略的案例分析
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。
案例二：安利在中国的渠道转型[2]
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。
市场营销中的渠道管理失败案例
市场营销中的渠道管理失败案例一、引言市场营销中的渠道管理是企业成功的关键因素之一。
渠道管理的失败可能导致产品无法顺利流通，影响销售和品牌形象。
本文将通过分析几个具体的市场营销中渠道管理失败的案例，探讨其失败原因并总结经验教训，为企业提供参考借鉴。
二、案例分析2.1 案例一：公司A的零售渠道管理失败在公司A的市场战略中，零售渠道是主要销售渠道之一。
然而，由于渠道管理不当，导致销售情况不如预期。
主要问题如下：1) 销售点选择不当：公司A没有对目标消费者的需求进行充分的市场调研，将销售点选在了人流稀少的地方，导致销售额下滑。
2) 渠道合作关系不紧密：公司A与零售商的合作关系不够紧密，缺乏持续的沟通和合作，导致产品陈列和推广不到位。
2.2 案例二：公司B的在线渠道管理失败公司B是一家电子产品制造商，主要通过在线渠道进行销售。
然而，由于渠道管理不善，公司B陷入了困境。
具体问题如下：1) 网络推广不足：公司B的产品没有进行有效的网络推广，导致在竞争激烈的电子产品市场中无法吸引足够的消费者关注。
2) 物流配送问题：公司B的物流配送存在延迟和丢失等问题，导致客户对产品的不满意度增加，进而影响了品牌形象。
三、失败原因分析3.1 缺乏市场调研上述案例中，市场调研是导致渠道管理失败的一个主要原因。
在市场营销中，了解目标消费者的需求和喜好对于渠道的选择至关重要。
缺乏市场调研会导致渠道的选择不当，销售情况不佳。
3.2 沟通合作不够紧密渠道管理的成功与否，与企业与渠道合作伙伴的沟通和合作有着密切的关系。
如果缺乏持续的沟通和合作，渠道商很难做到最佳的产品陈列和推广，从而影响销售。
3.3 网络推广和物流配送问题在现代市场营销中，网络推广和物流配送是不可忽视的因素。
如果企业在网络推广方面不够出色，很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。
另外，物流配送问题也直接影响客户体验和品牌形象。
四、经验教训与启示渠道管理的失败经验教训值得我们深思和总结，下面是几点启示：1) 市场调研至关重要：企业在选择渠道和制定销售策略前，必须充分了解目标消费者的需求和市场状况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营销渠道案例分析营销渠道案例分析【篇一：营销渠道案例分析】客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。
”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。
1.广告宣传投入大。
改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。
据调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc 将销往以中国和印度为代表的发展中国家。
“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。
”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。
2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。
但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。
1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。
（2）与香港伟仕合作。
2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。
3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他it生产商一样的渠道分销法。
双渠道模式黄金三原则——摒弃库存picturea.以信息代替库存：（1）直销与分销的区别，主要是“库存因素”。
传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的零库存。
而戴尔所谓要摒弃库存其实说过了头，绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。
以信息代替存货。
与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
【篇二：营销渠道案例分析】案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。
批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
其销售渠道的组织结构如图1 所示。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力` 图1 美的模式的销售渠道二、海尔模式零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。
海尔的销售渠道结构如图2 所示。
图2 海尔模式下的销售渠道三、格力模式厂商股份合作制格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况有节制地上下浮动。
格力的销售渠道结构如图3 所示。
图3 格力模式下的销售渠道四、志高模式区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998 年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001 年的30 万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。
志高模式的特点在于对经销商的倚重。
志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。
这个总代理商可能是一家公司，也可能由2 3 家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。
志高的销售渠道结构如图4所示。
图4 志高模式下的销售五、苏宁模式前店后厂南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990 年到2001 年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。
从2000 年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立电连锁经营企业，并在2001 年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。
苏宁的销售渠道结构如图10-5 所示。
六、各种模式的综合比较(见表1) 渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱苏宁模式最高很小很低无很弱七、对不同渠道模式的适应性分析以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢?或者说是上述几种渠道模式，究竞适应哪些情形呢?表2 中有一概括性比较。
资本管理能力企业目标品牌地位市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大成熟期美的模式无影响较强专业化均可成长期格力模式无影响一般专业化均可整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小成长期苏宁模式少无较短弱小成熟期思考讨论题1．试评美的、海尔和格力营销渠道结构各自的优缺点。
2．从渠道融资能力、管理难度、品牌价值以及发展潜力等方面比较美的、海尔和格力的渠道控制。
价格案例分析【案例1】上海、青岛、深圳：手表定价各有高招1 998 年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。
当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不见好转。
行家估计，手表市场萎缩已成定局。
因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表大放血甩卖。
上海是全国钟表行业的大哥，各地厂家都盯着上海，探听上海会不会降价。
得到的回答是：不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，侬放心。
大家听说上海不降，都放心挂出了自己的老牌价。
订货会开了两天，商家在会上转来转去，只看样品，问价格，不订货，厂家直发愁。
大家还没愁完，第三天一早，就被这样一条消息弄懵了：所有上海表降价30%以上。
有的上海表降价一半。
30%！谁赔得起？！各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。
厂长不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。
待研究、请示完毕，又是两三天过去，上海人已把生意做完了。
各厂家纷纷叫惨，都责怪上海不够大哥，但已无法挽回败势。
订货会后，各厂家都不服输，纷纷寻求对策。
青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为顾客会认为便宜没好货。
该厂智囊团算了一笔账：青岛生产的铁锚牌手表，每块原价80 元，如果降价，一块表顶多只能赚1~2 元，要将100 多万块表卖出去实在太难；如果不降，每块表可赚30 来元，售出6~7 万块表，基本上能将100 万块的利润拿回。
他们选择了后者，有意在电视上做了不降价的广告，效果不错，而其他很多厂家都步上海的后尘，结果大亏。
如重庆钟表公司，一年就亏损了600 多万元。
与此同时，深圳的天霸表更是大爆冷门：每块表从124 元上涨到185 元。
他们的策略是不断在样式上求新，在质量上求精，求一次价格就涨一次。
他们以地毯般轰炸进行广告宣传，不仅在国内消费者中树立了良好产品形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。
那一年，天霸表究竟赚了多少，只有他们自己清楚，反正从市场上看，天霸表是相当走俏的。
思考题：1、定价目标与定价方法、策略之间的关系怎样？2、你是否认为，在本案例中，除上海、青岛、深圳外，手表厂商的定价策略还有第四种可能成功的选择？如果有，是什么？3、本案例是否为处于衰退期的产品定价策略提供新的思路？【案例2】一个珠宝定价的有趣故事位于深圳的异彩珠宝店，专门经营由少数民族手工制成的珠宝首饰。
位于游客众多，风景秀丽的华侨城（周围有著名的旅游景点：世界之窗，民族文化村，欢乐谷等），生意一直比较稳定。
客户主要来自两部分：游客和华侨城社区居民（华侨城社区在深圳属于高档社区，生活水平较高）。
几个月前，珠宝店店主易麦克特（维吾尔族）进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。
与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。
就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。
有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。
不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。
与以前的进货相比，易麦克特认为这批珍珠质宝石制成的首饰的进价还是比较合理的。
他对这批货十分满意，因为它比较独特，可能会比较好销。
在进价的基础上，加上其它相关的费用和平均水平的利润，他定了一个价格，觉得这个价格应该十分合理，肯定能让顾客觉得物超所值。
这些珠宝在店中摆了一个月之后，销售统计报表显示其销售状况很不好，易麦克特十分失望，不过他认为问题原因并不是在首饰本身，而是在营销的某个环节没有做好。
于是，他决定试试在中国营销传播网上学到的几种销售策略。
比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。
因此，他把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店入口的右手侧。
可是，当他发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色。
她认为应该在一周一次的见面会上与员工好好谈谈了。
他建议销售小姐花更多的精力来推销这一独特的产品系列，并安排了一个销售小姐专门促销这批首饰。
他不仅给员工们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。
不幸的是，这个方法也失败了。
就在此时，易麦克特正准备外出选购产品。
因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，他急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。
他决心采取一项重大行动，选择将这一系列珠宝半价出售。
临走时，他给副经理匆忙地留下了一张字条。
告诉她：调整一下那些珍珠质宝石首饰的价格，所有都1/2 。
当他回来的时候，易麦克特惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。
我真不明白，这是为什么，他对副经理说，看来这批首饰并不合顾客的胃口。