联想集团薪酬方案
联想（集团）股份有限公司薪酬管理制度2006年12月目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (2)第三章薪酬结构 (3)第四章年薪制 (6)第五章结构工资制 (10)第六章工资确定与调整 (11)第七章工资特区 (13)第八章员工津补贴 (15)第九章员工福利 (17)第十章新员工试用期与转正 (19)第十一章薪酬组织管理 (20)第十二章附则 (22)附件附件1员工岗位技能工资档级调整办法 (23)附件2 特殊贡献奖管理办法 (25)附件3 项目奖管理办法 (28)附件4 加班工资管理办法 (32)附件5 岗位工资等级表 (33)附件6 岗位职级与技能等级表 (34)第一章总则本方案适用于XXXX集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。
建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。
在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。
按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。
薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。
集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。
第二章薪酬体系根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下：（一）管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。
（二）管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。
（三）技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。
（四）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。
（五）供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。
（六）生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。
（七）辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。
集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。
（一）与年度经营业绩相关的年薪制；（二）与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；（三）与销售业绩相关的提成工资制；（四）与完成工作量直接相关的计件工资制；（五）与特殊岗位工作相关的定额工资制。
集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。
特聘人员的薪酬管理参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。
（一）岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。
（二）奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对企业做出贡献的员工的奖励。
（三）福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。
（四）津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。
（一）岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每个岗位员工的价值。
（二）岗位工资的组成从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。
实际支付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。
浮动部分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。
（三）确定岗位工资的原则●以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。
●以岗定薪。
通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位对应的薪酬。
各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。
●以能定档。
通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职级确定个人岗位技能工资。
公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓励不同专业的员工专精所长。
详见本制度第六章《工资确定与调整》。
奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。
（一）年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。
考核具体办法参见《考核管理制度》。
（二）经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。
具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。
（三）项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。
具体办法参见附件3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试行）》。
（四）特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡献的奖励。
特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖。
对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精神奖励。
具体奖励办法见本制度附件2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。
其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等，不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。
津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。
其中福利性津贴是公司对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是针对特殊员工所给予的补贴。
详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。
员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。
社会统筹类福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利、假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利；奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、商务考察、学历教育等。
奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。
加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的报酬结构中给予体现。
加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。
具体办法详见本制度附件4《加班工资管理办法》。
第四章年薪制分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。
集团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。
（一）年薪结构1、总体结构2、基础年薪与效益年薪的比例根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下：（二）基础年薪1、确定基础年薪的一般原则集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表1－基础年薪评价标准表），再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表2－基础年薪等级表）。
①集团公司数据按分公司合并后计算。
表1－基础年薪评价标准表（范例）表1补充说明：1.年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润2.对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收入因素的得分要乘以调整系数。
一般按0.5的系数折算。
3.确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资产收益率”、“资产规模”等因素。
4.对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。
此调整系数建议在1.2～1.5之间，具体数值根据实际市场情况确定。
如上海公司是新建企业，在销售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价，则乘以1.2（暂定）的调节系数。
表2－基础年薪等级表（范例）集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照0.8，副总裁按照0.5～0.6，总裁助理按照0.3～0.4来确定，具体年薪系数由总裁确定；分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的0.5－0.6倍，经理助理的年薪为正职的0.3－0.4倍。
具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。
（三）效益年薪效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考核办法见集团公司考核管理制度）。
公式补充说明：1.集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算；2.为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。
当集团实际的业绩计划完成率超过150％，与个人收入相关的效益系数不超过1.5；当集团实际的业绩计划完成率低于50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于0.5。
部门级干部年薪参照下表标准执行。
新上任干部定档办法见第六章《工资确定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。
部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为6：4，基础年薪按月发放，其中50％与月度绩效考核分挂钩。
为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部年末结算部分按3：7的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。
年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。
中途离职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。
具体计算公式为：其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的70％，则效益年薪为零。
折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。
折扣系数暂定为70％。
因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。
若兼任不同岗位，根据具体情况处理：（一）兼任多个分、子公司经营班子成员同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗位累加。
兼岗收入＝1份基础年薪＋（工作量系数1×效益年薪1）＋（工作量系数2×效益年薪2）（二）兼任分、子公司经营班子和集团高管同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位确定年薪。
（一）年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按规定享受公司提供的福利、津贴待遇。
兼任公司高管和分公司经理的，按高管待遇享受公司福利。
（二）若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终奖金按照任职期间分段挂钩。
第五章结构工资制结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正式员工。
员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。
联想集团薪酬设计与薪酬结构
职位Vs职位
排序
ranking
因素比较法
Factors Comparison
职位 Vs 标准
分类法
Classification
点值法
factor-point
岗位测评方法（方法四）
点值法（Factor Point）[因素计点法]: 将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。 1、要素及权重 2、要素等级和点值 3、点值对应级别
等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值
Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum
5
1860 1500 1875 2250
6
?
1800 2250 2700
以最低值差异额增长 最低值差异额Difference in minimums =1800-1500 =300 新的薪资New Salary =目前的薪资Current Salary +最低值差异额Difference in minimums =1860 +300 =2160
联想集团薪酬设计与薪酬结 构
目录
第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整
目录
第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整
Equity
公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡
研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应
A
B
等级宽度
等级宽度（Range spread）: –根据组织的变化而变化 –在与业绩有关的体系中薪资范围较宽 –根据岗位的等级变化而变化，如：
•生产型/支持型企业：15％－25％ •管理型/专业型企业：25％－40％ •高级管理岗位：40％－60％
联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展(de)大型企业集团.2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市,是香港恒生指数成份股.2003年,联想电脑(de)市场份额达％,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去(de)近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”(de)理念,始终致力于为中国用户提供最新最好(de)科技产品,推动中国信息产业(de)发展.面向未来,作为IT技术与服务(de)提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户(de)需求,为其提供针对性(de)信息产品和服务.二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统(de)一种新(de)概念.它着眼于薪酬(de)战略支持功能.作为激励工具之一(de)联想薪酬体系一直都在不对(de)优化调整.对于薪酬(de)设计最怕固有(de)政策,体系不变化,人力资源从业者最需要专业能力是变革管理(de)能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要(de)支持.为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较对象,考核时间也不能像以往按季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评.随着公司战略转型进一步深入,要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化,使它更公平,更合理,更有效.四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素(de)选取及其权重(de)确定：(2)、报酬要素(de)等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据(de)调查与分析才能实现薪酬外部(de)竞争力,从而达到企业吸引并留住人才(de)目(de).由于人才是企业获取核心竞争优势(de)源泉所在,对于要建立竞争优势(de)联想企业而言,薪酬(de)市场竞争力可以帮助企业获得创造优势(de)优秀员工.但是,薪酬水平过高既会阻碍公司产品(de)市场灵活性,也会限制企业再人力资源其他方面(de)投入——培训和开发.而薪酬水平过低则会不利于公司对人才(de)吸引和保留.解决二者之间平衡关系(de)现实方法就是借助薪酬数据(de)调查和分析来完成.1、调查(de)方式：以问卷调查为主,辅之以访谈法2、调查(de)对象：以总经理、销售、人力资源主管3、调查(de)目(de)：只有通过对企业薪酬市场定位影响因素(de)调查和分析,企业才能清晰(de)制定出有利于自身经营战略(de)薪酬市场策略,从而保证企业薪酬在市场上(de)有力竞争,而又不必付出过高(de)代价.主要需要了解本行业其他公司各职位(de)薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、,了解本公司潜在竞争对手(de)劳动力成本,了解本行业类似企业在薪酬管理实践中最新(de)发展和变化趋势.4、职位描述示例：总经理职位描述职责范围：根据董事会或集团公司提出(de)战略目标,制定公司战略,提出公司(de)业务规划、经营方针和经营形式,经集团公司或董事会确定后组织实施.主持公司(de)全面经营管理工作,组织实施董事会决议.主持公司(de)基本团队建设、规范内部管理.推进公司企业文化(de)建设召集、主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门(de)工作进展任职资格：本科以上学历,管理类专业5年以上企业全面管理工作经验责任心、事业心强,有很强(de)组织能力,团队合作能力,应变及解决问题(de)能力有优秀(de)领导能力、出色(de)人际交往和社会活动能力.熟悉企业业务和运营流程职责描述：几十了解销售人员动态,并对其进行有效监控,确保销售队伍(de)数量和质量,协调好相互之间(de)矛盾负责制定公司全年(de)销售计划,同时按计划制定相应(de)销售策略；把任务分解到每个季度、每个月.负责协调好本部门与其它部门间工作关系,确保沟通.负责招募新(de)销售部人员,进行选择、培训和调配.任职资格：本科以上有较强(de)沟通能、应变能力；有强烈(de)事业心和责任心,且具备良好(de)团队合作精神；有良好(de)市场判断能力和开拓能力,有极强(de)组织管理能力.职责描述：人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,据预测结果采取相应措施以达到供需平衡; 在企业总体发展战略规划指导下,制定招聘计划并选拔录用合格人才; 制定主管及以上人员(de)培训计划; 监察及指导各部门做好绩效考核工作; 监督薪资管理体系调整方案(de)实施并协调劳动关系.审核人事规章制度、部门主管(de)人员培训计划、人员调配、薪资与福利报表及各部门绩效考核计划及奖惩制度,并且审批和控制部门费用.做好和其他各个部门协调合作(de)工作,帮助其他部门进行有效管理,并协助总经理(de)工作任职资格：具本科及以上相关学历,管理类专业优先接受过工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、劳动经济学以及财务管理等相关课程(de)培训了解基本工作情况,业务知识熟练从事相关管理工作,有管理经验(de)优先7、调查数据分析通过回收调查问卷和整理访谈结果,我们得出以下薪酬数据分析表：8、相关薪酬调查(de)结果根据智联招聘网发布(de)行业薪酬调查报告显示出以下信息：（1）、在全国所有(de)行业中,最高职位薪酬是最低职位(de)五六倍.最显着(de)是地产业,总经理月均收入12000元以上,普通员工为1585元左右,相差倍.（2）在IT行业中,销售经理(de)薪酬时最高(de),平均月薪在12000左右,其他岗位薪酬（3）、人力资源部职位方面,经理(de)平均年薪达到14984元,浮动工资为9072元,津贴补贴为3672元,分红为814元,人才资源部主管平均年薪为20248元,浮动工资为9005元,津贴补贴为1916元,分红为420元.人才资源专员平均工资为20822元,浮动工资为6715元,津贴补贴为1641元,分红为115元9、调查结果分析本次调查共发出100份问卷,收回78份,经过对相关(de)数据进行分析,剔除7份无效问卷,最后对71份有效问卷进行分析,得到相关职位(de)薪酬数据,以人力资源主10、公司薪酬市场定位：调查结束以后,将调查分析(de)结果和工作评价(de)结果结合起来,用最小二乘法来进行拟合,将评价点数设为X,市场薪酬水平设为Y,那么薪酬曲线(de)方程为：Y=bX+a,利用联合方程解出a,b ：∑Y=na+b∑X∑XY=a∑X+b解上述方程组,可得：a﹦[ ∑X2×∑Y-∑X×∑(XY)]／ [n∑X2-(∑X) 2]b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X2-(∑X) 2]代入上表值(de)数值得：a=（1777954×21700-2258×）／（3××2258）=1260 b=（3××21700）／（3××2258）=则Y=bX-a=可得如下图示：八、薪酬构成（一）IT行业薪酬构成：1.薪酬构成图2、薪酬构成比例：不同部门及不同类型(de)岗位,其薪酬构成比例即：职位薪酬总和：（4个季度绩效薪酬总和+年底奖金）不同,薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型(de)岗位(de)薪酬构成比例进行了划分和确定,具体如下：（二）处理后各职位等级所对应(de)薪酬区间中值表：（三）公司薪酬结构模型根据已确定(de)个职位等级价值,结合相应(de)外部市场薪酬水平,建立公司薪酬结构如下图所示：薪资区间中1 2 3 41200800060004000职 位 等 级。
联想薪酬体系方案
联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。
良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工，提高团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。
2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。
具体而言，薪酬体系方案要满足以下几个原则：•公平：薪酬体系应该建立在公平的基础上，确保同样工作的员工获得相同的报酬。
•合理：薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配，既要考虑工作的数量，也要考虑工作的质量。
•可激励：薪酬体系应该能够激励员工，促使他们实现更好的绩效。
3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成：基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分，它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。
基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。
绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的，包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。
绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整，表现优秀的员工可以获得更高的奖金。
提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外，联想公司还设有提成和奖励制度。
提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。
高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。
福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇，如医疗保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。
4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节，它可以鼓励员工的发展和进步。
联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面：年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整，根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。
薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。
绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会，晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。
绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。
联想薪酬制度
联想薪酬制度
薪酬及福利结构：
基本工资＋工龄工资＋补助＋提成-扣款＝实发工资
1. 基本工资：分600/700/800/900/1000五个档次，每年由店长
组织、经理监督考核变更一次（见《员工规范考核标准》（就是定的那个百分考核12个月合计））。
新入职员工半年可考核一次。
2. 工龄工资：工作每满一年增加100元工龄工资。
3．外出补助：下乡做活动和宣传的员工，每天20元补助。
手机补助：店长、技术、司机50元。
4. 奖励提成：店长和销售员提成详见明细。
5．扣款：违反管理规章制度应扣的款项。
6. 工龄达到三年的员工经书面申请可享受养老、失业、医疗三险。
7．店长管理基金：店长管理基金主要用于举办集体活动，培养团队精神，实行店长负责制，基金按每人每月30元记提，由店长组织员工旅游和开展集体活动经费。
基金可以积累由各店长统一支配，但不得用于奖励。
8. 互助基金：按每人月工资总额的1%计提互助基金，家庭条件
困难可经大家表决或经本人申请经理批准领取，也可用于救助社会特困人群公益事业。
9. 年终奖励：根据全年表现（全体投票评比）+工作成绩核定。
10. 节约奖：单店核算费用，如:水费、电费、生活费等可控制
消耗，以上年为基数，在硬件没有改变的情况下，费用超过去年部分的50%由本店职工共同承担。
节约部分50%奖励给本店全体员工，但发现为节约而影响店面形象和运营的取消奖励。
11. 管理人员（双任务完成）：店长：员工（三个月以上）平均
1.2倍经理：店长平均的1.2倍。
完成单任务的按1.1倍
计算，全未完成的按1计算。
联想与IBM的薪酬福利政策比较
联想与IBM的薪酬福利政策比较作为成功的跨国公司，联想与IBM在自己的人力资源管理体系中，必然都有自己的独到之处,他们的薪酬福利政策恰恰体现了这点。
接下来，我们将对联想与IBM两家公司各自不同的薪酬福利政策予以介绍,并从中找出他们的异同。
一、联想集团的薪酬福利政策联想的薪酬福利主要包括四个方面：工资，奖励，认股权和福利.我们可以通过以下的图来更好的了解联想的薪酬福利内容：我们可以看到，联想集团采取了多种薪酬及福利政策用于激励员工积极性，提升工作满意度，保证生产效率，其中，认股权和企业年金的方式在中国公司中属于带头者的地位，这些政策的协调实施为联想集团带来了巨大效益.1.联想的工资制度。
联想公司员工的月薪可以用月薪=P＊Q＊个人级别工资这个等式来考量。
其中,P和Q分别代表了部门季度业绩系数和季度绩效考核个人表现系数，而个人级别工资则是根据岗位定级和员工能力统一确定的员工个人级别工资。
其次是津贴。
津贴的主要是在员工进行外派考察或去外地进行其他相关工作时给予的.异地工作将享有外派补贴，而补贴的具体数额是与岗位工资呈线性关系的。
联想的津贴主要包括长期外派津贴和短期外派补助两方面.2.联想的奖金制度。
奖金主要和员工的绩效挂钩，个人的绩效结果和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的.红包的发放数额也可以用一个等式来衡量：红包=T*Q＊H*个人级别工资T、Q、H分别表示时间系数，即工作月数/12，，年度绩效考评表现系数，年度公司业绩系数.对于公司级和部门级的表彰奖，主要是在员工的精神层面给予充分的肯定,增加员工的工作满意度，在物质方面也给予相应奖励，主要是通过一些重大事件和年度评优得出的表彰奖励。
表现优秀的员工的照片将会在公司的荣誉榜上张贴,这对于员工无疑是一种莫大的激励。
3.认股权股票期权，是指公司为了激励员工,使员工的个人利益和公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格认购一定数量的公司股票的权利.从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。
联想集团薪酬体系介绍
• 我们下的资料并不完备，例如他们的奖 惩制度这里并没有给出说明。
优点：
• 1，联想的薪酬体系设计是基于一定的数据事实，建立 在一系列的评估之上的，可以说每一条都有理有据。
• 2，在薪酬设计上，联想采用了CRG职位评估体系，该 体系是基于职位评估来确定员工工资的，因此采用这 种方法具有以下优点：（1）有助于在公司市场竞争力、 人才竞争力和员工收入方面找到一个较合理的平衡点； （2）有助于制定一个较为全面的薪酬体系；（3）能 够给岗位的价值一个合理的说法：（4）有助于形成集 团,统一的企业文化；（5）有助于实现集团内人才的 有序流动；（6）对实施员工绩效管理具有极大的促进 作用；（7）有助于提高管理水平，与国际接轨。
薪酬福利体系
联想集团人力资源部
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力水 平，并努力保持在国内企业中的领先地 位。
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率<＝销售收入增长率
• 带薪休假。员工工作满 3个月后，即可享受 带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的， 由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数 由其在联想的服务年限决定。
• 内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品 可以享受 50%以上的折扣。 薪酬管理 联想建 立了两级人力资源管理体系：
• 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了 薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想 的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模 的企业里实属罕见。 理论基础 也许与联想初
联想集团人力资源部(1)
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效
联想集团薪酬福利体系 工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
联想集团人力资源部(1)
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系 总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
联想电脑公司薪酬体系
公司鼓励员工了解自己的薪酬构成和计算方式， 以确保薪酬体系的公平性和透明度。
沟通机制
公司建立有效的沟通机制，解答员工对薪酬体系 的疑问，并收集员工的反馈和建议。
01
薪酬体系效果评估
员工满意度调查
员工对薪酬体系的满意度
通过定期的员工满意度调查，了解员工对薪酬体系的评价和反馈，及时调整和优化薪酬体系。
职业发展规划
提供良好的职业发展平台和机会，帮助员工实现 个人职业发展目标，提高员工的归属感和忠诚度 。
培训与教育支持
提供丰富的培训和教育资源，帮助员工提升专业 技能和知识水平，提高员工的综合素质和竞争力 。
薪酬与公司绩效关系
薪酬与公司绩效的关联性
研究薪酬体系与公司绩效之间的关系，通过合理的薪酬设计激发员工的积极性和创造力 ，推动公司业务发展。
薪酬激励效果评估
评估薪酬体系对公司绩效的激励效果，为优化薪酬体系提供依据，实现公司和员工的共 同成长。
01
未来薪酬体系发展 趋势与建议
市场薪酬变化趋势
薪酬水平整体上涨
随着经济发展和物价上涨，市场薪酬水平呈现整体上涨趋势。
薪酬差距逐渐缩小
随着社会公平意识的提高，高收入者与低收入者的薪酬差距逐渐缩 小。
激励措施多样化
企业为了吸引和留住优秀人才，不断推出多样化的激励措施，如股 权激励、奖金计划等。
公司战略与薪酬体系调整
匹配公司战略目标
01
薪酬体系应与公司战略目标相匹配，确保员工的努力与公司的
薪酬与绩效挂钩
绩效评估
联想电脑公司采用绩效评 估制度，根据员工的工作 表现和业绩进行评估。
奖励机制
公司设立奖励机制，对表 现优秀的员工给予额外的 奖金或晋升机会。