国际化进程Word版

第四节企业的国际化进程

国际化进程是一个企业由单纯的国内经营企业发展为跨国公司所必须经历的过程。也是价值链在国际范围内延伸的过程。

一、跨国企业生产价值链（西北10）

（一）跨国企业的价值链

价值链理论认为，企业生产经营，必须为企业的股东和其它利益集团（员工、顾客、供应商等）创造价值。

企业创造价值可以分解为一系列不相同但有相互联系的经济活动，其总和即是工程企业的价值链，每一项经营活动就是这一“价值链”上的环节。

价值链可分为主要活动：

1.采购原材料和零部件

2.制造经营

3.销售

4. 售后服务

5.人力资源管理

6.技术开发

7.财务管理

（二）核心竞争力

核心竞争力又称核心能力，是1990年美国企业战略专家C.K普拉哈拉德和G.哈默尔提出的，指的是企业组织根据行业的要求建立在企业核心资源之上，超越其它竞争对手的独特能力。

核心竞争力

企业核心资源

不同行业的核心竞争力体现在不同的价值链环节上（核心资源上）

计算机、精密仪器行业中(iphone销售一空)机械制造行业

日用消费品行业

诺基亚当初认为iphone太贵且未能通过抗摔测试，够不成威胁。但他们没有想到，如果把手机做的特别贵，一般人就舍不得摔了。

生产、销售、品牌

掌控价值链格兰仕:成本链包办全球

格兰仕处处抢占制高点的战略运用，非常娴熟

1．形象宣传先入为主

格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。

他们编写出世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司总经理梁庆德的话说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。

2．成本方面处处领先

当微波炉逐渐进入消费者家庭时，成本就成为其关键制高点。格兰仕总是比对手更早进入下一个低价位，抢先占领市场制高点。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台，1995年销量达25万台，市场占有率为

25.1％，成为全国第一，到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43％。规模每上一个台阶，就大幅下调价格,其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。除非对手能形成

显著的品质技术差异。

当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，结果使规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥沼，使对手缺乏追赶的机会。在家电业创造了市场占有率达到61．43％的创举。

在渠道方面，格兰仕产品利润空间低，因此战略上尽量利用社会资源，避免了对渠道终端的投资。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法,降低了营销成本和经营风险。

3．技术上不断超越

并且，梁庆德充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量吃进国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级“巨无霸”，主导着微波炉的消费趋势。

跟其在宣传方面的“斤斤计较”相比，格兰仕在技术创新和产品开发上,却是惊人的大手笔。公司每年在技术和新品开发上投入的资金约达4亿元，研发总投资已超过10

亿元。产品的每一个元器件、零部件都坚持用最好的材料，

而且，在新品开发方面关注到各个消费层面，针对不同的消费需求开发适销对路的产品。技术进步和规模扩张同步，令格兰仕有实力让高档微波炉产品在国内迅速普及。梁庆德最终实现了对微波炉生产环节的控制，从而拥有了对整个行业的发言权。

二、跨国企业对外直接投资的国际化进程(了解跨国公司的发展轨迹)

（一）第一阶段企业开始进入国际市场?采用出口的方式把产品打入国外市场?在建立特定国际贸易伙伴的基础上提

供一些技术生产和管理服务

?一开始就采用直接投资的方式，主要限

于很难在空间、时间上把生产和消费分

开的商品。（教育、旅游、医疗等）

侧重于贸易有关的设施而进行直接投资销售公司、技术培训和咨询部门、维修服务部门

（二）对外直接投资的全面国际化演进公司对外直接投资从本国市场进入外国市场的顺序大体是受以下三种因素的影响，

地域维

1.从临近地域较远地域

2.文化相似地域文化背景相差距离

较大地域

3.经济发展水平相似地域经济

发展水平距离较大的地域