管理学-第13章-工作群体与团队管理ppt课件
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团队管理PPT课件
成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败
特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
考评
用他对其他人影响的程度间 接的评估
工作风格 讨论，决定和委派
给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作 （TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。
基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟
SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败
特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
考评
用他对其他人影响的程度间 接的评估
工作风格 讨论，决定和委派
给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作 （TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。
基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟
SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits
《团队管理》(幻灯片)
PMT—领导技能团队
课程回顾
•理解团队工作 •团队管理原则
•团队管理途径
•团队管理陷阱及克服建议 •团队解决问题
幻灯片No.
PMT—领导技能团队幻灯片o.•团队管理途径•团队管理陷阱及克服建议 •团队解决问题的方法
幻灯片No.
PMT—领导技能团队
团队建设途径 •人际关系途径 •角色界定途径 •价值观途径
•任务导向途径
幻灯片No. 14
团队领导的原则
优秀的团队领导：
PMT—领导技能团队
1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义
2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会
团队解决问题的方法（七步法）之二
第二步
明确问题
在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述 问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动 词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得 到。确定在你的描述中包含了多少和多快。
幻灯片No.
PMT—领导技能团队
团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五
幻灯片No.
PMT—领导技能团队
团队解决问题的方法（七步法）之一
第一步
定义当前形势与背景
任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形 势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的 事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑 到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。
6.做实际工作
幻灯片No.
15
团队的组织支持
PMT—领导技能团队
团队需要从组织中 得到哪些支持？
团队管理培训课件(PPT88页)
5
当有一只雁生病或受伤时，其它两 只会由队伍飞下来协助保护牠,直到 牠康复或死亡为止…，
然后牠们自己组成队伍开始飞行,努 力去追赶上原来的 雁群…。
啟
示
如果我们与大雁一样聪明的话， 我们必定也知相互扶持，不论 在困难的时刻或在平顺的时 候…。
•当有人工作不熟练时,大家帮助他… •当有人生病请假时,大家罩他… •广布善缘,广植善因,必可广结善果…
A1 什么是团队，保利物业维修团队应该具备的要求
“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个 共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”
A1 什么是团队
定位
团队的定位，团队在企业中处于什么位置， 谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
思考：在维修团队，还有 什么需要共享？
A2 保利物业维修团队应该具备的要求
良好的沟通：
外部职能的沟通（水、电、气、暖、有限、网络 等），已条例法规为底线 内部流程的沟通，以文件为依据。 部门会议，确定工作内容 共同面对是维修团队沟通中较好的沟通方式。
某公司项目维修员与项目维修主办在沟通和交流上一直不太顺畅，经 过了解其主要原因为该员工看不惯该维修主管官僚作风，总将自己当做 是管理者，总认为自己高人一等。在一次会上，该员工将自己的心里话 说了出来，该维修主管不但没有反驳，反而对该员工为自己提出的意见 表示感谢。并决定改掉自己的错误工作方法。
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工作团队课件
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-20
团队过程
与团队效能相关的团队过程变量： •共同的目标 •具体的团队目标 •团队效能 •可处理的冲突Байду номын сангаас1.最小化的群体懈怠
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-21
团队行为塑造
• 成员甄选是关键 • 员工培训
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
学习目标
• 10.1 定义群体和描述群体发展的阶段 • 10.2 描述群体行为的主要概念 • 10.3 讨论群体如何发展为有效的团队 • 10.4 讨论管理团队的当代专题
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-1
10.1 定义群体和描述 群体发展的阶段
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-28
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-26
全球化团队：团队过程
• 沟通问题 • 管理冲突 • 虚拟团队
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-27
什么时候不需要运用团队模式
三项检测： •工作由多于一个人去做可以得到更好的绩效吗 ？ •工作可以为团队成员创造一个共同的目标或一 系列的目标，并超越个体目标的总和吗？ 1.任务之间的相互依赖程度？
团队有效性
过程
• 共同的目标
• 具体的目标
• 团队功效
• 冲突程度
• 群体懈怠
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-17
团队构成
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-18
团队构成
组织行为学--群体与团队 ppt课件
群体地位
–地位(status)指的是他人对于群体或群体成员的位置或
层次进行的一种社会界定。它渗透在社会的各个角落。
–地位是一个重要的激励因素，如果个体意识到，自己 对地位的认知与别人的认知不一致，就会促使个体作 出重大的行为反应。
–与其他成员相比，地位较高的群体成员具有更大的自 由度偏离群体规范，更能抵制群体规范的从众压力。
+
+
3
5
+
+
2
总计
4
2
2
3
5
分析表明：（1）在群体中人际关系最好，其次是（5），他们可以作为群体的核心 和领导者，而（4）在群体中是受孤立者和被排斥者，需要找出原因，改善人际关系。
群体结构
正式领导
角色
–角色是指人们对在某个社会性单位中占有一个职位 的人所期望的一系列行觉：入乡随俗
–如果一名成员很受群体器重，而他又不在乎群体给他 提供的社会性奖励，那么他尤其可能漠视从众规范。
–当人们觉得一个人的地位与组织赋予他的地位象征不 等价时，就会感到地位系统的不统一
群体构成
– 就预测群体成员的离职串这一点来说，群体的构成成 分可能是一个重要的变量。
– 举个例子，如果一个部门和工作群体的成员中有一大 部分是同时加入这个群体的，那么这些同类者之外的 群体成员离职率会较高。
社会测量法：群体互动分析
社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或不喜欢谁，愿意 和谁在一起工作，不愿意和谁一起工作。
要求员工回答：
1. 在组织中，你愿意和谁一起去完成你的工作？ 2. 在组织中，你愿意和谁一起共度业余时间？请写出他们的名字。
选择
者
1
选择谁
第13章 《管理心理学》PPT课件
13.3.3 组织发展的方法
1）敏感性训练
也称交友小组训练或者ST团体训练等。其目的是通过 受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自 己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同 别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的 行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。
2）调查反馈
13.2 组织发展理论 13.2.1 组织发展的概念 组织发展就是指组织运用管理心理学的知识，有计划
地对组织系统，根据内外变化的需要，做出改变人的 行为和人际关系为重点的变革，以保持和增加组织的 生命力和效率的过程。 组织发展主要包括以人为中心、以技术为中心和以组 织结构为中心三方面的内容。
13.2.2 组织发展的特点 1）组织发展是一个相互作用的过程； 2）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革
4）团队建设 团队建设是有计划地帮助团队改善完成任务的方式，提 升其人际交往和问题解决技能的一系列活动。
5）群体间关系开发 群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见及群体 之间的相互认知。
13.3.4 学习型组织的构建
1）学习型组织的内涵 学习型组织是由西方学者赫钦斯在其著作《学习社会》中 首次提出的。后来，圣吉（P. Senge）在其著作《第五项 修炼》中进行理论化、系统化。 学习型组织指个体、团队和组织在组织共同愿景的引导和 激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上不 断创新，从而实现组织的可持续发展和个体的全面发展。
第十三章 内容纲要
组织变革理论 组织发展理论 基于组织变革与发展理论的管理
13.1 组织变革理论 13.1.1 组织变革的概念 所谓组织变革（organizational change）是指组 织根据外部环境和内部情况的变化，及时改变自 己的组织结构，以适应客观发展的需要。
团队管理培训课程ppt课件
❖ 政府开始悬赏，博物馆的馆长也接受了电视访问。他颤抖着 说：“13件全是精品，尤其是那个翠玉戒指，更是举世无双。 爱珍宝的人，千万不能收藏，迟早会被发现的！”他瞪大眼 睛说，“因为那戒指太珍贵了，任何人都一眼就能看得出， 是价值连城的宝贝！”
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
管理学-第13章-工作群体与团队管理ppt课件
构成团队的要素
目标 人员 定位 权限 计划
.
二、群体和团队的类型 （一）群体的类型
1. 职能群体（functional group） 2. 非正式群体或兴趣群体（informal or interest group） 3. 任务群体（task group）
.
（二）团队的类型
1. 正式团队
（1）垂直团队 （2）水平团队
1. 角色模糊 2. 角色冲突 3. 角色过载
（二）工作规范
1. 规范一般化 2. 规范变化 3. 规范统一性
（三）内聚
1. 增加内聚的因素 2. 降低内聚的因素 3. 内聚的作用
（四）非正式领导
.
二、有效团队的特征 1. 有效的团队拥有独立的个体 2. 有效团队使团队成员具有更高的工作效率 3. 团队对个体具有其特有的吸引力 4. 有效的团队并不是只拥有一个领导 5. 在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养 6. 有效团队拥有支持领导并为领导欢呼的团队成员 7. 有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任
超常规目标 应该增加团队成员之间的情感共鸣 寻找降低相互依赖程度的方法 明确责任和期望
.
三、管理冲突的方法
表13-1 管理冲突的方法
激发冲突 提高个体和团队之间的竞争 请外来者帮助打开局面 改变现有的程序 控制冲突 扩大资源的基础 加强依赖的协调 建立高远的目标 人格与员工工作习惯的匹配 解决和消除冲突 避开冲突 说服冲突各方妥协 召集冲突各方面对冲突和谈判解决
一、人际冲突管理风格 1. 竞争风格 2. 回避风格 3. 妥协风格 4. 让步风格 5. 协作风格
.
解决人和部门之间冲突的战略 1. 最高目标 2. 谈判 3. 调停 4. 促进沟通
目标 人员 定位 权限 计划
.
二、群体和团队的类型 （一）群体的类型
1. 职能群体（functional group） 2. 非正式群体或兴趣群体（informal or interest group） 3. 任务群体（task group）
.
（二）团队的类型
1. 正式团队
（1）垂直团队 （2）水平团队
1. 角色模糊 2. 角色冲突 3. 角色过载
（二）工作规范
1. 规范一般化 2. 规范变化 3. 规范统一性
（三）内聚
1. 增加内聚的因素 2. 降低内聚的因素 3. 内聚的作用
（四）非正式领导
.
二、有效团队的特征 1. 有效的团队拥有独立的个体 2. 有效团队使团队成员具有更高的工作效率 3. 团队对个体具有其特有的吸引力 4. 有效的团队并不是只拥有一个领导 5. 在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养 6. 有效团队拥有支持领导并为领导欢呼的团队成员 7. 有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任
超常规目标 应该增加团队成员之间的情感共鸣 寻找降低相互依赖程度的方法 明确责任和期望
.
三、管理冲突的方法
表13-1 管理冲突的方法
激发冲突 提高个体和团队之间的竞争 请外来者帮助打开局面 改变现有的程序 控制冲突 扩大资源的基础 加强依赖的协调 建立高远的目标 人格与员工工作习惯的匹配 解决和消除冲突 避开冲突 说服冲突各方妥协 召集冲突各方面对冲突和谈判解决
一、人际冲突管理风格 1. 竞争风格 2. 回避风格 3. 妥协风格 4. 让步风格 5. 协作风格
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解决人和部门之间冲突的战略 1. 最高目标 2. 谈判 3. 调停 4. 促进沟通
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4. 团队信任
第三节 人际冲突与群体间冲突 一、冲突的性质 二、冲突的原因
（一）人际冲突 （二）群体间的冲突 （三）组织与环境间的冲突
.
第四节 组织内冲突的管理 一、人际冲突管理风格
高
专断 （满足自我利益
的激励）
竞争
妥协
协作
低
回避
让步
低
高
合作
（满足其他人利益的激励）
图13-2 控制冲突风格模型
.
1. 任务特点 2. 团队规模 3. 团队构成 4. 团队角色
.
四、团队效能模型
（三）团队过程
1. 团队发展阶段
（1）形成阶段 （2）爆发阶段 （3）规范阶段 （4）执行阶段 （5）终止阶段
2. 团队规范
（1）关键事件 （2）首发行为规则 （3）传播行为 （4）明确陈述
.
3. 团队凝聚力
（1）团队的相互作用 （2）拥有的共同目标 （3）团队的个人吸引力 （4）竞争的存在 （5）团队成功和外部的良好评价
构成团队的要素
目标 人员 定位 权限 计划
.
二、群体和团队的类型 （一）群体的类型
1. 职能群体（functional group） 2. 非正式群体或兴趣群体（informal or interest group） 3. 任务群体（task group）
.
（二）团队的类型
1. 正式团队
（1）垂直团队 （2）水平团队
超常规目标 应该增加团队成员之间的情感共鸣 寻找降低相互依赖程度的方法 明确责任和期望
.
三、管理冲突的方法
表13-1 管理冲突的方法
激发冲突 提高个体和团队之间的竞争 请外来者帮助打开局面 改变现有的程序 控制冲突 扩大资源的基础 加强依赖的协调 建立高远的目标 人格与员工工作习惯的匹配 解决和消除冲突 避开冲突 说服冲突各方妥协 召集冲突各方面对冲突和谈判解决
任务小组 委员会
（3）特别行动团队
2. 自我管理团队 3. 虚拟团队
（1）虚拟团队的能力 （2）灵活的信息技术 （3）偶尔的面对面的互动
.
三、加入群体或团队的动机 （一）人际吸引 （二）群体活动 （三）群体目标 （四）需要满足 （五）工具性利益
.
第二节 团队的特性
一、团队的基本特征
（一）角色结构
.
结尾案例：谁来领导耐克 案例讨论题：
1.耐克的团队有哪些规范？这些规范的统一性程度如何？ 2.高度内聚的耐克团队有哪些正面结果？有哪些负面结果？ 3.外来者佩雷兹在担任CEO期间体验到了人际冲突和群体 间的冲突。在你看来，这样的冲突是太多、正好还是太少？ 冲突得到正确的处理了吗？请解释。
.
思考题
.
三、团队的五种机能障碍 1. 缺乏信任 2. 惧怕冲突 3. 欠缺投入 4. 逃避责任 5. 无视结果
.
四、团队效能模型
团队设计
任务特点 团队规模 团队构成 团队角色
组织和团队环境 .
团队过程 团队发展 团队规范 团队凝聚力 团队信任 团队冲突
图13-1 ห้องสมุดไป่ตู้队效能模型
团队效能
四、团队效能模型 （一）团队效能和环境因素 （二）团队设计特点
一、人际冲突管理风格 1. 竞争风格 2. 回避风格 3. 妥协风格 4. 让步风格 5. 协作风格
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解决人和部门之间冲突的战略 1. 最高目标 2. 谈判 3. 调停 4. 促进沟通
（1）关注事实 （2）开发多元得备选方案 （3）保持权力的平衡 （4）不要强人所难
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二、团队冲突的结构性解决方案 1.最常见的产生冲突的一个结构性原因是目标不一致。 2.团队冲突的结构性解决方案
1.个人加入群体的理由有很多，绝大多数群体中的成员是出 于各自不同的目的而加入的。这会造成什么样的结果？群体 的领导如何设法减少由于加入原因不同而引起的冲突？ 2.有效的团队具备哪些特征，又存在哪些机能障碍？请举一 例说明有哪些方法可以提高团队的效能？ 3.你认为团队是一项将会有长远价值的管理技术，还是在不 久的将来会被其他方式所取代？ 4.描述你所观察到的组织内的一个人际冲突。这一冲突对组 织是有利还是有害？ 5.若你是学生项目团队中的一员，并且有某人没有行使他在 团队中的职责。你将采用何种解决冲突的风格？为什么？
1. 角色模糊 2. 角色冲突 3. 角色过载
（二）工作规范
1. 规范一般化 2. 规范变化 3. 规范统一性
（三）内聚
1. 增加内聚的因素 2. 降低内聚的因素 3. 内聚的作用
（四）非正式领导
.
二、有效团队的特征 1. 有效的团队拥有独立的个体 2. 有效团队使团队成员具有更高的工作效率 3. 团队对个体具有其特有的吸引力 4. 有效的团队并不是只拥有一个领导 5. 在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养 6. 有效团队拥有支持领导并为领导欢呼的团队成员 7. 有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任
第十三章 工作群体与团队的管理
本章学习目标 1.了解群体和团队的基本类型 2.理解群体和团队的基本特征 3.领会人际冲突管理风格的类型 4.学会应用激发、控制和解决冲突的技术
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开篇案例:全食品市场公司的高绩效团队 讨论题：
全食品公司是如何利用团队进行管理的，体现了哪些高绩 效团队的特征？
.
第一节 组织中的群体和团队 一、群体和团队的概念
4. 团队信任
第三节 人际冲突与群体间冲突 一、冲突的性质 二、冲突的原因
（一）人际冲突 （二）群体间的冲突 （三）组织与环境间的冲突
.
第四节 组织内冲突的管理 一、人际冲突管理风格
高
专断 （满足自我利益
的激励）
竞争
妥协
协作
低
回避
让步
低
高
合作
（满足其他人利益的激励）
图13-2 控制冲突风格模型
.
1. 任务特点 2. 团队规模 3. 团队构成 4. 团队角色
.
四、团队效能模型
（三）团队过程
1. 团队发展阶段
（1）形成阶段 （2）爆发阶段 （3）规范阶段 （4）执行阶段 （5）终止阶段
2. 团队规范
（1）关键事件 （2）首发行为规则 （3）传播行为 （4）明确陈述
.
3. 团队凝聚力
（1）团队的相互作用 （2）拥有的共同目标 （3）团队的个人吸引力 （4）竞争的存在 （5）团队成功和外部的良好评价
构成团队的要素
目标 人员 定位 权限 计划
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二、群体和团队的类型 （一）群体的类型
1. 职能群体（functional group） 2. 非正式群体或兴趣群体（informal or interest group） 3. 任务群体（task group）
.
（二）团队的类型
1. 正式团队
（1）垂直团队 （2）水平团队
超常规目标 应该增加团队成员之间的情感共鸣 寻找降低相互依赖程度的方法 明确责任和期望
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三、管理冲突的方法
表13-1 管理冲突的方法
激发冲突 提高个体和团队之间的竞争 请外来者帮助打开局面 改变现有的程序 控制冲突 扩大资源的基础 加强依赖的协调 建立高远的目标 人格与员工工作习惯的匹配 解决和消除冲突 避开冲突 说服冲突各方妥协 召集冲突各方面对冲突和谈判解决
任务小组 委员会
（3）特别行动团队
2. 自我管理团队 3. 虚拟团队
（1）虚拟团队的能力 （2）灵活的信息技术 （3）偶尔的面对面的互动
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三、加入群体或团队的动机 （一）人际吸引 （二）群体活动 （三）群体目标 （四）需要满足 （五）工具性利益
.
第二节 团队的特性
一、团队的基本特征
（一）角色结构
.
结尾案例：谁来领导耐克 案例讨论题：
1.耐克的团队有哪些规范？这些规范的统一性程度如何？ 2.高度内聚的耐克团队有哪些正面结果？有哪些负面结果？ 3.外来者佩雷兹在担任CEO期间体验到了人际冲突和群体 间的冲突。在你看来，这样的冲突是太多、正好还是太少？ 冲突得到正确的处理了吗？请解释。
.
思考题
.
三、团队的五种机能障碍 1. 缺乏信任 2. 惧怕冲突 3. 欠缺投入 4. 逃避责任 5. 无视结果
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四、团队效能模型
团队设计
任务特点 团队规模 团队构成 团队角色
组织和团队环境 .
团队过程 团队发展 团队规范 团队凝聚力 团队信任 团队冲突
图13-1 ห้องสมุดไป่ตู้队效能模型
团队效能
四、团队效能模型 （一）团队效能和环境因素 （二）团队设计特点
一、人际冲突管理风格 1. 竞争风格 2. 回避风格 3. 妥协风格 4. 让步风格 5. 协作风格
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解决人和部门之间冲突的战略 1. 最高目标 2. 谈判 3. 调停 4. 促进沟通
（1）关注事实 （2）开发多元得备选方案 （3）保持权力的平衡 （4）不要强人所难
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二、团队冲突的结构性解决方案 1.最常见的产生冲突的一个结构性原因是目标不一致。 2.团队冲突的结构性解决方案
1.个人加入群体的理由有很多，绝大多数群体中的成员是出 于各自不同的目的而加入的。这会造成什么样的结果？群体 的领导如何设法减少由于加入原因不同而引起的冲突？ 2.有效的团队具备哪些特征，又存在哪些机能障碍？请举一 例说明有哪些方法可以提高团队的效能？ 3.你认为团队是一项将会有长远价值的管理技术，还是在不 久的将来会被其他方式所取代？ 4.描述你所观察到的组织内的一个人际冲突。这一冲突对组 织是有利还是有害？ 5.若你是学生项目团队中的一员，并且有某人没有行使他在 团队中的职责。你将采用何种解决冲突的风格？为什么？
1. 角色模糊 2. 角色冲突 3. 角色过载
（二）工作规范
1. 规范一般化 2. 规范变化 3. 规范统一性
（三）内聚
1. 增加内聚的因素 2. 降低内聚的因素 3. 内聚的作用
（四）非正式领导
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二、有效团队的特征 1. 有效的团队拥有独立的个体 2. 有效团队使团队成员具有更高的工作效率 3. 团队对个体具有其特有的吸引力 4. 有效的团队并不是只拥有一个领导 5. 在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养 6. 有效团队拥有支持领导并为领导欢呼的团队成员 7. 有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任
第十三章 工作群体与团队的管理
本章学习目标 1.了解群体和团队的基本类型 2.理解群体和团队的基本特征 3.领会人际冲突管理风格的类型 4.学会应用激发、控制和解决冲突的技术
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开篇案例:全食品市场公司的高绩效团队 讨论题：
全食品公司是如何利用团队进行管理的，体现了哪些高绩 效团队的特征？
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第一节 组织中的群体和团队 一、群体和团队的概念