HR必备:人才测评培训(110)
(完整版)HR必备人才测评培训课件(PPT110)

在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤?
• 人事决策是企业最关键的决策之一,但人力资源部并不是 最终的决策者,并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任,也是基本责任, 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力,人力资 源部就失去了存在的价值。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
(四)人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度:心理测验被大量引进 20世纪90年代:心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末:评价中心时代 21世纪初:基于胜任力的评价中心时代
做有文化的领导,做有文化的企业
• 企业愿景:想成就什么? 实现什么?
• 核心价值观:原则是什么? • 行为规范:如何成就? • 文化表现:人物、故事、口号
愿景:“是乃仁术” 价值观:凡百贸易均着不得欺字,
药业关系性命,尤为万不可欺” 行为规范: • “采办务真,修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
五、人才测评的应用价值
团队 配置
劳资 关系
继任 者与 规划
应用 价值
招聘 选拔
培训 开发
薪酬 管理
绩效 管理
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
人才标准及影响 因素
• 多维人才标准 • 影响人才标准的八
大因素
任职资格
• 工作分析与工作说 明书
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
人才测评--HR必看!

人才测评--HR必看!Part 1 缘起作为人力资源从业者,经常听到业务部门反馈:1、你觉得这个人怎么样?感觉拿不准呢?2、你们人力资源部没有招对人?要退货给你们!3、为什么这个员工面试时和入职后工作表现差异很大?……我也跟小伙伴们说过,招聘之前可以做个人才画像,他们说在做呢,业务部门主管想要勤奋踏实上进的人,这就是核心诉求。
这个……貌似我们都看了候选人简历,应聘登记表,电话沟通、做了face to face 面谈,甚至背调,可还是看走眼了。
该怎么办呢?Part 2 价值意义招聘面试的方法有很多种,按照使用频率来讲,依次是简历、知识测试、非结构化面试、结构化面试、心智能力测验、背景调查、电话面试、申请表、工作样本、小组面试、人格测评、外语测试、评价中心、小组练习;按照招聘的有效性来说,效度依次是评估中心、结构化面试、工作样本测试、能力测试、个人履历、性格测试、推荐信一字排开。
结合实际情况和成本来看,对大部分企业来说,主要关注便利性和经济性,至于科学性,是个值得讨论的话题,都说选人比培养人重要,随着社会发展和企业意识觉醒,人才测评需求与日俱增。
当然人才测评关键还是为了人才招聘、人才培养、选拨,帮助员工建立职业规划留住员工、也可以让员工对自己进行自我认知与觉察。
Part 3 人才测评类型一、以人为核心的测评方法1、情绪测评心理学一般把情绪分为快乐、愤怒、悲哀、恐惧四种形式,根据这些情绪发生的强弱程度和持续时间长短来判断一个人的情绪状态。
当然有时候也不需要测评,察言观色也能看出来。
常用工具:情绪识别/自控/感知测试与反馈、观察法、正在发现中2、人格测评人格测评:测量个体行为独特性和倾向性等特征。
原理是人可以分为若干个性的类型,但只定性不定量,不同的人格类型所具有稳定的思维方式和行为风格也和其他类型不同,从而也会影响人在与人交往、事务处理方面的不同,在招聘中这些不同类型人的特点当然会影响到人岗的匹配度。
人才测评实战培训

人才测评实战培训人才测评实战培训是一种通过测试和评估个体的能力、技能和潜力的方法,以期发现和培养潜在的优秀人才。
本文将从人才测评的意义和目标、实施过程以及实战培训的方法等方面进行分析和阐述。
人才测评的意义和目标是为了提高组织的招聘和选拔效果,发现和选拔适合岗位的候选人,同时也是培养和提升现有员工能力的重要手段。
通过人才测评可以客观地评估个体的技能水平、工作态度、人际关系和领导能力等关键要素,为组织提供招聘、人员发展和绩效管理方面的决策参考。
因此,人才测评既有利于个体提升自身价值,也有利于组织的持续发展和竞争力的提升。
人才测评的实施过程一般包括需求分析、评估工具选择、评估实施和结果分析等步骤。
首先,需要进行需求分析,明确测评的目标和内容,以确定需要评估的维度和要素。
然后,选择合适的评估工具,如智力测试、性格测评、情商测评、工作样本测试等,根据具体岗位的要求来衡量个体的能力和潜力。
接下来,进行评估实施,可以通过个人面试、集体讨论、模拟演练、案例分析等方式,全面评估个体的综合素质和能力。
最后,对评估结果进行分析,为组织的招聘、发展和绩效管理提供科学的依据。
人才测评实战培训是将人才测评与实际工作场景结合起来,通过具体的实战模拟和案例分析,提供更加真实的培训体验和反馈。
实战培训可以提高培训的实效性和应用性,让培训者更好地理解和掌握评估工具和方法,增强对自身能力和潜力的认识,提升工作技能和领导能力。
在实战培训中,可以采用团队竞争的方式,将培训者分为若干小组,每个小组代表一个团队,在一定时间内完成一项特定任务。
通过这种方式,既可以考察培训者的综合能力和团队协作能力,也可以锻炼培训者的应变能力和决策能力。
同时,还可以设置角色扮演的环节,让培训者在模拟的工作场景中扮演不同的角色,通过实际操作和交流,提升他们的工作技能和沟通能力。
此外,还可以设置案例分析的环节,让培训者分析和解决实际工作中遇到的问题。
通过分组讨论和小组报告的方式,培训者可以深入了解和思考案例中的问题,提出解决方案,并向其他小组进行汇报和交流。
HR必备-人才测评方法全解析

◆人事决策◆人才发展问题目录⏹人才测评的基础⏹人才测评的价值⏹人才测评的标准⏹人才测评的工具⏹人才测评的应用人才测评的基本假设•个体差异•行为有因——行为一致性•人心可知•完整的人个体差异•特质论•内外向,情绪稳定性,诚实,自信心,责任心,成就动机,开放性,活动性,恒常性等个体差异•类型论:动力的来源和动力的方向•气质:多血质;胆汁质;粘液质;抑郁质需要差异•需要层次(生理;安全;归属;尊重;自我实现)•需要类型•需要的表现方式•工作的目的两种基本的测评思路•行为有因——•心理测验评价中心•行为一致性——观察行为•情境模拟技术心理现象心理过程人格心理认识过程(感觉、知觉、注意、记忆、思维、想象、语言等)情感过程(情绪、情感和情操)意志过程(克服困难、完成任务)人格倾向性——需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观、世界观人格心理特征—能力、气质和性格总体上来说,经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。
他们的平均成功率不超过0.33。
其决策中最多只有1/3被证明是正确的,另有1/3勉强算得是可以的,还有1/3则是彻头彻尾的失败。
在其他领域,我们绝不可能接受这么大的失败率。
当然,做出经理人选拔的决策永远不可能完美,但其成功率应尽可能地接近1.00。
彼得.德鲁克人事决策的正确性有多高人事决策错误的代价选人错误(换人)的代价1万/年薪◆外部引进◆自己培养人才测评的价值例,成就导向外显的门槛性能力素质只是对胜任者的基本要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来鉴别性能力素质它对人的工作绩效起着关键作用,是区分表现优异者与表现平平者的关键因素胜任力的冰山模型合格人才的标准,任职资格优秀人才的标准,胜任力模型胜任力模型结构示例领导干部胜任力模型胜任力的结构•中国航空集团及各下属公司建立领导班子胜任力模型•中广核集团建立党组及各层级领导干部胜任力模型•宝钢集团建立管理干部胜任力模型及能力发展系统•中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都对已经构建领导干部的胜任力模型•奔驰、诺基亚、3M 、美国铝业、欧尚等国际性企业,在中国延续了应用高级管理者能力胜任力模型的传统胜任力模型的应用……理论:经过严密系统的科学论证实际:经过众多国际一流企业的实际应用效果检验•学术界的深入研究•干部队伍建设的战略性措施•干部选拔、任用、培养的有效方法国内发展:双重验证:•著名人力资源咨询公司广泛应用人才测评的工具⏹笔试(考试)⏹面试(结构化面试、BEI)⏹心理测验⏹评价中心⏹360度反馈评估(BMF)⏹背景调查这一测验准确性较高、测验速度快,但这种测验需要由测试解释者根据自己的经验进行主观评价,所以对测验解释者的要求比较高。
人才测评技术实战培训

人才测评技术实战培训人才测评技术实战培训是一种针对员工进行能力评估和提升的培训方式。
随着企业竞争的日益激烈,企业对人才的需求也日益增长,因此提升员工的能力成为了企业发展的关键。
在这种情况下,人才测评技术实战培训应运而生,它通过科学准确的测评和针对性的培训,帮助企业发现并培养潜在的人才,提高员工的能力水平。
人才测评技术是一种测试和评估员工能力的方法,通过测试员工在不同方面的能力,如沟通能力、团队合作能力、领导力等,来评估员工的优劣势,为企业提供人才发展的目标和方向。
而实战培训则是通过模拟实际工作环境和情境,让员工在真实的工作场景中进行操作和练习,提高他们的工作能力和解决问题的能力。
在人才测评技术实战培训中,首先需要进行测评,通过各种测试工具和方法,对员工的能力进行评估和分析。
这些测试工具包括心理测试、职业能力测试、行为面试等,它们可以全面地了解员工的个人特点、能力和潜力。
通过测评,企业可以了解员工的工作能力是否与岗位需求相匹配,为员工提供个性化的培训和发展计划。
在评估的基础上,需要根据员工的实际情况进行实战培训。
实战培训通过模拟真实的工作场景,让员工亲身参与和操作,培养他们的解决问题和应对挑战的能力。
例如,可以通过角色扮演和团队协作的实践来培养员工的沟通能力和团队合作能力,通过案例分析和模拟项目管理来培养员工的领导力和决策能力。
在实战培训中,员工可以根据自己的实际情况,发现自己的优势和不足,提高自己的工作技能和综合素质。
除了测评和培训,人才测评技术实战培训还需要进行跟踪和评估。
通过对培训效果的跟踪和评估,可以了解培训的实际效果,及时调整培训内容和方法,确保培训达到预期的效果。
同时,通过跟踪和评估,也可以发现员工的潜在能力和发展方向,为企业的人才发展提供有力支持。
综上所述,人才测评技术实战培训是一种科学有效的人才发展方式。
通过测评和实战培训,企业可以全面了解员工的能力和潜力,提供个性化的培训和发展计划,从而提高员工的工作能力和解决问题的能力,为企业的持续发展提供有力支持。
人才素质测评技术培训

客 •能力
观 的
•动力
评 •个性
价 •兴趣
自 •价值观
己 ……
5
人才测评是企业人力资源开发的基础
人力资源战略 人员素质评估
人员配置
企业发展战略 组织设计与变革
工作分析 职位评估 薪酬管理 人力资源发展
年度业务计划 任务/目标确定
绩效考核
6
课程内容二:人才测评技术介绍
人才测评概述 人才测评技术介绍 心理测评技术及其应用 面试技术及其应用 评价中心技术及其应用
19
心理测验为什么有效?
行为
推断一个人的特点
?
心理测验
推断一个人的特点
20
心理测验的定义
• 测验是人才测评的主要工具,它是通过向受测者呈现一系列典型 情境,要求受测者对这些情境作出反应;然后对测验结果加以分 析,找出人与人之间在心理和行为上的差异。
• 测验实质上是行为样本的客观化和标准化的测量,是依据一定的 心理学理论和测量技术,遵循一定的操作程序,通过观察人的少 数有代表性的行为,对贯穿在人全部行为活动中的心理特点进行 推论和数量化分析的一种科学手段。
0
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人才测评方法高级培训

婚姻匹配
职业规划
在婚姻介绍所等机构中,心理测评被用来评 估男女双方的个性、价值观、生活理念等, 为婚姻匹配提供参考。
在职业规划中,心理测评被用来评估个体的 职业兴趣、职业能力、工作动机等,为职业 规划提供依据。
03
情境模拟测评方法
情境模拟的基本概念
情境模拟是一种人才测评方法,通过模拟实际工作场景,评 估被测评者在特定情境下的能力、表现和行为。
投射法
通过让被试者回答一些意义不明的刺激, 间接了解其心理特征。
实验法
通过实验的方式,对被试者的心理特征进 行评估。
心理测评的实践应用
招聘选拔
教育指导
在企事业单位招聘选拔中,心理测评被用来 评估求职者的个性、能力、动机等心理特征 ,为选拔合适的候选人提供依据。
在教育领域,心理测评被用来评估学生的学 习特点、能力倾向、兴趣爱好等,为教育指 导提供依据。
心理测评的目的
心理测评的主要目的是帮助个体了解自己的心 理特点,为职业发展、教育选择、婚姻匹配等 提供参考。
心理测评的标准化
心理测评需要遵循标准化的原则,以确保测试 结果的可靠性和有效性。
心理测评的主要方法
问卷法
通过发放问卷,让被试者回答与自己心理 特征相关的问题,以了解其心理特征。
观察法
通过观察被试者的行为表现,对其心理特 征进行评估。
绩效评估
通过对个体的实际工作绩效进行评 价和分析,了解其贡献和潜力。
360度反馈
通过上级、同事、下级等多个角度 的评价,全面了解个体的能力和行 为特点。
人才测评的应用领域
招聘选拔
职业规划
通过人才测评,帮助企业了解应聘者的能力 和潜力,选拔出最适合岗位需求的人才。
HR常用人才测评

常用的职业性格测试
➢卡特尔16种人格因素量表 ➢MBTI性格类型测试 ➢霍兰德六角型理论 ➢DISC性格测试
HR常用性格测试
卡特尔16种人格因素量表
➢ Catell 16 Personality Factor Questionnaire,简称16PF, ➢ 美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授(R. B. Catell)编制的。卡特
兴趣很浓的情况较为少见。
HR常用性格测试
霍兰德六角型理论
现实型 Realistic 【标签】:坦率、正直、诚实、谦逊
➢【性格解析】:注重实际,通常具备机械操作能力,具有实干家的精神。坦率,所以易于接受现实中的挫败,并且谦逊地 对不足之处进行修改。善于操作工具和完成实体性工作,并从中得到巨大的启迪和能量。 ➢【典型职业】:技术员,电工、矿工、木匠、安装工人、渔民等;
社会型 Social 【标签】:善良、热情、灵活、耐心、慷慨、善于劝说
➢【性格解析】:拥有一颗活跃的心,通过自己润滑的社会关系使得左右逢源,成为别人倾诉苦恼的最佳听众,安慰他人的 心理慰藉;融情感和理性为一体,为他人提供精妙而有意义的建议。 ➢【典型职业】:教师、保育员、行政人员;医护人员;服务行业管理人员/服务人员等。
低分者表现
缄默、孤独、内向。 迟钝、学识浅薄。 情绪激动不稳定。
谦虚顺从。 严肃审慎、沉默寡言。 权宜敷衍、原则性差。
害羞、畏缩、退却。 粗心、理智、着重实际。 真诚、合作、宽容、信赖随和。 现实、脚踏实地、合乎成规。
坦诚、直率、天真。 安详沉着、有自信心。 保守、循规蹈矩、尊重传统。
依赖、随群附众。 不能自制、不守纪律、松懈、随心所欲。
HR常用性格测试
卡特尔16种人格因素量表
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如何建立测评标准体系
• 测评标准体系的内容
– 测评指标 – 每个测评指标的定义 – 测评指标的素质剖面 – 每个素质剖面的典型行为 – 每个典型行为对应的分数或等级
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定义测评指标
• 描述 • 个性化理解 • 行为化语言 • 可测性 • 可观察 • 可改变、可指导
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举例-鼓励公开交流思想和知识
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
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(四)人才测评在国内应用的四个阶段
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二、人才素质测评的分类
种类 测评对象
内容 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
实施者
他人测评与自我测评
实施范围 个体测评与团体测评
测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试
人才测评
在人力资源管理中的应用
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CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤?
• 人事决策是企业最关键的决策之一,但人力资源部并不是 最终的决策者,并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任,也是基本责任, 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力,人力资 源部就失去了存在的价值。
辩证的看“胜任力”
对管理的现实意义 • 站在更高的标准上 • 站在绩效的角度上 • 站在素质的角度上 • 站在人的角度上
局限性
• 绩优标准:只能代表现在, 而不能代表未来,所以具 有时间上的局限性。
• 现实绩优与领导期望之间 的差距
胜任力模 型需设计
• 如何更有效的评价 • 如何更有效的培养 • 让胜任力成为管理工具
将测试数据与需求进行比较后,分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
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冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
(冒险性30-22)
高分-冒险性-外向: 比较喜欢冒险,喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物,乐于从生活中寻找乐 趣,可能对不利后果不过 多考虑。
• 如果说人力资源部存在技术价值,可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用,很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构,人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构,人力资源管理职 能则可以分散到业务部门,而没有必要设立专门的职能部 门,这能够降低企业的管理成本,优化管理流程。
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人才标准的定位与定义
• 定位指标 • 定义指标
• 两个步骤 • 两种方法 • 两条线
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确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识? • 能力?(技能) • 经验?3年以上
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基于目标的行为分析模型
目标 行为
高层:战略与经营目标;中层:职能目标;基层:工作目标
职责
核心与次要职责界定(对绩效结果形成直接影响)
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胜任力的开发流程
绩优者
绩优的原因
内在特点
组织因素
访谈法
样本因素
调查法
绩优的结果
能力清 单
行为问 卷
主题分析
指标操作化
圈定指标 划分指标类别 优化指标数量
定义 寻找素质剖面 寻找典型行为 设定三级权重
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指标验证
对比测试 指标删减
如何发现岗位胜任素质
• 找到N个同一岗位上的优秀员工 • 尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点 • 将您找到的所有特点进行分类归纳 • 找到优秀员工所具有的素质特点 • 用员工能听懂的语言描述这些素质 • 分析体现每项素质的典型行为,并确定衡
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面试题目的类型
题目
目的
导入性问题 了解人选基本情况,创造融洽的交流环境
行为性问题 了解人选过去某种特定情境下的行为表现
智能性问题 考察人选的逻辑性与综合分析能力
样题
您到这里需要多长时间? 住在哪里?
您是如何成功的带领团队 高效工作的?
您是看待办公室政治的问 题
意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度
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பைடு நூலகம்、人才测评由来已久
• (一)《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 • 最古老的人才测评
“虞舜侧微,尧闻之聪明,将使嗣位, 历试诸难,作《舜典》”
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(二)汝南月旦评
“初,劭与靖俱有高名,好共核认乡党人物, 每月辄更其品题,故汝南俗有月旦评焉。”
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(三)人才测评技术在国外的应用现状
• 德国首先将测评应用于军事;英国将测 评应用于文官考试。
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做有文化的领导,做有文化的企业
• 企业愿景:想成就什么? 实现什么?
• 核心价值观:原则是什么? • 行为规范:如何成就? • 文化表现:人物、故事、口号
愿景:“是乃仁术” 价值观:凡百贸易均着不得欺字,
药业关系性命,尤为万不可欺” 行为规范: • “采办务真,修制务精” • “真不二价”
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人才标准路线图
• 举例:在你做班长期间,由你组织的最成功的一次 活动是什么?
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• 追问
– 情境(Situation):了解事情发生的背景。 – 目标(Target ):了解被试者要达到的目标、所需
完成的任务。 – 行动(Actions):被试者针对上述情境所采取的行
动。 – 结果(Results):被试者采取行动产生的结果或者
• 定义:(第一层次)
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化,鼓励大家自 由地表达自己的观点。
• 关键行为指标: (第二层次)
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧;在作出回应前,能够聆听并思考多方面的
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见,并以行动表现出愿意学习和改
测评参照系 常模测评、标准测评
测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评
测评内容
人格测评(气质、兴趣、价值观)、能力测评、行为测评
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三、人才测评的方法与工具
1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价
1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试
觉
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人才测评标准的结果
• 测评指标
• 测评指标标度(刻度)
• 指标与刻度的联系规则
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建立人才标准要实现三个匹配
• 人职匹配(岗位标准) • 人企匹配(企业标准) • 人人匹配(个人特点)
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影响人才标准的八大因素
• 人才供给情况(多而择优、少而择平) • 企业发展阶段(初创、成长、成熟) • 企业承受能力(领导重视、业务发展:维持-推进) • 企业发展需要(核心竞争能力) • 企业文化需要(核心素质、行为规范) • 工作任务需要(做好工作的基本条件) • 工作环境需要(人际与流程环境) • 岗位特殊需要(服务对象、固有观念、特定策略)
招聘两种市场人员,高薪 与底薪您选哪种?
情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素(组织、分析、 如果请您来组织本届大会
沟通等)
您会如何组织?
应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错, 您如何制止他?
面试技术革命
• B:行为面试
– 被试者过去的行为,是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
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量化如何测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
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硬标准 软标准
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个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分,只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上,
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四、人才测评的流程
五、人才测评的应用价值
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
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人才测评 “怎么用”
本讲概要
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“测什么”要解决的几个问题
• 测的对象是“人”还是“才”? • 测的主体是人内在的“心理属性” • 测的目的是客观实际与需求的比照 • 测的基础是标准,而不是模糊的感
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
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培训主管的能力与知识要求
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确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言,绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量,用行为的方式 表现出来。
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系(出现其中一个即可) – 递进关系或前后关系(均要出现方可) – 组合关系(两个典型行为搭配)
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素质剖面描述
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举例:知人善任
• 指标名称 • 企业解释:站在企业的角度阐述指标意义 • 操作定义:用行为语言阐述指标的“做法” • 素质剖面:可观察、可评价的行为指标 • 典型行为:表现行为指标的行为或动作 • 评价标准:每个行为指标的评价等级 • 测评方法:为指标寻找两种高效测评方法 • 提升途径:该素质指标如何才能提升
(顾虑性21-10)
(谨慎性9-1)
中分-顾虑性-中间状态:低 分 - 谨 慎 性 - 内 向 :
不太喜欢冒险,能够有选 喜欢熟悉的、安全的和有