人才全球化背景下HR的六项修炼
高绩效的hr未来hr的六项修炼读后感
高绩效的hr未来hr的六项修炼读后感读完《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》，我对未来人力资源管理的发展方向有了更深刻的理解。
本书提出的六项修炼为HR专业人士提供了指导，帮助他们在变革时代中求得高绩效。
第一项修炼是"智慧引领"。
书中强调了现代HR必须具备独立思考能力和战略眼光，能够有效利用数据分析和人工智能等工具，为组织提供智慧决策支持。
只有懂得运用科技与数据，HR才能跟上时代步伐。
第二项修炼是"业务整合"。
现代HR应该将人力资源管理纳入组织整体战略中，与其他部门紧密协作，共同解决组织面临的挑战。
这需要HR积极了解业务，与业务伙伴进行有效的沟通合作，为企业发展提供价值。
第三项修炼是"变革创新"。
HR是组织变革的重要推动者和管理者，需要具备敏锐的变革洞察力和有效的变革管理能力。
书中提到了诸多变革案例，让我意识到对待变革应该积极探索并勇于尝试新的方法。
第四项修炼是"全球化视野"。
随着全球化的不断发展，HR 需要具备全球化的视野和跨文化交流能力。
书中提到了多样化的人力资源管理策略，使我深刻认识到在跨国企业中，适应不同文化背景的员工是一个重要的挑战和机遇。
第五项修炼是"领导力发展"。
HR领导者需要不断提升自己的领导力，培养团队的执行力和协作能力。
书中强调了领导者应具备情商和人际关系管理能力，这对于塑造优秀企业文化和激发员工潜力至关重要。
最后一项修炼是"终身学习"。
未来HR必须保持谦虚的学习态度，并不断提升自己的知识和技能。
书中提到了不同的学习方法和资源，让我意识到学习不仅仅发生在课堂上，而是一种终身的追求。
通过阅读《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》，我深刻理解到现代HR需要不断适应战略性变化的环境，成为组织的变革引领者和价值创造者。
只有通过不断地学习与修炼，HR 才能在未来发展中实现高绩效。
未来人力资源想要成功的6个步骤
未来人力资源想要成功的6个步骤变化正在发生，并且正在以越来越快的速度发生。
数字原生代（那些与技术一起成长的人）正迫使企业重新评估现在和将来如何操作和管理人才。
你需要确保公司的人力资源部门能够跟上步伐并为未来做好准备，帮助你的组织为未来做准备的6个步骤：1、了解短期、中期和长期以人为本的业务需求这是每个组织计划未来的关键。
你需要确定员工的短期，中期和长期需求。
通过了解这些是什么？你可以开始计划人力资源策略，并创建更改/改进的路线图以实现你的目标。
你的业务需求可能会受到内部和外部因素的影响，从现在甚至5到10年的时间都可以确保你对员工的需求有充分的了解，这将使你有信心进行投资和计划。
2、描述现在和将来实现组织成功所需的劳动力看一下你的劳动力。
仅按年龄段细分，你可能会发现多样化的情况。
最近，多代员工队伍有了显着的增长。
在许多组织中，你将拥有刚刚离开学校或大学的人们，一直到现在可能已经远远超过退休年龄的人们。
因此，每个年龄组都有不同的需求，HR功能需要适应这些需求。
一种规则方法不适合所有需要发展的对象。
人们越来越晚地进入工作岗位，由于家庭原因或其他因素而休假，也有人在以后的工作中做得很好。
例如，50多岁的人通常与20多岁的人有不同的人力资源需求，50多岁的人可能正在努力补充其养老金。
因此，他们的保险和税收贡献将与20多岁的人有所不同。
年轻人可能会从工资中扣除诸如助学贷款、房贷供款之类的项目。
你的员工也可能位于不同的国家，具有不同的工作习惯和文化。
技术使人们能够与全球各地的同事进行协作，而且这种情况正在上升。
3、制定人力资源和薪资转换目标创建一个路线图以显示你希望组织在未来1年，2年，5年和10年中所处的位置，可以帮助你集中精力制定策略，他们还可以帮助支持公司的总体战略方向。
映射人力资源和薪资转换目标可以使每个人清楚地了解自己的前进方向。
一个很好的例子是将所有后台HR和工资核算流程移至云计算的长期目标。
通过这样做，提供了改进的和一致的用户体验以及提高效率的附加好处。
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
如何成为优秀的HR
如何成为优秀的HR谁都想成为最优秀的人才，除非他不想成功或者说对自己的人生没有规划，得过且过。
一、不断学习专业知识有些是新入行的HR，有些则是在HR从事的很多年；不管你属于哪类，都要不停的吸收专业知识，人力资源六大模块我想没有哪个人敢说自己全部精通的。
特别是很多老资历的HR，我曾经接触过很多HR连什么是KPI都不清楚，简直不可思议。
后来深入了解才发现，他们公司还存在简单的人事管理，给员工办下入职手续，管下后勤；而且人事部在公司内部属于打杂的部门，干的是执行的活，没有自己的想法却要负起老板该承担的责任。
不论是哪一种，我想至少把人力资源六大模块是哪六个，并且熟悉每个的意义，然后一个一个的深入理解。
作为HR手上至少有几本人力资源专业书籍、劳动法等。
个人建议不要用电子书，电子书毕竟没有书籍翻阅方便。
二、理论结际当我们学到了新知识，如果可能请把它运用到实际工作中去，只要你懂了原理就大胆的去求证实，人都是跌跌撞撞的成长起来的，没有人一生下来就会走路的。
看了不用，永远都是空的；只有用了才是自己的。
三、建立人脉HR应该有自己的人脉圈，在如今的商业时代，很多人都赞同资源共享。
这句话同样适用HR，作为HR的我们至少有几个专业QQ 交流群。
同时认识不同行业的人，有自己的人才库。
优秀的HR在获得招聘指标的时候，24小时内就可以通过自己的人才库或人脉圈找到合适的对象。
同时你有了交流的对象，不在闭门造车。
最后，通过与他人的接触，你也能从对方的身上学到很多。
四、勤做记录优秀的HR应该有3本记事本，第1本记录每日需要做的事情，第2本记录公司的会议等，第3本记录自己的一些想法或学到的新知识；尤其是第3本应该长期保存。
自己制定的规章制度、工作流程等，自己保留一份。
在遵循简单、易操作的基础上，每隔一段时间去翻阅他们，不断的从格式上、内容上完善它们，慢慢的你会发现你做的流程也好，制度也好，越来越完善，越来越正规。
六、学习其他知识作为HR你想进入高层或核心层，除了掌握人力资源六大模块、行政管理，你至少还要懂生产、懂销售等。
HR的6项技能
HR的6项技能HR必备的6项技能近年来，人力资源专业人士成为业务伙伴（HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。
成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。
一、人力资源工作的角色与职责其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。
二、战略规划与变革推动人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。
这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。
同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。
就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。
但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。
对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，对于人力资源工作的开展至关重要。
站在CEO的角度，人力资源工作者应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将“人”作为不可或缺的一环，系统地进行筹划和安排。
例如，分析公司发展的人才需求，构建人才招募或选拔体系，建立主动与CEO及业务部门配合的机制等。
总之，人力资源部要成为公司的“变革推动者”，配合战略推进，引领或支撑公司的创新与变革。
三、业务支持与绩效改进由于承担着经营的压力与大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，将“人”的工作一股脑儿推给人力资源部。
在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该“召之即来，挥之即去”——需要“人”的时候，人力资源部应立即挑选出合格的人员；业绩不佳时，要么抱怨培训不到位，要么要求人力资源部加强培训，希望一培训，绩效就能马上提升……显然，这些都不切实际。
从炼术到修道：HR总监的6大“真功夫”
任何工作，都有“炼术”与“修道”两层境界。
“炼术”是指在技能层面上的学习与精通，“修道”则是各种“软实力”的修炼。
对HR来说，对管理各种理论与技能的学习，能够让你成为一个优秀的HR，但却不足以达到卓越的境界。
你还需要更上一层境界，比如独到的眼光、宽广的胸怀和广泛的人脉等等，诸如此类。
HR总监是企业家的战略伙伴，是CEO决策时的核心成员，在企业里是二把手的角色。
高明的HRD懂得站在经营的高度解决棘手HR问题，同时能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR 发展方向，做有针对性的规划方案。
对内能安抚人心，对外能广揽英才；发挥HR的功能，激活人才效能，使组织基业长青。
那么，HRD要达到这样的高度，除了拥有较高的学历、专业的技能、丰富的大企业从业经历外，还要具备以下六项真本事，才能运筹帷幄，进入化境。
真本事一：高效沟通1、善于通上：与CEO、高管有效沟通。
能在恰当的时机、用恰当的方法与上司愉快沟通，达成目标，赢得支持与信赖；2、善于通下：对下属和员工说话，讲诚信、讲方法、讲感情，动之以情，晓之以理，部属和员工信服你；3、善于宣贯：对公司的制度、政策、流程能用艺术的方式、精彩地同企业内部各管理者和员工进行有效沟通，并使大家理解、拥护与支持；4、善于倾听：HRD不仅仅要会说，更要会听。
对企业高管的建议、旁线部门的抱怨、员工的申诉，要认真倾听，了解细节，了解前因后果，做出准确判断，进行合理引导和改进；5、善于幽默：“看一个HRD会不会说话，看他有没有幽默感；看一个HRD会不会做人，看他有没有幽默魅力；看一个HRD会不会做事，要看他有没有幽默手段。
”幽默是职场通行证，是企业内部处理问题的润滑剂，事半而功倍。
随机读管理故事：《化妆品》朋友刚结婚不久，开了家化妆品店，生意好得不得了。
有天我去店里玩，见一40多岁的女顾客问小李：这款化妆品效果怎么样？小李：哦，这款我不熟悉。
请等一下，我妈帮你介绍。
说着把他老婆拉了过来。
顾客直视其老婆足足十分钟，什么也没问就掏出钱包：买＂。
解析戴维-尤里奇《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》
2020/1/6
心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！——韦祎
6
前言
人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。 标准化、创新、整合的人力资源管理实践对于个人和组织绩效都能产生极
大的影响。 本书，通过理论和实践研究帮助人力资源从业者和部门解决三个问题： （1）未来让他人更高效，人力资源从业者应当担任何种角色，了解哪些知
《人力资源冠军》、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未 来》、《人力资源业务流程外包》、《新人力资源资格》、《如何通 过人员和组织构建价值》、《组织能力:来自组织内外的竞争》、《基 于结果的领导》、《无边界组织:打破组织结构链》、《绩效导向的领 导力》、《人力资源记分卡》。
最新观点：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。
提高自我认知 塑造人力资源专业形象
均值 4.36 4.42 4.08 4.13
对个人绩效的影响 28% 28% 26% 18%
对组织的影响 25% 26% 30% 19%
要素1：通过结果赢得信任：设置清晰的绩效目标、兑现承诺、展示诚信 要素2：影响他人并与其建立联系：对绩效负责、帮助部门经理、成为朋友、愉快工作、承担风险 要素3：提高自我认知：必要性；目标、时间框架和计划、行动前后支持、严格监控、监管与帮助 要素4：塑造人力资源专业形象：专业组织、技能、外部关系网、人力资源社区活动 结论：高绩效的人力资源管理者一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知水平来建立自身信
力，并且做到组织中领先 4、拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利
用他们 5、他们积极、准备地服务于组织 6、作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多
《高绩效的HR-未来HR的六项修炼》读书笔记
均值（总分5） 4.36 4.24 4.08 4.13
对个人绩效的影响 28% 28% 26% 18%
对组织的影响 25% 26% 30% 19%
要素1：通过结果赢得信任 P70
设置清晰的绩效目标/兑现承诺/展示诚信
要素2：影响他人并与其建立联系 P74 对绩效负责/帮助部门经理/成为朋友/愉快工作/承担风险。
要素3：合作制定战略议程 参与制定战略决策/讲故事的人/战略解读人/战略推动者
结论：
作为战略定位者，HR要帮助他们的组织了解其在商业环境和利益相关者背景下的位置，
识别、预期及判定客户的期望，以及怎样推动战略的创建
2015/3/29
11
第四章 可信赖的活动家
可信赖的活动家的含义
以结果为导向； 与公司CEO和高管团队建立良好的信任关系； 接受风险，跳出自己的安全区，挑战现有的实践活动，为新的战略做努力，并且做到组织
中领先； 拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利用他们。 他们积极，准确地服务于组织； 作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多。
2015/3/29
12
可信赖的活动家能力要素
能力要素 通过结果赢得信任 影响他人并与其建立联系
提高自我认知 塑造人力资源专业形象
清晰 挑战性 结果的
管理： 合适的人 清晰的角色 管理过程
HR工作者的心理素质完全手册
HR工作者的心理素质完全手册一、引言作为HR工作者，不仅需要具备优秀的专业知识和技能，还需要具备良好的心理素质来应对各种挑战和压力。
本文将探讨HR工作者需要具备的心理素质，以及如何培养和提升这些素质。
二、沟通能力良好的沟通能力是HR工作者必备的素质之一。
HR工作者需要与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效沟通，建立良好的人际关系。
在沟通过程中，HR工作者需要倾听他人的意见，表达清晰的想法，并能够有效地解决沟通中的问题。
三、情绪管理HR工作者通常需要处理各种复杂的人际关系和工作场景，因此良好的情绪管理能力至关重要。
HR工作者需要学会如何处理压力和挫折，保持冷静和理性，避免情绪波动对工作产生负面影响。
四、决策能力作为HR工作者，经常需要面对各种决策，涉及员工招聘、绩效评估、薪酬福利等方面。
因此，良好的决策能力是必不可少的。
HR工作者需要学会分析问题、权衡利弊，并做出明智的决策。
五、团队合作HR工作者通常需要与团队成员和其他部门紧密合作，共同实现组织的目标。
因此，团队合作能力也是HR工作者必备的素质之一。
HR工作者需要尊重他人、支持团队成员，共同协调工作。
六、独立思考能力在工作中，HR工作者经常需要面对各种挑战和问题，需要有较强的独立思考能力。
HR工作者需要学会主动思考、寻找解决问题的方法，而不是依赖他人的指导。
七、持续学习HR领域的知识和技能在不断发展和变化，因此HR工作者需要具备持续学习的意识和能力。
HR工作者应不断学习新知识，提升自己的专业水平，以适应不断变化的工作环境。
八、自我管理良好的自我管理能力对于HR工作者来说尤为重要。
HR工作者需要学会有效地管理时间和工作任务，避免拖延和混乱。
同时，HR工作者还需要关注自己的身心健康，保持良好的工作状态。
九、适应能力HR工作者经常需要面对各种变化和挑战，因此良好的适应能力是必需的。
HR 工作者需要能够灵活应对变化，适时调整工作策略，应对不断变化的工作环境。
国外人力资源管理六绝
国外人力资源管理六绝在当今全球化的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
不同国家的企业在人力资源管理方面有着各自独特的实践和策略，形成了一些行之有效的方法和理念。
以下将为您介绍国外人力资源管理的“六绝”。
一绝：多元化与包容性的文化塑造在国外，许多企业高度重视多元化与包容性的文化建设。
他们深知多元化的员工队伍能够带来丰富的观点和创新的思路。
企业积极招聘来自不同种族、性别、年龄、文化背景的员工，并为他们提供平等的发展机会。
这种文化不仅有助于吸引和留住优秀人才，还能提升企业在全球市场的竞争力。
例如，某国际知名科技公司在招聘时，刻意避免因个人背景而产生的偏见，通过公正的评估流程选拔人才。
他们鼓励员工在团队中分享不同的文化和经验，从而促进创新和合作。
包容性的工作环境让员工能够自由地表达自己的想法和观点，不必担心受到歧视或排斥。
企业会为员工提供多元化的培训和发展机会，帮助他们了解和尊重不同的文化和价值观。
同时，建立有效的沟通渠道，及时解决可能出现的文化冲突和误解。
通过这些努力，员工能够更好地协同工作，为企业创造更大的价值。
二绝：灵活的工作模式与福利体系国外企业在人力资源管理中越来越注重提供灵活的工作模式和丰富的福利体系。
灵活的工作模式包括远程办公、弹性工作时间、兼职工作等。
这种灵活性能够满足员工不同的生活需求，提高工作满意度和工作效率。
例如，一家跨国金融公司允许部分员工根据自己的需求选择每周在家工作几天，只要能够保证工作任务的按时完成和与团队的有效沟通。
在福利体系方面，除了传统的医疗保险、退休金等福利，还提供诸如员工健身补贴、子女教育津贴、心理健康支持等个性化的福利。
这些福利不仅能够吸引人才，还能增强员工对企业的忠诚度。
比如，某知名制造企业为员工提供免费的健身房会员资格和健康饮食咨询服务，关注员工的身心健康。
三绝：注重员工的职业发展规划国外企业明白，员工的个人成长与企业的发展息息相关。
因此，他们非常重视员工的职业发展规划。
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人才全球化背景下HR的六项修炼随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太组织等的产生与进展，国与国之间的界限变得越来越模糊，经济全球化的大背景下，越来越多的国内企业纷纷走出国门，到海外市场拓展销售或生产，这种前所未有的力量与速度在改变企业外部环境的同时，更给企业内部治理带来了庞大的压力，人力资源治理者无疑成为同意这一挑战的主力军。
笔者认为，全球化用人背景下，HR需加大以下六项修炼：
修炼一：培养全球化人力资源观念
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范畴内的人力
资源配置，人力资源治理者在全球化用人上，第一应当转变全球人力资源的观念。
而观念的转变第一在于战略意识方面，它要求通过全球性摸索、全球性决策、全球性整合所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过人力资源全球一体化开发利用为企业全球化经营奠定人力资源基础。
依据全球化经济下新的生涯进展观，人力资源治理者着重要树立的是全球鼓舞和全球培训观念，加大培训和开发信息分享能力、共同学习能力、相互鼓舞能力、团队协助能力等，专门是文化敏锐性、技术技能和领导能力是最为重要和迫切的。
另外，全球人力资源治理战略也强调人力资源治理者须具有组织柔性和文化柔性的观念，因为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，而全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。
修炼二：促进东西文化有机融合，实现海外职员本土化
由于文化多元性和地理扩散性，实行人力资源本土化必定会明显地不适应，但作为企业本土化战略的关键，其已成为跨国公司人力资源治理的全然。
人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合咨询题。
治理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合，例如，中国企业要实现海外公司职员本土化，一定要找到适合自己的"道"，吸取西方的"术"，作好"道"和"术"的有机结合。
关于中资企业海外公司，第一可按照子公司不同策略选用不同人员来源途径。
关于收购来的子公司，专门是敌意收购的子公司，不应为了获得操纵权而大量调派母公司人员来子公司，专门是一线治理者和一些关系企业生产、销售的核心职位，只要最高层治理者由母公司人员担任即可。
若子公司是采取新建方式的，则大部分治理者、经理都应该从母公司派去；在消费性产品线较窄的情形下，应多采纳当地经理人员的意见；当产品的专门技术性专门强时，应多派一些母公司人员去当地处理业务；如果产品就地销售，应以任用当地人员为上策。
其次，也必须改善人力资源鼓舞策略，解决人才外流咨询题。
这第一要求制造宽容的企业文化氛围，增强子公司所在国职员对公司的信任感、荣誉感，提升跨国公司与所在国市场的融合程度，如LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司无疑体现其文化包容及与中国市场的融合。
同时，可借鉴ＩＢＭ、爱立信、通用汽车等公司设置"治理学院"或"研究中心"体会关注本土职员成长，为企业职员进行职业生涯设计，按照不同职员的能力倾向采纳不同的培养方式。
修炼三：搭建支撑鼓舞职员的人力资源治理平台
职员鼓舞是人力资源治理中的软性工作，全球化用人因为存在文化中的差异，鼓舞工作显得专门复杂。
因此，需要通过搭建一个硬性的、科学的人力资源治理平台来实现对职员的鼓舞。
在全球化用人过程中，能够通过模块化、程式化和数据化的形式来搭建支撑鼓舞职员的人力资源治理的硬性平台的。
按照柏明顿人力治理咨询公司在对300多个中外企业的H R咨询工作实践中，我们把现代企业人力资源治理体系分为规划体系、岗位体系、人员体系、绩效体系和酬劳体系等五大模块，而每一模块又可针对其作用对象细分为若干个工作族群。
规划体系能够讲是HR治理的前提，只有以此为基础，才能够进行岗位设置、人员培养、绩效改善和酬劳治理；在进行HR规划的基础上，岗位体系是必须首要考虑的治理模块，这具体包括组织架构、部门职能、岗位设置、岗位职定及人员编制等工作；除了岗位体系外，人员体系也是H R治理的核心部分，这要紧包括人员聘请、安置、培训、开发及晋升等方
面的治理；此外，在HR治理体系中，还有绩效体系和酬劳体系，这是HR 治理中尤为需要关注的方面，绩效体系要紧涉及对职员业绩的考核打算、实施、面谈及改善等，而酬劳体系则需要解决职职员资、福利、奖金等方面的政策确定、等级结构设计和调整等咨询题。
修炼四：运用科学技术工具体现考核的公平性
业绩是衡量一个职员价值的标准，在全球性HR治理中，只有做到客观、定量，才能体现考核的公平和公平。
考核的渠道必须运用合理的、科学的绩效工作。
例如"8+1绩效量化技术"，该技术用心于通过八个要素和一张表格来进行职员的绩效考核和治理。
通过多年的对跨国公司职员绩效的治理实践，我们认为，在绩效考核中，尽管必须考虑的咨询题有方方面面，然而只要抓住了考核项目、项目运算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分运算方法、数据来源、考核周期等八项要素，那么就抓住了考核的关键，并可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，如此就能够既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。
在"8+1"绩效量化技术中，专门注重考核项目的定量化、清晰化，指标的准确化、合理化及数据来源的非本部门化，这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法实际上是专门适合于全球化的本土企业的。
举个例子，柏明顿公司在一次对广东某一大型跨国电子企业的HR治理咨询中，尽管该企业有着比较完善的绩效考核体系，然而他们对现地职员进行绩效考核时，对所有的系代以上的干部的考核差不多上通用一张表格，分品德、能力、业绩和考勤由上级治理者进行指标确定及最终评判，因此带有专门强烈的压制性和主观性，其考核结果并不能让职员信服。
为此，我们在咨询中，对其绩效治理制度进行了改善，引入"8+1"绩效量化技术，通过协商确定考核项目和指标，并强调每一个干部的业绩都能通过具体的数据而非上级治理者的感受来确定，因此最终的考核结果得到了职员的广泛认同，从而也起到了专门好的鼓舞成效。
修炼五：采纳全面酬劳打算充分发挥职员主动性和主动性
薪酬作为职场最关注也是人力资源治理极其重要的一部分，全球化用人，自然更须治理好薪酬体系。
那个咨询题可采取"全面酬劳打算"
为导向的薪酬政策，将企业薪酬打算设定和职员个人职业规划结合起来。
一方面要充分细致地设计职员酬劳体系，注重薪酬的内部公平性和外部竞争性，建立工资级不范畴和治理政策并考虑薪酬水平的市场定位和标杆数据选取。
另一方面，重视内在鼓舞对跨文化人才的作用，主动为职员提供了方便快捷的"充电"机会，通过网络或实训为职员提供工程类、生产类、质量类、治理技术类等各方面的先进知识，并使每位职员都获得展现个人才华的机会。
同时，须倡导薪酬体系的业绩为本，充分发挥职员的主动性和主动性，使其能为企业制造更多的市场价值，同时这种对企业的奉献不仅体现为业绩工资，也可参考诺基亚公司建立多种内部奖励打算和机制，设有"诺基亚成就奖"、"诺基亚即时认可奖"、"诺基亚质量奖"等奖项，重奖在体现诺基亚价值观上有突出表现的职员，鼓舞职员分享成功。
另外也能够考虑依据当地风俗来实行福利打算，例如按当地节日或传统进行现金福利发放表，这种使职员们"受尊重、被确定"的组织认同需求得到满足也是规划跨国职员薪酬政策时可考虑的方面。
修炼六：知己知彼，百战百胜
全球化用人背景下，相比发达国家知名名牌企业，国内企业在全球化用人上的确还有许多方面必须加大，而先进外企在如下几个方面都能为国内企业提供启发：一、精心设计岗位，使职员能力得到高度发挥。
企业岗位设计的标准是"适当偏高"：职员所能胜任的，但需尽一定的努力才能完成好。
如此设计岗位，既使职员能力得到超水平发挥，也使职员因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。
二、系统培训，保证职员潜力得到高度开发。
企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、有用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得国内企业学习和反思的地点。
三、严格考核，促进人才有效利用。
人力资源治理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益，通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情形进行监控，是保证人力资源有效产出的直截了当举措。
四、精心设计薪酬福利系统，增加企业对职员流淌的"粘滞度". 据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，
而存在于职员头脑里的知识资本就更没法衡量，精心设计企业薪酬福利系统，确实是增加这种"粘滞度"的重要举措。
在全球化用人背景下，企业HR治理如能从培养全球化观念开始，搭建坚硬的HR平台，并在绩效、薪酬系统上进行针对性开发执行，持续借鉴成功跨国企业的体会并化为本土化，方可促进企业的基业常青。