华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322(1).doc
华电煤业集团有限公司管理费用定额管理办法(试行)
华电煤业集团有限公司管理费用定额管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步加强公司各项费用管理，根据《中国华电集团公司管理费用定额管理办法》，《华电煤业集团有限公司煤炭生产企业全面预算管理实施细则》等，制定本办法。
第二条公司费用定额标准包括公司本部五项经费定额标准，煤炭、电力、物流、运销、化工生产企业管理费用、销售费用定额标准，基建单位、筹备处、分公司管理费用定额标准。
第三条费用定额与预算遵循“三个一致”的原则，即定额主体与预算主体保持一致，定额的统计口径与预算执行核算保持一致，定额考核与预算考核保持一致。
第四条公司费用定额是费用预算的基础，各单位费用预算考核和控制标准实行定额和预算孰低原则，当定额高于预算额度，要进行定额调整。
第五条公司费用定额实行逐级管控模式，本部核定下级单位费用定额，下级单位在本部下达的定额范围内，细化编制本单位的费用定额，费用定额的编制要求细化到定额主体、支出项目、支出期间、执行标准、额度。
定额编制情况报公司本部备案。
第六条本办法适用于公司本部及系统各单位。
第二章公司本部五项经费定额标准第七条公司本部管理费用主要包括：五项经费（办公费、差旅费、会议费、业务招待费、运输费）、材料及低值易耗品、职工薪酬、保险费、折旧摊销费、租赁费、物业费、修理费、取暖费、中介机构费用等。
第八条五项经费按定额核定，其他管理费用根据实际情况核定。
第九条办公费、差旅费、会议费、业务招待费四项费用执行集团公司下达的定额标准，分定额基数和人员费用两类核定。
（一）定额基数：按照200万元/年核定。
（二）人员费用=公司本部上年末实际人数×9万元/人·年第十条运输费包括车辆的燃油费、修理费、保险费、过路过桥费、停车费等费用。
运输费按车辆配置核定，车辆配置按《华电煤业集团有限公司企业负责人职务消费管理办法》（华电煤业办〔2014〕20号）核定，每个公司级领导为10万元/年，总经理助理、副总师为8万元/年，每个部门为5万元/年。
精益化管理指导手册—通三防
精益化管理指导手册—通三防(总62页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--精益化管理指导手册一通三防部分编制：审核：科长：通风副总：总工程师：神华宁夏煤业集团公司石槽村煤矿二○一三年九月第一章一通三防精益化目标分析 ................................................................... 错误!未定义书签。
对标找差距 ...................................................................................................... 错误!未定义书签。
生产、服务效率差距.................................................................................. 错误!未定义书签。
成本控制差距.............................................................................................. 错误!未定义书签。
确定目标 .......................................................................................................... 错误!未定义书签。
服务效率目标.............................................................................................. 错误!未定义书签。
成本控制目标.............................................................................................. 错误!未定义书签。
煤炭集团精益化管理实施方案
神东煤炭集团精益化管理实施方案为更好地应对煤炭市场形势，结合公司“找抓促”和“管理提升”活动，认真总结提炼上湾煤矿和维修中心一厂在精益化管理方面取的成果和经验，运用精益管理的思想和方法，提高效率，增加效益，实现公司利益最大化，全面提升公司管理水平，特制定本方案。
一、开展精益化管理的重要意义开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，“建设世界一流煤炭企业”的重要步骤和必经阶段；是实现公司挖潜增效的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升公司经济效益的必然选择。
二、指导思想、活动主题和工作原则（一）指导思想围绕公司“提高四化五型发展水平，创建世界一流煤炭企业”战略目标，从基层、基础、基本功入手，对标杆、补短板、求实效，深入开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，减少浪费，提高效率，提升管理水平和经济效益，促进公司持续、稳定、健康发展。
（二）活动主题以“管理提升”活动为载体，强化基础管理，优化工艺流程，积极推进“6S管理”，挖潜增效，不断提升“四化五型”发展水平，建设世界一流煤炭企业。
（三）工作原则1.坚持实事求是。
全面剖析、诊断各实施单位生产运营过程中面临的突出问题与短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。
2.转变思想观念。
实现管理模式从粗放型向集约型转变，减少浪费，提高效率，增加效益。
3.认真学习借鉴。
从公司层面到班组单元，全方位、多层面，对标借鉴系统内外的精益化管理实践，融合提炼，形成适合自身特点的精益化管理方法。
4.抓住主要矛盾。
针对各实施单位生产和管理的关键环节，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为重点，扎实开展消除浪费和挖潜提效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。
5.坚持循序渐进。
从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。
煤炭集团精益化管理实施方案
神东煤炭集团精益化管理实施方案为更好地应对煤炭市场形势，结合公司“找抓促”和“管理提升”活动，认真总结提炼上湾煤矿和维修中心一厂在精益化管理方面取的成果和经验，运用精益管理的思想和方法，提高效率，增加效益，实现公司利益最大化，全面提升公司管理水平，特制定本方案。
一、开展精益化管理的重要意义开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，“建设世界一流煤炭企业”的重要步骤和必经阶段；是实现公司挖潜增效的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升公司经济效益的必然选择。
二、指导思想、活动主题和工作原则（一）指导思想围绕公司“提高四化五型发展水平，创建世界一流煤炭企业”战略目标，从基层、基础、基本功入手，对标杆、补短板、求实效，深入开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，减少浪费，提高效率，提升管理水平和经济效益，促进公司持续、稳定、健康发展。
（二）活动主题以“管理提升”活动为载体，强化基础管理，优化工艺流程，积极推进“6S管理”，挖潜增效，不断提升“四化五型”发展水平，建设世界一流煤炭企业。
（三）工作原则1.坚持实事求是。
全面剖析、诊断各实施单位生产运营过程中面临的突出问题与短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。
2.转变思想观念。
实现管理模式从粗放型向集约型转变，减少浪费，提高效率，增加效益。
3.认真学习借鉴。
从公司层面到班组单元，全方位、多层面，对标借鉴系统内外的精益化管理实践，融合提炼，形成适合自身特点的精益化管理方法。
4.抓住主要矛盾。
针对各实施单位生产和管理的关键环节，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为重点，扎实开展消除浪费和挖潜提效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。
5.坚持循序渐进。
从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。
华电煤业集团有限公司煤炭企业“三制”管理办法(试行)
华电煤业集团有限公司煤炭企业“三制”管理办法（试行）第一章总则第一条为了规范公司煤炭企业交接班管理、巡回检查管理和设备定期检修、试验与切换工作，切实提高煤矿机电设备管理水平，保障煤矿安全生产，依据《煤矿安全规程》、《电力安全工作规程》等有关规定，制定本办法。
第二条“三制”是指交接班制度、巡回检查制度和设备定期检修、试验与切换制度。
第三条本办法适用于公司系统煤炭企业。
第二章组织与职责第四条公司机电管理部是“三制”管理的归口部门，负责相关管理制度制订和业务指导工作，总结系统内先进经验和做法并进行推广实施，负责“三制”管理的持续改进。
第五条公司机电管理部、生产技术部和安全监察局负责对各煤炭企业“三制”执行情况进行监督检查。
第六条各煤炭企业是“三制”管理工作的执行和实施主体，主要职责有：（一）全面负责本企业“三制”制度、标准的制定和完善等管理工作，并严格贯彻执行；（二）负责“三制”执行情况的日常管理与考核工作；（三）对“三制”执行过程中发现的设备运行异常、检修维护质量和消缺及时性负责。
第三章交接班制度第七条交接班是指为了保证煤矿各安全生产运营系统连续正常运行，生产、运行各岗位人员工作的移交和接替。
第八条交接班必须做到严谨、周密、严肃认真、上下衔接，交接形式以书面文字为准，必要的口头交代必须语言规范、清晰、明确。
第九条交接班应做到：十交：交任务、交安全、交指示、交操作情况、交质量、交记录资料、交仪器设备、交工具、交存在问题、交措施；五不交：操作不稳不交、记录不全不交、需整改的问题未整改不交、卫生不好不交、工具不全不交；五清：看清、讲清、问清、查清、点清；两交接：现场交接、实物交接。
第十条各煤炭企业要按照本制度的要求，制定本企业各岗位、工种的交接班制度及实施细则，细则中应包括以下内容：（一）交接班制度要明确交接班前各岗位人员的检查时间、线路、项目、标准；（二）交接班过程要做到交接双方相互制约、相互监督；（三）交班前半小时、接班后15分钟内一般不进行生产系统重大调整、设备重大操作等，事故处理及其他特殊情况除外；（四）明确交接班的主要内容，做到“交班交的清楚，接班接的满意”，包括人员情况、设备运行状况、故障及处理情况、安全状况以及公用设施、台账、器具及文明卫生情况和需要说明的其他事项等；（五）交班者应认真填写各种记录和如帐，做好环境卫生工作，主动向接班者介绍设备运行情况，必须实事求是，不得隐瞒，否则发生事故由交班者承担；（六）接班人员应提前十五分钟进入工作地点，对所有设备运行情况及卫生状况做全面检查，认真查阅运行日志，询问当班人员设备的运行情况；（七）接班者在检查中发现异常情况，应由交班者处理，如接班者愿意接班，可由接班者接班后继续处理，对异常情况及处理结果应在交接班记录本上作详细说明并按规定程序上报。
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322.doc
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲二〇一六年三月目录一、精益化管理的概念 (1)二、开展精益化管理的重要意义 (1)三、指导思想和工作原则 (2)（一）指导思想 (2)（二）工作原则 (2)四、总体目标 (3)五、成立推行机构 (4)（一）精益化管理领导小组职责 (4)（二）精益化管理办公室职责 (5)六、精益化管理推行步骤 (6)七、精益化管理体系 (7)（一）安全管理模块 (9)（二）生产组织模块 (9)（三）设备效率模块 (10)（四）煤炭销售模块 (13)（五）工程建设模块 (15)（六）物资管理模块 (16)（七）信息化建设模块 (17)（八）队伍建设模块 (17)（九）投资规划管理模块 (20)（十）财务管理模块 (23)（十一）监察审计模块 (28)（十二）7S模块 (31)（十三）科技创新模块 (31)（十四）行政办公模块 (32)（十五）精益文化模块 (33)八、构建保障体系 (34)（一）组织机构保障 (34)（二）制度体系保障 (34)（三）考核体系保障 (34)（四）精益文化体系保障 (35)（五）人力资源保障 (35)（六）创新体系保障 (35)九、保障措施 (36)（一）一把手工程，全员参与 (36)（二）编制实施方案，逐步开展实施 (36)（三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)一、精益化管理的概念精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。
20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。
但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。
为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。
华电煤业集团有限公司煤质管理办法
华电煤业集团有限公司煤质管理办法第一章总则第一条为了加强公司煤炭产品质量的监督管理，提高产品质量水平，明确产品质量责任，生产高质量、洁净的煤炭产品，特制定本办法。
第二条本办法所称煤质管理，主要包括煤炭生产加工煤质管理（基本要求、井工矿、露天矿、洗煤厂的煤质管理），煤炭装车运输储存销售煤质管理（基本要求、煤场、装车站、铁路运输、汽车运输、外购煤及销售部门煤质管理），煤炭质量监督和检测管理及煤质信息网络化管理。
第三条本办法适用于公司系统全资、控股煤矿企业，托管煤矿以及上述企业所属洗煤厂（以下简称“各单位”）。
第四条各单位承担煤炭产品质量责任。
第五条各单位应把提高煤炭产品质量纳入本单位的管理和发展规划中，加强对煤质的统筹规划和组织领导，引导、督促各生产、销售单位加强煤质管理，提高煤质。
第六条各单位应开展质量教育活动，增强全体员工质量意识，确保煤质管理措施的落实。
第七条各单位要根据本办法，建立健全本单位内部煤质管理办法或实施细则并上报公司生产技术部备案。
第二章组织与职责第八条公司生产技术部负责审核煤质管理中长期发展规划，审定煤质指标，监督检查煤质管理制度的执行情况，推进煤炭提质加工技术的进步和应用，协同有关部门研究解决煤质管理工作中的问题。
第九条各单位均应建立健全内部煤炭产品质量管理制度，严格实施岗位质量规范、质量责任以及相应的考核、奖罚办法。
第十条各单位成立煤质管理机构，负责煤炭生产、洗选加工、储装运的煤质管理、提质加工和产品结构优化工作，对本单位内部的煤质进行检查和考核。
第三章煤炭生产加工煤质管理第十一条煤炭生产加工煤质管理基本要求：（一）以经济效益为中心，面向生产一线和煤炭市场开展煤质管理和加工工作；（二）根据煤炭市场形势，优化煤炭产品结构，确定煤炭产品种类；（三）围绕公司批准的煤质考核指标组织煤炭生产。
第十二条井工矿煤质管理（一）设计过程中的煤质管理1．煤质管理人员参与采掘工作面的规划设计、接续安排及作业规程的审批；2．掘进巷道设计，应尽量避免半煤岩巷掘进，如果必须进行半煤岩巷掘进，煤、矸石应尽可能分运，避免大量矸石进入煤流；3．工作面的接续设计应保证煤质合理匹配，尽量使煤炭产品质量稳定；4．工作面设计及制订的作业规程必须制定煤质管理措施，防止外来水分、矸石和杂质的混入。
精益化管理措施
精益化管理实施方案一、指导思想紧紧围绕我矿将精益化管理纳入“五型企业”管理要求，从增产增收、提质提效、降耗降费等措施入手，坚定信心，扎实苦干，努力提质降耗，减少浪费，提高效率，提升管理水平和经济效益，促进矿井持续、稳定、健康发展。
二、活动主题转变管理理念，推进精益思想，促进机电设备安全高效运行。
三、组织机构为加强我队精益化管理组织领导，充分发挥各班组积极性，成立精益化管理实施领导小组：组长：成员：领导小组职责：1、研究制定我队精益化管理实施方案，召开职工动员会，宣传和讲解实施精益化管理的重要意义。
2、审定机电队精益化管理实施方寒，指导各班组认真开展精益化管理工作3、负责配合矿精益化管理领导小组开展各项工作。
4负责将精益化管理纳入到我队“五型员工”绩效管理考核。
四、活动目标通过开展精益化管理活动，做到“生产组织安排精炼、管理运行精益、设备运行精良、设备检修精细、人员技能精通”，使我队管理水平再上新台阶确保我队机电设备安全高效运行，检修的设备确保完好率95%以上。
五、实施方案我队组织班组长及区队管理人员进行研究分析，面对集团公司当前的经济形势，针对目前日益严峻的煤炭市场形势和经营运行中出现的问题，我们应该认清形势，从精益化管理、增产增收、提质提效、降耗降费等措施入手，坚定信心，扎实苦干，努力提高我队精益化管理水平。
为此，我队把精细管理、节能降耗、修旧利废作为今后工作的一个重点，采取以下措施严抓细管，把精益化管理工作向纵深推进。
一、认清形势制定目标措施，明确节能降耗目标责任。
按照矿、处以班组为节能重点的管理定位，分别制定相应的节能管理办法，本着“统一领导、分级管理、分工负责”的原则，将精益化管理指标分解班组归口管理，并纳入绩效管理考核，使之责任明确、目标清晰。
二、加大宣传力度，强化全员精益化管理意识。
进一步强化全员节能降耗意识，提高对在当前认真做好精益化管理工作的重要意义的认识。
精益化管理是集团公司在当前形势下的一项重要举措，是我们每个职工干部的共同责任。
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华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲二〇一六年三月目录一、精益化管理的概念 (1)二、开展精益化管理的重要意义 (1)三、指导思想和工作原则 (2)（一）指导思想 (2)（二）工作原则 (2)四、总体目标 (3)五、成立推行机构 (4)（一）精益化管理领导小组职责 (4)（二）精益化管理办公室职责 (5)六、精益化管理推行步骤 (6)七、精益化管理体系 (7)（一）安全管理模块 (9)（二）生产组织模块 (9)（三）设备效率模块 (10)（四）煤炭销售模块 (13)（五）工程建设模块 (15)（六）物资管理模块 (16)（七）信息化建设模块 (17)（八）队伍建设模块 (17)（九）投资规划管理模块 (20)（十）财务管理模块 (23)（十一）监察审计模块 (28)（十二）7S模块 (31)（十三）科技创新模块 (31)（十四）行政办公模块 (32)（十五）精益文化模块 (33)八、构建保障体系 (34)（一）组织机构保障 (34)（二）制度体系保障 (34)（三）考核体系保障 (34)（四）精益文化体系保障 (35)（五）人力资源保障 (35)（六）创新体系保障 (35)九、保障措施 (36)（一）一把手工程，全员参与 (36)（二）编制实施方案，逐步开展实施 (36)（三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)一、精益化管理的概念精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。
20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。
但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。
为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。
美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。
随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。
深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。
二、开展精益化管理的重要意义面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。
煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。
因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，建成国际一流煤炭企业集团的重要步骤和必经阶段；是实现公司挖潜增效，有效应对市场风险的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升公司经济效益的必然选择。
三、指导思想和工作原则（一）指导思想认真贯彻国资委在京召开中央企业提质增效攻坚战动员会精神、全面结合公司提质增效专项活动内容，以“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为导向，以“消除浪费、提高效率、提升效益、价值最大化”为目标，以员工精益意识养成和精益能力提升为核心，实现公司企业管理的快速提升。
借鉴国内外企业管理的成功经验和先进模式，结合公司实际，以现有成熟管理体系为基础，以信息化系统为平台，以管理创新为目的，在持续诊断、梳理、归纳、总结的基础上，塑造体系科学、运行高效、机制长效，具有华电煤业特色的精益化管理管控体系，推动企业管理水平、效益水平持续提升。
公司层面以提升经营管理水平为主，基层各单位以提高设备效率（OEE）为主线来推行精益化管理。
（二）工作原则1.量化原则。
坚持工作目标、操作依据和考核标准数量化，能量化的要量化，不能量化的标准化。
2.实事求是原则。
全面剖析、诊断生产运营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。
3.抓准主要矛盾原则。
针对各实施单位生产和管理的关键环节和浪费点，特别是生产重点以提高设备效率（OEE）为突破点，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为目标，扎实开展消除浪费和挖潜增效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。
4.人本化原则。
着眼员工素质的全面提高，充分挖掘人的潜能，从根本上保障精益化管理的顺利实施。
5.一把手原则。
公司及系统各单位一把手亲自挂帅、全面引导、宏观把控，确实保障精益化管理工作有效开展。
6.循序渐进原则。
从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。
四、总体目标通过开展精益化管理活动，建立公司精益化管理体系架构和精益文化，营造浓厚的精益文化氛围，积极倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，建立精益化管理的长效机制，提升公司经济效益。
达到六个目标要求：一是管理思维转变，工作方法改进；二是浪费因素消除，效率效益提升；三是资源配置高效，现场规范有序；四是管理体系完善，管理水平改进；五是信息平台完善，办公效率提高；六是员工素质增强，促进共同发展。
五、成立推行机构精益化管理作为重点推行项目，其管理工作应由公司一把手牵头组织，主要领导负责。
精益化管理领导小组负责相关精益化管理工作的决策事宜，并小组下设精益化管理办公室，负责具体实施工作。
精益化管理专员隶属于精益化管理办公室，负责直接与各生产单位沟通、协调并推广精益化管理工作。
（一）精益化管理领导小组职责公司精益化管理实行统一部署、总体规划、全面推行、分步实施。
为加强组织领导，充分发挥本部各部门、系统单位的积极性，公司成立精益化管理实施领导小组（以下简称“领导小组”）。
组长：管春峰副组长：殷作如、李强德、张忠贵、路万科、兰毅、杨信、梁璟洲成员：王秀林、王瑞天、周玉海、高长平、陈德贵、赵鹏、鲍明玉、龚永明、刘石英、杨宝智、姜岚、张建春、韩东、林艳、冯晶、卢琦、孙军、笪如军、谢国松、符慧剑领导小组主要职责：1.审议确定精益化管理核心内容；2.审批精益化管理相应管理制度；3.审批精益化管理推行规划；4.审批精益化管理年度工作计划；5.对相关精益化管理的各项重大事项进行决定。
领导小组下设精益化管理办公室（以下简称“办公室”），办公室设挂靠在企业管理部。
人员组成如下：主任：王秀林副主任：姜岚、杨宝智、龚永明成员：王昕、李俊良、陈飞、郭莹、李璐、李巍栋、李志强、方向群、姚珺玲、郭计、孙秒、白伟杰、刘亚婕、王松、张桂萍、丁鑫、汤效平、吕春梅、白云华（二）精益化办公室主要职责：1.负责贯彻落实领导小组的决策部署，制订公司精益化管理实施方案及相关制度，编制精益化管理指导大纲和推行手册。
2.组织、协调系统各单位开展活动。
3.组织专门例会和定期汇报。
4.对系统各单位精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。
5.针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组汇报并提出建议。
6.定期编制工作情况简报，推广有效经验与典型案例。
系统各单位职责：系统各单位在精益化管理推进工作中，要结合本单位实际情况，制定本单位的精益化管理实施方案，按照公司要求同步开展，公司要对精益化管理工作开展情况进行检查评比。
六、精益化管理推行步骤（一）初步建立精益化体系，完成指导性文件的编制和下发阶段（2016年3月）根据推行精益化管理的指导思想、工作原则和总体目标，结合公司及系统各单位实际，初步建立公司精益化管理体系，完成精益化管理实施指导意见的编制和下发，指导意见要科学合理、符合实际、切实有效、可实施性强，确保本部及系统各单位有效开展。
（二）系统诊断阶段（2016年4月）总结经营管理现状，收集历史数据，并利用对标管理等手段做出分析诊断，明确下一阶段改进重点与方向。
在前期调研掌握大量信息的基础上，对精益化管理进行系统诊断，总结经验，分析不足，提出优化思路，为下一步方案设计与实施工作夯实基础。
（三）实施方案的建立阶段（2016年5月）公司本部各部门及系统各单位根据精益化管理推行指导意见和精益化管理体系内容，针对公司及系统各单位生产经营管理现状，完成精益化管理实施方案的编制和下发。
（四）重点突破，整体发力阶段（2016年6月-11月）针对定下来的实施方案和计划，必须本着执行第一、落实为要、立说立行，严格对照目标任务，严把时间节点，抓住关键，持续发力，有效突破，确保按照限定时限要求将问题全面整改到位。
2016年主要从安全管理、生产组织、设备效率、队伍建设、7S管理、科技创新、精益文化管理等七个方面重点突破。
（五）检查验收，总结提升（2016年12月）由公司精益化管理办公室牵头，对各单位的精益化管理工作开展效果和质量逐个检查验收把关，对不合格的单位纳入绩效考核。
同时在推行精益化管理的过程中，对相关经验进行系统性总结，改进形成规范性文件，以备推广使用。
在精益化推行过程中，体系各模块之间出现的不匹配问题，及时进行有效的系统协调。
七、精益化管理体系围绕公司及系统单位生产经营管理重点内容和要素，初步构建精益化管理体系的15大模块，41个要素，保证体系落地。
—8 —（一）安全管理模块安全管理模块精益化管理推广的要素为煤矿安全质量标准化。
把精益化管理创建主要和安全质量标准化验收工作结合起来，并融合安全程度评估、隐患排查、“一岗双述”、危险源辨识等安全管理内容，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。
加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。
切实做好结合原安全质量标准化管理体系，既要防止对原工作的“全盘否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。
（二）生产组织模块生产组织模块包含生产工艺流程优化、生产调度精准管理、生产接续精益管理和煤质管等理四个要素。
1. 生产工艺流程优化根据各生产环节工艺特点，诊断生产工艺流程中存在的问题，创新工作思路、科学思考，以降低准备时间、节省劳动力、提高生产效率为原则，制定提高生产工艺流程效率的有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程标准。
2. 生产调度精准管理以生产、皮带运输、辅助运输、洗选、应急救援等方面为重点，以减少准备时间，提高调度精准性为原则，以信息化为平台，从调度管理、调度汇报和调度设备方面入手，开展精益化管理工作，建立一套生产调度标准流程体系，使调度管理工作达到精、准、快的目的。
3. 生产接续计划矿井生产接续计划必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，科学编排、严格审查，统筹安排、分步实施，力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。