组织战略是怎样生成的,你更倾向于哪种途径
战略规划：制定有效的组织战略和目标的方法
战略规划：制定有效的组织战略和目标的方法引言战略规划是组织成功的关键。
一个有效的战略规划可以帮助组织确定其目标、发展路径以及实现这些目标所需的资源和行动。
然而，制定一个成功的战略规划并不容易。
在这篇文章中，我们将探讨一些制定有效组织战略和目标的方法，并提供实用的建议和步骤。
制定战略规划的重要性战略规划是组织长期成功的基石。
它能够帮助组织在一个竞争激烈的市场中保持竞争力，并利用机会应对挑战。
战略规划还能够帮助组织提前预测未来趋势和行业变化，并为组织提供指导，以适应这些变化。
制定有效的组织战略和目标的方法制定有效的组织战略和目标需要一系列的步骤和方法。
下面是一些常见方法的概述。
1. 战略分析战略分析是制定战略规划的第一步。
它涉及对组织内外的环境进行全面的评估。
在进行战略分析时，可以使用一些工具和框架，如SWOT分析、PESTEL分析和五力模型。
这些分析可以帮助组织识别其优势、劣势、机会和威胁，以及行业中的关键成功因素。
2. 目标设定目标设定是战略规划的第二步。
在设定目标时，组织应确保目标是具体、可衡量、可实现的，并与组织的使命、愿景和价值观相一致。
目标可以分为长期目标和短期目标，并可以在不同的层级和部门进行设定。
目标的设定还应考虑到环境分析的结果，以确保目标的可行性。
3. 竞争优势分析竞争优势分析是制定战略的关键步骤之一。
它涉及对组织的内部资源、能力以及与竞争对手的差异进行评估。
竞争优势分析旨在帮助确定组织在市场中的定位，并确定组织可以利用的竞争优势，如成本优势、差异化优势和专业化优势。
4. 选择战略方向选择战略方向是制定战略规划的核心步骤。
在选择战略方向时，组织应考虑到其竞争优势、市场需求、资源配置以及行业趋势等因素。
一些常见的战略方向包括市场扩张、产品创新、成本优化和合作伙伴关系。
5. 制定行动计划制定行动计划是将战略转化为实际行动的关键步骤。
行动计划应明确具体的任务、责任、时间表和资源分配。
它还应具备可度量的指标，以便对行动计划的实施和达成目标进行监测和评估。
策略形成的过程
策略形成的过程策略形成的过程是指一个组织或个人制定和实施战略的过程。
这个过程通常包括战略分析、目标设定、策略制定、实施和评估等阶段。
下面将详细介绍每个阶段的内容。
战略分析是策略形成过程的第一步。
在这个阶段，组织或个人需要对内外环境进行全面的分析。
内部环境的分析包括对组织自身的资源、能力、优势和劣势等方面的评估。
外部环境的分析则包括对行业竞争力、市场需求、经济政策、社会文化等因素的研究。
通过分析内外环境，可以帮助组织或个人了解自身的优势和劣势，找到适合的发展方向。
目标设定是策略形成过程的第二步。
在这个阶段，组织或个人需要确定自身的发展目标。
目标应该是具体、可衡量、可达到的。
同时，目标还应该与组织或个人的使命和愿景相一致。
设定目标的过程中，可以参考SMART模型，即目标应该具备明确（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）等特点。
策略制定是策略形成过程的核心阶段。
在这个阶段，组织或个人需要根据战略分析的结果和目标设定的要求，制定具体的战略方案。
策略制定包括确定市场定位、竞争优势、资源配置等方面的内容。
在制定策略时，组织或个人需要考虑风险和不确定性因素，选择适合的策略路径。
实施是策略形成过程的下一个阶段。
在这个阶段，组织或个人需要将制定好的策略方案付诸行动。
实施策略需要考虑资源调配、组织结构、沟通协调等因素。
实施策略需要有明确的时间表和责任分工，同时还需要监控和协调各个环节的进展。
最后阶段是策略评估。
在这个阶段，组织或个人需要对实施的策略进行评估和反馈。
评估主要包括对策略目标的完成程度、效果的评估、学习与改进等方面的内容。
通过评估，可以知道制定的策略是否有效，并做出相应的调整和改进。
策略形成的过程是一个动态的过程。
在实施过程中，可能会遇到各种问题和挑战。
这时候，组织或个人需要根据具体情况灵活调整策略，并做出相应的决策。
组织发展宁高宁谈“战略”：战略哪里来？怎么做？
组织发展宁高宁谈“战略”：战略哪里来？怎么做？文 | 宁高宁来源 | 王璞（ID：wangpu1968）旨在分享，如有侵权请联系我们1企业战略从哪里来？战略不是孤立的，是系统问题。
战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。
这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。
阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。
腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是软银，日本的，占30%股权，马云只占7%～8%股权。
我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。
为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。
这不是赚钱问题，是战略问题。
中化集团董事长、党组书记宁高宁，在“新鹅湖之会”发表主题为《中国企业下一程》的演讲在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨坪。
“再往远看”？“是吉安”。
“再往远看”？“看不到了。
”“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。
”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。
这就是战略形成的动力。
2战略是什么？我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。
德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。
战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。
组织发展战略规划
组织发展战略规划随着时代的发展和竞争的加剧，每个组织都需要制定明确的发展战略规划，以保持竞争优势并实现长期可持续的成功。
本文将介绍组织发展战略规划的重要性，并提供一些有效的方法和步骤来制定和执行战略规划。
1. 简介组织发展战略规划是指为了实现预期目标和长期成功，制定明确的路线图和指导方针的过程。
它包括对内部和外部环境进行详细分析，并根据所得信息制定相应的战略计划。
发展战略规划是组织未来增长和发展的基石。
2. 环境分析在制定战略规划之前，组织需要对内部和外部环境进行全面和详尽的分析。
内部环境分析包括对组织的资源、核心能力和竞争优势等方面的评估。
外部环境分析则包括对行业竞争格局、市场趋势、政策法规和消费者需求等方面的研究。
通过对环境的深入了解，组织可以更好地抓住机会、应对挑战，并制定相应的战略规划。
3. 目标设定制定明确的发展目标是战略规划的核心。
目标应具有可衡量性和可实现性，并与组织的使命和价值观相一致。
目标可以是与销售相关的，如市场份额的提升或销售额的增长，也可以是与效率、创新或员工满意度等方面相关的。
制定目标时，应考虑组织的内部能力和外部环境的变化，确保目标具有可持续性。
4. 战略选择在目标设定的基础上，组织需要选择适合实现目标的战略。
根据不同的市场需求和竞争环境，组织可以选择不同的战略方向，如市场扩张战略、产品创新战略、成本领先战略等。
选择战略时，组织需要综合考虑自身条件、竞争对手的行动和市场趋势等因素。
5. 行动计划为了实现战略规划的目标，组织需要制定具体的行动计划。
行动计划应明确具体的任务、责任人、时间表和资源需求。
通过明确的行动计划，组织可以更好地协调内部资源，提高工作效率，确保战略实施的顺利进行。
6. 绩效评估和调整制定战略规划后，组织需要进行定期的绩效评估，并根据评估结果及时调整战略方向和行动计划。
绩效评估可以通过关键绩效指标的监测和对目标达成情况的定期检查来实现。
适时调整战略方向和行动计划可以确保组织能够及时应对环境变化和竞争压力。
战略制定的流程
战略制定的流程1. 引言战略制定是一个组织确定其长期目标和达成这些目标的方法的过程。
它是一项关键的管理活动，对组织的成功起着至关重要的作用。
本文将深入探讨战略制定的流程，包括组织内部和外部分析、目标设定、策略选择和实施以及评估和修正。
2. 组织内部分析在开始制定战略之前，组织需要对其内部情况进行全面的分析。
这包括评估组织的资源和能力，了解其优势和劣势。
内部分析的关键步骤包括制定组织的核心价值观和使命，审查现有的组织结构和流程，并进行人力资源评估。
通过对组织内部进行深入的了解，可以为制定战略奠定坚实的基础。
3. 组织外部分析除了内部分析，组织还需要对外部环境进行全面的分析。
这包括评估市场竞争、行业趋势、经济状况和政治环境等因素的影响。
外部分析的目的是识别机会和威胁，并确定组织应对这些因素的策略。
通过对外部环境的准确理解，组织可以更好地把握市场机会，应对潜在威胁。
4. 目标设定在完成内部和外部分析之后，组织需要确定明确的目标。
目标应该是具体、可衡量、可实现的，并与组织的使命和价值观相一致。
有效的目标设定可以帮助组织明确方向，并激励员工为实现这些目标而努力。
5. 策略选择和实施一旦目标确定，组织就需要选择适当的战略来实现这些目标。
战略选择应基于内部和外部分析的结果，并考虑到组织的资源和能力。
战略可以包括市场扩展、产品创新、合作伙伴关系等不同的方面。
选择合适的战略后，组织需要制定详细的实施计划，并落实到实际行动中。
6. 评估和修正战略制定并不是一次性的过程，而是需要不断评估和修正的。
组织应定期评估战略的执行情况，并根据实际情况调整战略。
这可以包括对市场情况的重新评估、竞争对手的分析以及组织内部能力的再评估等。
通过不断评估和修正，组织可以确保战略的连贯性和有效性。
7. 总结与观点战略制定是一个系统性的过程，需要组织内外部环境的综合分析和全面评估。
通过深入探讨组织内外部的因素，制定明确的目标，选择合适的战略并不断评估和修正，组织可以在竞争激烈的环境中保持竞争优势。
制定战略制定和执行组织战略的步骤
制定战略制定和执行组织战略的步骤战略制定和执行是组织实现长期成功的关键步骤。
无论是大型企业、中小企业还是非营利组织，都需要有清晰的战略目标和相应的执行计划。
本文将介绍战略制定和执行的六个关键步骤，以帮助读者更好地理解并应用于实际情境。
第一步：明确组织愿景和使命制定战略的第一步是明确组织的愿景和使命。
愿景是组织希望在未来实现的理想状态，而使命则是组织的根本目的和价值观。
明确愿景和使命有助于为后续的战略制定提供方向和目标。
第二步：分析外部环境了解外部环境是成功制定战略的基础。
这包括对竞争对手、供应链、市场需求和趋势等方面的深入分析。
通过对外部环境的研究，组织可以更准确地判断机会和威胁，并根据这些信息做出相应的战略决策。
第三步：评估内部资源和能力评估组织内部资源和能力是制定有效战略的关键。
这包括对人力资源、财务资源、技术能力以及组织文化等方面的分析。
通过评估内部资源和能力，组织可以确定自身的优势和不足，为战略制定提供依据。
第四步：制定战略目标和策略在明确愿景、使命并了解内外部环境后，组织需要制定战略目标和相应的策略。
战略目标应该是明确、可衡量和与组织愿景相一致的。
策略则是组织为实现目标而采取的具体措施和方法。
在制定战略目标和策略时，需要充分考虑内外部环境的因素。
第五步：执行战略执行战略是将战略转化为行动的过程。
在执行战略时，组织需要将战略目标转化为具体的任务和指标，并将其分配给负责执行的团队或个人。
同时，组织还需要建立有效的绩效管理系统，监控和评估战略执行的进展，并做出必要的调整和改进。
第六步：监控和评估战略执行不是最终步骤，组织还需要进行持续的监控和评估。
通过制定合适的指标和评估方法，组织可以及时发现战略执行中的问题和挑战，并采取相应的纠正措施。
持续的监控和评估有助于确保战略执行的有效性和成功性。
通过以上六个步骤，组织可以更好地制定和执行战略，实现自身的长期成功。
然而，战略制定和执行不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
策略形成的过程
策略形成的过程策略形成是一个组织或个人根据目标和环境条件制定行动方案的过程。
它通常涉及从信息收集和分析到目标设定和执行计划的多个阶段。
策略形成的过程取决于组织或个人的特定情况，但通常包括以下几个关键步骤。
第一阶段：信息收集策略形成的第一步是收集和分析相关的信息。
这些信息可以来自内部和外部环境，包括组织的资源、竞争对手、市场需求、技术趋势等。
通过了解和评估环境，组织可以更好地理解自己的位置和机会。
在这一阶段，组织可能会进行市场调研、竞争对手分析、SWOT分析等工具和方法来收集信息。
这些数据和信息将为制定策略提供基础，帮助组织了解自身优势和劣势，并识别潜在的机会和威胁。
第二阶段：目标设定设定明确的目标是策略形成过程中的核心环节。
一个好的策略应该明确指导组织或个人追求的目标，以及如何实现这些目标。
在目标设定阶段，组织需要明确其长期和短期目标。
长期目标通常是指组织未来3到5年的愿景和发展方向，而短期目标则是指组织需要在较短时间内实现的具体目标，如销售额增长、市场份额提高等。
目标设定应该是具体、可衡量和可实现的。
组织或个人可以使用SMART原则来设定目标，即目标应该是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）的。
第三阶段：策略选择在目标设定的基础上，组织需要选择适合实现目标的策略。
策略选择的关键是在多种选择之间做出决策，并确定最具竞争力和可行性的策略。
在策略选择阶段，组织可以利用多种方法和工具来评估不同策略的可行性和效果。
常用的方法包括成本效益分析、风险评估、竞争力分析等。
组织还可以考虑采取不同的策略，如成本领先、差异化、专注等。
而在个人层面，策略选择也需要基于个人的能力和资源来权衡不同的选择。
个人需要考虑自己的优势和劣势，以及实现目标的最佳路径。
第四阶段：执行计划策略的执行计划是将策略转化为具体行动的关键环节。
管理学中的组织战略与战略管理
管理学中的组织战略与战略管理组织战略与战略管理是管理学中非常重要的概念。
组织战略是指组织通过制定和实施战略来实现其长期目标和愿景的过程。
而战略管理则是指管理者如何识别和分析组织内外部环境的变化，并通过制定合适的战略来应对和适应这些变化。
本文将详细讨论组织战略和战略管理的步骤与要点。
1. 制定组织战略的步骤：-明确组织的使命和愿景：使命是组织存在的根本目的，愿景是组织对未来发展的憧憬。
明确使命和愿景有助于指导后续战略制定的方向。
-分析外部环境：包括经济、政治、社会、技术等方面的因素。
通过分析这些因素，可以了解市场趋势、竞争对手及消费者需求，为制定战略提供依据。
-分析内部环境：包括组织的资源、能力和文化等方面的因素。
通过分析内部环境，可以了解组织的核心竞争力和可持续发展的潜力。
-制定组织目标：基于对外部和内部环境的分析，确定组织在特定时间期限内要达到的具体目标。
2. 实施组织战略的要点：-明确战略重点：确定组织战略的重点，集中资源和努力实现这些重点。
避免资源的浪费和目标的分散。
-建立组织结构：设计合适的组织结构以支持战略的实施。
包括明确职责和权限、制定有效的沟通和决策机制等。
-培养组织文化：组织文化对战略的实施起到至关重要的作用。
建立一种积极向上、团队合作、激励员工的文化有助于激发员工的创造力和士气。
-建立绩效评估体系：设立适当的绩效评估指标和激励机制，用于监测和评估战略的实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。
3. 战略管理的步骤：-环境扫描：持续关注和分析外部环境的变化，包括市场趋势、竞争对手、法律政策等。
了解外部环境的变化有助于组织快速反应和调整战略。
-内部分析：评估组织的资源和能力，了解组织的竞争力和短板。
在制定和调整战略时，要充分考虑组织内部的能力和限制因素。
-制定战略选择：基于对外部环境和内部能力的分析，选择适合组织的战略方向和具体战略措施。
-战略执行：将战略付诸实施，并建立相应的绩效指标和控制机制，用于监督战略目标的达成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织战略是怎样生成的，你更倾向于哪种途径权力对称：组织战略管理思想形成的基础——兼评吉尔布雷斯的权力理论【作者】黄德海【摘要题】管理前沿【正文】一、引言组织战略管理是研究通过发挥人与组织的权力，调配各种资源，以便有效地实现其战略目标的一门学问。
组织的战略选择不仅决定于其初始权力结构，同时也十分直观地反映了这一权力结构作用下的组织演进秩序。
在一个组织体内，连接权力与目标秩序的一个强有力的纽带是组织发展的战略，其中，权力结构是动力，而秩序则是目标。
权力—战略—目标呈三点一线，其所构成的组织演进过程遵循以下的逻辑思路：不同组织领导人拥有的不同权力决定了组织不同的初始权力结构；不同组织的权力结构决定了不同组织生存与发展的战略选择；而不同的战略选择又导致形成不同的目标秩序。
二、吉尔布雷斯的权力理论评述新制度学派的创始人之一，约翰·肯·吉尔布雷斯认为，权力是指把一个人的意志强加在他人行为之上的一种能力。
这种能力的发挥强调他人的服从，并因为其在经济交往活动中的复合性及其互动关系构成了组织行为学科的基础。
在现实社会中，人人都具有这种能力，并且个人能力在组织中的聚合满足了权力—服从框架的先决条件。
概括来讲，权力来源于以下三个方面。
首先是人格。
其次是财产。
最后是组织。
三个来源分别派生出了三种不同的权力形式，即：人格派生出的应得权力、财产派生出的报偿权力以及组织派生出的制约权力。
在这里，应得权力的理论涵义是指惩罚；报偿是指奖励；而制约则是指对个人或组织信仰的约束。
在权力理论中，制约权力是我们讨论的重点：旨在影响组织目标实现的战略行为背后的动力，是管理者们要通过制约权力的使用来获得更大权力的愿望，包括个人影响力的增强、可控组织实力的对外扩张。
正如吉尔布雷斯所言，组织是重要的，它主要依靠行使制约权力得以有效运转。
关于这一命题的一个现代科学管理意义上的说法是，组织通过战略计划的制定，可以不断地使全体成员的经济思想适应组织当前发展的实际需要。
对于员工的最终制约，即让他们树立与组织战略思想一致的信念比什么都重要。
三、逻辑起点：知识、信仰与战略的融合吉尔布雷斯的权力来源学说得益于他对20世纪80年代以前的资本主义工业社会的观察与思考。
虽然他曾多次提到知识的重要性，但他却始终没有明确地把知识看作是权力的又一大来源。
所谓知识是指人对生活直接的、间接的以及内省的体验，它们分别说明了人在面对不同情景时的三种适应方式。
如果再把这三种“体验”放入时间和空间的序列当中，那么也就形成了个人的“知识传统”。
仅就本文所讨论的内容来看，这一“传统”正是组织战略的知识主体。
所谓信仰，它首先是指一种基于知识的“确信结构”，或是某种确定的可信的系统；其次是一种使命感，或是一股驱使你行动的，令你热血沸腾的力量；最后是信仰的最高层次——人的一种情感，一种为之献身的感情冲突。
在现实社会中，信仰结构产生差异性的后果是相当严重的。
首先，差异性本身就已经隐含着矛盾与冲突。
信仰属于隐私范畴，它是隐秘的，不可捉摸的。
在现实中，信仰的不可捉摸性既是人与人之间争论、争吵甚至导致暴力发生的根源，同时也是人类维护自身信仰所进行的权力斗争。
其次，信仰是私人的同时也是隐秘的这句话的含义，从另一个角度看，意味着信仰很容易被拥有它的人所忘记，所遗弃，甚至是有意的背叛。
当人类面临着生存的压力以及外界权力的作用和影响时，常常会出现类似的情景。
在一个组织内部，人们往往倾向于安于现状、退缩，甚至盲从盲信，这说明，在他们的知识体系中，信仰被忘记了，被遗弃了。
最后，在信仰与权力之间总是存在着这样一个连环作用，即：信仰赋予了个人以行动的权力，但是行使行动权力的目的却又主要是为了维护个人的信仰。
在维护的过程当中，至为关键的因素是动力机制：如果说第一层次的激情是一种驱动装置的话，那么第二层次的使命感则是动力之源。
战略的实施是一个渐进的过程，它势必包含着长期的权力斗争。
但是，行动权力的行使并不是像信仰拥有者所期望的那样轻而易举，它是一种有代价的过程。
一般的原则是：有效的战略管理总是使代价小于实现目标所获取的利益。
原因很简单，那就是在人类对管理活动的体验当中，占据主流的仍然是一些共同的东西，而共同正是权力的行使之所以能形成服从秩序的基础。
共同的实质意味着战略是制约权力作用下形成的一种秩序，它由三个方面构成：首先是个人的权力在组织当中得到了前所未有的尊重与发挥；其次是维系经济社会的财产关系的主要内容是“私有财产神圣不可侵犯”以及私有财产在市场上的“等价交换”；最后是在国家这个最大的组织当中，政治与经济分别做出了较为合理的分工。
两者在国家当中的作用表明：经济是政治赖以发挥统治功能的基础，而政治则是经济生活走向秩序的制度保障。
四、组织行为中的权力——服从关系通常情况下，组织战略的制定和实施主要依靠“最后的说服者”对管理知识的“体悟”和“自觉性”。
因此说，在组织内外的约束一定的情况下，他的信仰就是他的最高管理准则。
在个人信仰的支配下，组织成员不断地在权衡着努力与不努力工作的得与失。
这时，影响他权衡结果的最大因素就莫过于组织的内部约束和外部诱惑，两者共同决定了成员工作的动力程度。
也就是说，成员服从组织目标最大化的那一个点应该位于成员努力工作的边际收益曲线与不努力工作的边际成本曲线的相交处。
掌权者的工作重心并非是弄清某个员工的信仰结构将会发生以及发生了什么变化，因为信仰是私人的、隐秘的，而是要始终把握一个根本性原则，即：规则的改变必须以服从为前提。
为了更好地理解这一问题，吉尔布雷斯对实权和虚权进行了区分。
他说，前者是指真实的权力，是推动组织演进的动力；而后者则是指权力的幻觉，即：某个人或组织没有权力但却以为自己有权力的状态。
这通常是人为的结果，并且个人崇拜或组织崇拜是权力幻觉的典型事例。
于是，领导人的真实权力被罩上了一层厚厚的外壳，它掩盖了权力的本质，并将以这种或那种方式歪曲权力的行使过程。
权力的幻觉在这方面导致的后果是只有行动，没有结果，再加上个人崇拜和对财富的盲目追求，会造成整个组织内虚荣心的极大膨胀，并引起被管理者对真实权力问题的怀疑或普遍怀疑。
这种怀疑一旦形成趋势，那么整个组织的信任体系将面临着极大的挑战。
由组织的单一性所造成的组织崇拜在被管理者的观念上造成的一个基本事实是：这里没有其他权力来源，而只有以个人为中心的“权势”。
当然，幻觉并非出现在被管理者一方，同时也出现在“权势”人物一方。
后者不但用幻觉代替了组织权力，同时也阻断了知识与信息体系的传导功能。
通常情况下，组织的规模与实现成员一致服从的成本成正比，即：组织的规模越大，实现其成员一致服从的努力程度就越大；组织的规模越小，实现其成员一致服从的努力程度就越小。
规模的大小不仅指组织占有财富的数量，组织网络的覆盖面，同时也指权力的广延性，即：服从者的数量。
组织的外部约束是指由政府提供的游戏规则。
它是任何一个组织存在乃至成长的基础，没有规则，也就没有公平竞争，市场也就无秩序可言。
五、权力对称：组织战略管理思想形成的基础由于占有了人格、财富以及知识与信息，组织可以分别从纵、横两个方向对组织内外行使其权力。
组织的目标就是要赢得权力对象的服从，即：通过行使惩罚和威胁等应得权力来赢得服从；通过行使利益的许诺等报偿权力来赢得服从，以及通过公开的或隐藏的信仰制约等制约权力来赢得服从。
对此，吉尔布雷斯提出了权力的双峰对称理论，认为，组织只有在赢得了内部对其目标的服从时才能赢得外部对基目标的服从，并且其对外部行使权力的大小和可靠性取决于其对内行使权力的大小和可靠性。
也就是说，组织存在的基础之一是其对内与对外的权力必须在横向上做到统一和平衡。
权力双峰对称的前提是假定所有组织在空间上的排列都是平行的，并把同类的组织当成判断其位置的参照物。
但是事实上，组织权力的对称关系不仅是横向的，同时也是纵向的，其在空间上的排列同时呈现出层级特征。
所谓纵向是指组织一般在权力的等级上低于政府组织，其原因在于组织并不拥有政府所占据的资源，因而也就不具备行使政府权力的功能。
横向对称与平衡是组织纵向行使权力的主要目标和内容，而纵向的对称与平衡反过来说却是组织权力横向行使的出发点和条件。
因此说，纵向层级对称理论又是组织存在的另外一个基础，两者之间的这一界限十分明显，它表明，组织的存在不仅依赖于组织之间的权力平衡，同时也有赖于与高于或低于组织等级的其他组织之间所保持的权力平衡。
在双峰对称的条件下，组织存在于外部权力与内部成员服从程度的交点上。
应用这一公式也可以说明纵向层级的对称与平衡关系：通常情况下，人们判断组织性质的一个重要标准是组织的目标。
纵向层级对称与平衡要求组织的各种目标应该服从政府组织的权力，前者应该以制度为纽带与后者融为一体，从而构成一个完整的社会权力制衡机制。
在此，可以使用定义的方式对权力的纵向层级对称理论作出规定，即：组织内的所有成员都要在一定程度上服从组织的各种目标。
组织在寻求完成共同目标时只有在赢得凌驾于组织之上的政府的支持才能赢得处于组织之下的个人或组织服从自己。
组织在追求自身的发展目标时，不仅要注重权力在纵横两个方向上的平衡问题，同时还要根据其占有内部资源的规模、数量与质量等来确定采取何种权力以及所采取的权力应当具备什么样的广延性、综合性和强度。
在正常情况下，组织行使权力会遭遇到来自纵横两个方向上其他权力形式的竞争，其中来自内部的竞争对组织的损害最大，因此花费成本强调内部团结和纪律显得非常重要。
一般的结论是，组织目标的大小和多少与组织权力的行使呈正相关，即：一个组织的目标如果很大很多，那么它实现这样的目标所需耗费的权力源也会很大很多。
组织战略是怎样生成的，你更倾向于哪种途径1组织战略是怎样生成的/view/4bfbf43467ec102de2bd89ac.html 个人觉得很好但是没分了没法下载2你更倾向于哪种途径/view/039e5d1d59eef8c75fbfb3fa.html 下载免费没有打开软件。