联想集团薪酬管理
联想薪酬体系方案
联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。
良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工，提高团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。
2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。
具体而言，薪酬体系方案要满足以下几个原则：•公平：薪酬体系应该建立在公平的基础上，确保同样工作的员工获得相同的报酬。
•合理：薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配，既要考虑工作的数量，也要考虑工作的质量。
•可激励：薪酬体系应该能够激励员工，促使他们实现更好的绩效。
3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成：基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分，它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。
基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。
绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的，包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。
绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整，表现优秀的员工可以获得更高的奖金。
提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外，联想公司还设有提成和奖励制度。
提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。
高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。
福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇，如医疗保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。
4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节，它可以鼓励员工的发展和进步。
联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面：年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整，根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。
薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。
绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会，晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。
绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。
联想薪酬制度
联想薪酬制度
薪酬及福利结构：
基本工资＋工龄工资＋补助＋提成-扣款＝实发工资
1. 基本工资：分600/700/800/900/1000五个档次，每年由店长
组织、经理监督考核变更一次（见《员工规范考核标准》（就是定的那个百分考核12个月合计））。
新入职员工半年可考核一次。
2. 工龄工资：工作每满一年增加100元工龄工资。
3．外出补助：下乡做活动和宣传的员工，每天20元补助。
手机补助：店长、技术、司机50元。
4. 奖励提成：店长和销售员提成详见明细。
5．扣款：违反管理规章制度应扣的款项。
6. 工龄达到三年的员工经书面申请可享受养老、失业、医疗三险。
7．店长管理基金：店长管理基金主要用于举办集体活动，培养团队精神，实行店长负责制，基金按每人每月30元记提，由店长组织员工旅游和开展集体活动经费。
基金可以积累由各店长统一支配，但不得用于奖励。
8. 互助基金：按每人月工资总额的1%计提互助基金，家庭条件
困难可经大家表决或经本人申请经理批准领取，也可用于救助社会特困人群公益事业。
9. 年终奖励：根据全年表现（全体投票评比）+工作成绩核定。
10. 节约奖：单店核算费用，如:水费、电费、生活费等可控制
消耗，以上年为基数，在硬件没有改变的情况下，费用超过去年部分的50%由本店职工共同承担。
节约部分50%奖励给本店全体员工，但发现为节约而影响店面形象和运营的取消奖励。
11. 管理人员（双任务完成）：店长：员工（三个月以上）平均
1.2倍经理：店长平均的1.2倍。
完成单任务的按1.1倍
计算，全未完成的按1计算。
联想与IBM的薪酬福利政策比较
联想与IBM的薪酬福利政策比较作为成功的跨国公司，联想与IBM在自己的人力资源管理体系中，必然都有自己的独到之处,他们的薪酬福利政策恰恰体现了这点。
接下来，我们将对联想与IBM两家公司各自不同的薪酬福利政策予以介绍,并从中找出他们的异同。
一、联想集团的薪酬福利政策联想的薪酬福利主要包括四个方面：工资，奖励，认股权和福利.我们可以通过以下的图来更好的了解联想的薪酬福利内容：我们可以看到，联想集团采取了多种薪酬及福利政策用于激励员工积极性，提升工作满意度，保证生产效率，其中，认股权和企业年金的方式在中国公司中属于带头者的地位，这些政策的协调实施为联想集团带来了巨大效益.1.联想的工资制度。
联想公司员工的月薪可以用月薪=P＊Q＊个人级别工资这个等式来考量。
其中,P和Q分别代表了部门季度业绩系数和季度绩效考核个人表现系数，而个人级别工资则是根据岗位定级和员工能力统一确定的员工个人级别工资。
其次是津贴。
津贴的主要是在员工进行外派考察或去外地进行其他相关工作时给予的.异地工作将享有外派补贴，而补贴的具体数额是与岗位工资呈线性关系的。
联想的津贴主要包括长期外派津贴和短期外派补助两方面.2.联想的奖金制度。
奖金主要和员工的绩效挂钩，个人的绩效结果和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的.红包的发放数额也可以用一个等式来衡量：红包=T*Q＊H*个人级别工资T、Q、H分别表示时间系数，即工作月数/12，，年度绩效考评表现系数，年度公司业绩系数.对于公司级和部门级的表彰奖，主要是在员工的精神层面给予充分的肯定,增加员工的工作满意度，在物质方面也给予相应奖励，主要是通过一些重大事件和年度评优得出的表彰奖励。
表现优秀的员工的照片将会在公司的荣誉榜上张贴,这对于员工无疑是一种莫大的激励。
3.认股权股票期权，是指公司为了激励员工,使员工的个人利益和公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格认购一定数量的公司股票的权利.从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
联想公司的薪酬管理 PPT课件
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
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Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是：不唯学历，重 能力；不唯资历，重业绩
• 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别：5级
A
B C D E
6180元 5450元
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的而个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确logo12福利3e原则福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务适用于与公司签订劳动合同的员工
联想公司薪酬管理制度
联想公司薪酬管理制度联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面店铺为你带来的“联想公司薪酬管理制度”，这其中也许就有你需要的。
揭秘联想的薪酬制度联想董事局名誉主席柳传志有句名言是说，管理就是做好三件事：建班子，定战略，带队伍。
其实，带队伍就是带人心，这又跟薪酬制度密切相关。
那么，联想是如何通过薪酬管理制度，充分激励员工、留住人心的呢?本文主要介绍联想的薪酬结构的三个方面：基本工资、奖金，还有股票期权。
基本工资为确定员工的基本工资，联想采用了以下步骤：1、导入市场薪酬数据薪酬设计的起点是市场薪酬数据。
联想有个薪酬管理系统，薪酬设计时第一步就是将不同来源的所有薪酬调查数据导入该系统。
对于每个国家每个职位，都可以从这些数据中查看标准市场的平均付薪水平。
2、划分付薪分组接着，联想会根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。
再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，确定范围和位置。
3、落回员工身上最后一步，就是落回员工身上，联想会分析员工在个人薪酬中所处的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了问题，可能是职位匹配错了。
奖金联想会严格根据业绩情况，做出奖金的发放。
奖金的分配，可以分为两个部分：根据业绩，公司确定各部门的奖金包;各部门制定自己的奖金分配方案，自主分配该奖金包。
而员工的奖金，主要由部门和个人的业绩共同决定。
而在考核各部门的业绩时，联想会根据两类指标：一是短期绩效指标，以财务指标为主，如销售额、利润等。
二是战略调节因子，比如新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
股票期权为了长期激励员工，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，联想对满足条件的员工提供了股票期权。
完善合理的薪酬制度，才能明确员工的收入，从而更好地激励员工，使其为企业做出更多的贡献!而联想的薪酬制度，规范而有效，值得我们借鉴。
薪酬管理的基本原则1.基于外部竞争性的薪酬水平薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。
联想薪酬体系(1)
联想薪酬体系(1)
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
•岗位评估(IPE码) •市场调查、定位 •薪酬实力分析 •工资曲线
•确定工资中值和级
差
•工资区间
工资
0
工资曲线图
联想薪酬体系(1)
IPE码 38
IPE系统评价维度
职责规模
1
对企业的影响
影响
规模
职责范围
3
责任范围
独立性
广度
营业知识面
工作复5杂程度
任职资格
学历
经验
6
解决问题能力
创造性 复杂性
2
监督管理
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差 ），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实 现自我发展。
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素
企业支付能
力
•政府政策和法
•工作技能
•工作经验
•资历
•潜力
内因
•素质
•工作表现
• •
工作
个人 薪酬
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联想集团薪酬管理
一、薪酬结构
①基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
如何实施：
1.进行岗位评估：
1) 利用CRG评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件
2. 确定岗位定级：
岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
使用期个人定级转正后个人定级
3．月薪=P*Q*个人级别工资
P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数
根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。
②基本工资调整
1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：
（1）工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
（2）工资级别的调整。
员工工资级别的调整一般分为两种情况：
一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；
二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。
短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。
在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。
各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。
用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：
一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配
不公；
二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；
三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。
（2）战略调节因子。
为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。
常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
3. 工资调整具体参考因素：
1）公司的业绩 2）外部环境 3）员工的岗位 4）员工的绩效奖金
③奖金
如何实施：
1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面。
集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
2. 奖金=T*Q*H*个人级别工资
T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q：年度绩效考评表现系数 H：年度公司业绩系数
④公平的福利政策
1) 出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。
休假期间，工资照发。
2) 带薪休假:员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
3) 外派津贴:异地工作奖享有外派补贴（长期外派津贴、短息外派补助），补贴数额与岗位工资呈线性关系。
4) 员工持股:遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。
5) 住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的8%，单位与员工相同的数额。
6) 公司为每位员工提供免费工作午餐。
二、实施作用和效果
（一）联想vs华硕
（二）联想vs惠普
从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的薪酬，并且年终奖略高于惠普在中国公司，比华硕的两倍还多。
从员工的工作时间上来看，联想员工的工作时间比华硕长，比惠普短。
说明联想的高薪酬是和工作强度是分不开的。
联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少，但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多，可见，联想的销售人员的薪酬水平还是比较高的。
在年终奖的副调度上，联想是300—80000，华硕是90—50000，惠普是120—160000，由此可以看出，联想的薪酬的激励作用还是很明显的，但是相比较惠普，惠普的薪酬激励作用比较大。
联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
从外部竞争力分析比较可得，联想的薪酬在国内还是比较具有竞争力的，可以更好地留住人才，和国外的企业虽然有一定的差距，但是差距在渐渐的缩小。