职能部门化的组织结构图
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管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
旅行社组织结构
董事长
总经理
预订/营业部
销售部
财务部
零售部
社内销售代表
企业/商务 旅游咨询部
休闲旅游 咨询部
团体旅游部
委托销售代表
团体旅游业务员
精品课件
影响
1）总体上，国外旅行社的经营模式 顾及了旅行社各种层面的有机结合，无论 对旅行社企业的大规模经营还是稳步发展， 都是有积极作用的。这样的体系结构不仅 可以使旅行社行业所触及的各项工作线条 清晰、易于操作，也使得旅行社企业对自 身的声誉更加重视，必须在维系长期客户 的行业需求方面去做细致工作。这种体系 为旅游线路产品链的正常循环运转提供了 “市场永动机”一样的能量和效率。
2）各种旅游产品独立成部，对本部产品比 较了解，可迅速应变，部门内部有关各项功能活 动，比较容易协调，部门之间可通过年度盈亏比 较进行业绩分析和评价；由于各部门相对独立， 较能适应企业扩展和多元化的要求。对于集中于 中央的功能服务，如人事、财务、价格等，产品 部门不易善加利用，以致这些服务不易得到充分 的发挥。
旅行社组织设计的 部门化及其影响
精品课件
旅行社的组织结构由旅 行社的战略目标所决定，分为国 内常见的组织结构和国外常见的 组织结构
精品课件
国内常见的组织结构
旅行社组织结构的共同特点是： 目标明确、工作明确、信息接受率高、沟 通顺畅、组织具有稳定性和适应性、结构 简单。根据旅行社的业务特点，常见的类 型有职能型和产品型两种。
精品课件
精品课件
代理批发商招徕、组织旅游者，并为旅游者提供
接待服务，由旅游批发商根据他们的销售额付给
佣金。
精品课件
旅游批发商常见组织结构图
总经理
经营部
财务部 销售部
总经理
预订/营业部
销售部
财务部
零售部
社内销售代表
企业/商务 旅游咨询部
休闲旅游 咨询部
团体旅游部
委托销售代表
团体旅游业务员
精品课件
影响
1）总体上，国外旅行社的经营模式 顾及了旅行社各种层面的有机结合，无论 对旅行社企业的大规模经营还是稳步发展， 都是有积极作用的。这样的体系结构不仅 可以使旅行社行业所触及的各项工作线条 清晰、易于操作，也使得旅行社企业对自 身的声誉更加重视，必须在维系长期客户 的行业需求方面去做细致工作。这种体系 为旅游线路产品链的正常循环运转提供了 “市场永动机”一样的能量和效率。
2）各种旅游产品独立成部，对本部产品比 较了解，可迅速应变，部门内部有关各项功能活 动，比较容易协调，部门之间可通过年度盈亏比 较进行业绩分析和评价；由于各部门相对独立， 较能适应企业扩展和多元化的要求。对于集中于 中央的功能服务，如人事、财务、价格等，产品 部门不易善加利用，以致这些服务不易得到充分 的发挥。
旅行社组织设计的 部门化及其影响
精品课件
旅行社的组织结构由旅 行社的战略目标所决定，分为国 内常见的组织结构和国外常见的 组织结构
精品课件
国内常见的组织结构
旅行社组织结构的共同特点是： 目标明确、工作明确、信息接受率高、沟 通顺畅、组织具有稳定性和适应性、结构 简单。根据旅行社的业务特点，常见的类 型有职能型和产品型两种。
精品课件
精品课件
代理批发商招徕、组织旅游者，并为旅游者提供
接待服务，由旅游批发商根据他们的销售额付给
佣金。
精品课件
旅游批发商常见组织结构图
总经理
经营部
财务部 销售部
组织结构图类型和含义
组织结构图类型和含义对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
直线线组织结构类型：最简单和最基础的组织形式。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
示例图：优点：1、结构比较简单。
2、责任与职权明白。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
2、部门协调差。
事业部型组织结构：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构示例图：优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
组织的结构
• 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大 的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整 体化机制及其实施方法。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
管理学第八章(1)
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
第二讲企业组织结构
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
组织结构
10-1
职能部门化
工程 经理
会计 经理
工厂经理
制造 经理
人力资源 经理
采购 经理
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少
10-2
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
大宗运输事业部 娱乐产品事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
物流设备事业部
工业设备事业部
优点：有利于产品改进
有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
➢ 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用
综合两种特征的一种典型的结构。
一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。
施乐公司：产品分部、区域分部
第二节 岗位设定
一、岗位设定 岗位设定就是对组织内两人以上所从事
的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 以确定一定职务的工作内容和工作数量，研 究该职务所具有的职责、职权和所需要的技 能。
▪管理者的能力 ▪下属的成熟程度 ▪工作的标准化程度 ▪工作条件 ▪工作环境
两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种 基本的管理组织结构形态：扁平结构形态 和锥形结构形态。
扁平结构就是管理层次少而管理跨 度大的结构，而锥式结构的情况则 相反。
职能部门化
工程 经理
会计 经理
工厂经理
制造 经理
人力资源 经理
采购 经理
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少
10-2
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
大宗运输事业部 娱乐产品事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
物流设备事业部
工业设备事业部
优点：有利于产品改进
有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
➢ 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用
综合两种特征的一种典型的结构。
一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。
施乐公司：产品分部、区域分部
第二节 岗位设定
一、岗位设定 岗位设定就是对组织内两人以上所从事
的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 以确定一定职务的工作内容和工作数量，研 究该职务所具有的职责、职权和所需要的技 能。
▪管理者的能力 ▪下属的成熟程度 ▪工作的标准化程度 ▪工作条件 ▪工作环境
两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种 基本的管理组织结构形态：扁平结构形态 和锥形结构形态。
扁平结构就是管理层次少而管理跨 度大的结构，而锥式结构的情况则 相反。
管理学组织设计的常见结构
就是围绕产品大类的活动来划分部门的。这种方法 通常更适用于大型的和多角化经营的公司。
五、多维立体组织结构
多维立体组织结构是直线职能制、矩阵制、事业 部制和地区、时间结合为一体的复杂结构形态。
它主要包括三类管理结构： （1）按产品划分的事业部，是产品利润中心； （2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； （3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 通过多维立体组织结构，可以使三方面的机构协调
一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。建立 多维立体组织结构的关键，是要从系统的观点出发 来进行组织设计。
六、附加型结构
有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构 的灵活性，这时候就可以将一个具有弹性的结构附加在稳定的组 织结构之上。任务小组和委员会就是这种附加结构的结构。 1．任务小组
10个管理学原理常识
一、 青蛙现象 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十 分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里， 慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最 终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时， 它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
启示：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其 来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目 光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变 化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉， 最终会带给我们更加严重的危害！
从逻辑上讲，职能部门化通常更适合较小的组织
三、矩阵型结构
概念：是对职能部门化和产品部门化的融合，是专业化和对 产品结果的责任感的有事结合。 ➢ 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 ➢ 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映
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二、组织设计
2、组织设计的必要性
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动 态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化 成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协 调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任， 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实 现。
二、组织设计
3、组织设计的任务
①职能与职务分析与设计：职务的类别与数量 ②部门划分和层次设计：部门的多少与层级 ③提供组织结构图和职务说明书 ：
—组织结构系统图（Organization Chart） —职务说明书（Position Description） *职位名称 显示各个部门是如何按照 使人人都知道任职人员应 *主要任务 基本职权范围连接在一起 该做什么事。为判断该职 *工作关系 即正式的职权关系 务提供依据
组织的构成要素
组织定义的三要素
目标
B
有机结构
人群
A
组织的基本特征
人们可以从不同的角度来认识一个具体组织。组织的 包括两类基本特征：结构性特征和背景性特征。 1.结构性特征 结构性特征是描述一个组织的内部特征包括：
教学目的与要求
★教学目的：了解组织工作的基 本程序，明确组织功能和设计的 内容。 ★教学要求： 1、理解和掌握组织的含义及组 织设计的必要性； 2、掌握组织设计的原则； 3、了解影响组织设计的因素； 4、掌握组织部门化的特征与形式 OGO
第八章 组织设计
管理名言
若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。 —小阿尔弗莱德 斯隆
大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。 后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
组织的基本特征
2.背景性特征 背景性特征是对组织的整体性描述，影响组织的框架 或根基。
（1）组织规模； （2）组织技术； （3）组织环境； （4）目标战略； （5）组织文化。
组织规模以组织中的人数 来衡量组织的大小程度， 组织文化是组织中影响组 而不用销售额、资产等， 织成员的基本价值观、信 主要是从组织是一社会系 念、观点和信条等的集合。 统来考虑。 它决定着组织成员日常的 工作方式与行为。
第一节 组织与组织工作
组织与组织设计
组织设计
组织设计的影响因素 管理幅度与组织层次
一、组织与组织工作 （一）组织(Organization)
组织是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的 目标组合而成的有机整体。（名词词性）
管理活动为什么要组织?
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须 设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能 的目的。
—— 哈罗德. 孔茨
管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定 了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计 为决策和计划的有效实施创造条件。
二、组织设计
1、组织设计的含义
组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部 门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内 部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并 实现组织目标的一种活动。是对组织的结构和活动进 行创构、变革和再设计。
（1）正规化； （2）复杂化； （3）集权化； （4）专门化； （5）专业化。 正规化是指组织依靠规则 复杂化是指组织分化的程 和程序引导员工行为的程 反映了决策权在组织职权 度。表现在：纵向上组织 度。它反映了一个组织中 专业化是反映组织成员所 专门化是反映一个组织专 层级上的分布情况。 层次的数目；横向上职位 的规章、制度、程序等正 具有的正式的教育和训练 业化分工程度。 或部门的数目；地域上部 式书面文件的多寡程度。 的程度。 门分布的集散程度。
一、组织与组织工作
（二）组织工作(Organizing)
组织工作是指通过设计和维持组织内部的结构和相互 之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调 工作的过程。（动词性组织）
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个 组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协 调的规定。
迁徙大雁排成“V”型之优化结构
一种重要的组织文化----“雁文化”
系统优化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞 行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞 行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只 比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的 大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁 时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领 头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保 持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才 完成长达1至2个月的飞行。 行为科学 启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
职务设计
职务设计的阶段： 1.职务专业化； 2.职务扩大化； 3.职务丰富化； 4.团队。
是指按照工作的性质对职务进行设 计。体现劳动分工的要求。 是指将若干工作合为一件，扩大工 优点是提高熟练程度，减少培训， 作的广度和范围。是工作的横向扩 是将不同层次的工作合为一件，是 降低成本。 展。如将人员招聘和人员选拔合为 工作的纵向扩展。如将班长 A兼任 缺点是工作单调，影响工作效率。 一项工作。 车间主任。 工作对象为群体而非个人。如安利 雅芳等直销团队。