项目管理课程案例分析
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
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• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
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例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理教程课后案例分析
Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗1、属于矩阵式组织结构,因为从“该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导”这句话可以看出,项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导,这是矩陈式组织的典型特征;2、不合适;3、小李是一个称职项目经理;因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质,其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等,品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力,包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等;案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够;一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识,也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科;案例中小李虽然具有很高的专业技术水平,但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质;小李不但不考虑小王的建议,反而讥笑他,待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力,案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力;Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目1、不全面;一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议;从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况,可以看出,小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排;小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施;小李虽然说明了该项目所需的资金,但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划;⑶财务效益;小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价;另外,任何项目的实施都具有一定的风险性,小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议;该项目到底是可行还是不可行,小李应该有一个交代;2、项目究竟可行与否,还需要进一步的调查;Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理,组建项目团队;主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理,并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程;就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力;在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容;Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗1、不合理,因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性,没有系统、全面地考虑其他方面;2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源人力、物力、财力如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾;从案例中情形看,该项目已经决定开始,正进入项目的计划阶段;2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划;准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构,有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵,用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表,用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分,并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDMADM图,用它来构建该扩建项目的网络图,确定项目完工日期以及平衡所需资源;上述的各种项目计划工具或方法相互关联;因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDMADM图;项目经理面临的困难有哪些1、李明在项目A中遇到如下困难：1案例中项目团队成员热衷于其它项目,李明被告知不要干涉职能经理的资源调度,反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成,并满足客户的满意度条件,而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要,分配合适的人员到项目中;2沟通问题;①与职能经理的沟通;职能经理没有给予项目A以足够的资源支持,无论理由如何,都是李明关系处理不妥,沟通不力的结果；②于高层经理的沟通;沟通不及时并严重滞后的时间太迟了;③与项目经理的沟通;在是否采用项目系统软件,以及采用后决定启用这些问题上,决策得有些草率;④与客户沟通;客户是上帝,关系恶化,绝对是项目经理责任的,没有任何理由;3该项目最后完工已经滞后1年了,反映了工期滞后问题;4成本超支问题;最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧,没有保证项目按预算、按时、按规范的完成;2、不正确;在以下几方面做得都不好：1一个月后,向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后,说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力;2对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说,作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事,但是软件不一定能完全解决管理的问题;何况,在项目开发的关键时刻,不去解决现实问题,去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件,即使把软件做好了,项目能否成功也是未知数,软件不是万能的;3李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上,所采取的方式和方法都是不可取的;A公司的项目应如何终止由案例可以看出,最好采用内含式终止或整合式终止,绝对式终止方式不宜采用;因为该新型手机技术是A公司的内部项目,该技术研发成功后,会用到企业手机生产,为企业盈利,同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分,他们也可能成为企业内部的另一组织,这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征;如何制定新型打印机产品项目的进度计划附：项目网络计划方法的工具1、甘特图甘特图GC,Gantt chart,又称霸道图,条形图,它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准模式;2、关键路径法关键路径法CPM,Critical Path Method是一种最常用的数学分析技术,它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术,它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间;3、计划评审技术计划评审技术PERT,Program Evaluation ang Review and Review Technique是项目进度管理的另一项技术;当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时,我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算;这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目;4、图表评审技术图表评审技术GERT,Graphical Evaluation and Review Technique,也称随机网络技术,它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理,对项目活动的处理有很大的随机性；有的活动可能根本不实施,有的活动可能实施好几次,而也有一些活动只实施一部分;项目进度计划编制方法比较表参考答案：1、对于该项目来说,甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握,缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距,但它无法表明产生这种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下,哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况,但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系,对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度,也缺乏明确的交代;CPM的优点在于方法简易有效,可清楚地描述项目的内容,进而达到管理的目的,除此之外,亦可协助人力资源的控制及资源的分配,其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件,同时无法评估项目的可行性;PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外,亦导入作业项目之不确定性,针对作业项目所需时间的不确定性,以概率计算项目可能的完成时间,作为评估完工之可能性,其缺点是关键路径不易判断;2、如果我是项目经理,对于这样一个小的项目来说,我倾向于用甘特图,因为甘特图直观、简单地描绘了项目活动的进程,从甘特图中可么得到案例中所要求的条件;如何进行新建数码产品制造流程的成本估算1、项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化,不能适应实际情况；⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清;2、应该采用自上而下估算法;3、不合理;TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制1、因为目前TCL公司在产品成本管理存在问题：⑴设计人员过于关注产品性能,忽略了产品的成本；⑵设计人员关注表面成本,忽略隐含成三；⑶设计人员急于开发新产品,忽略了原产品替代功能的再设计;以上这些都是影响产品成本的重要组成部分,却没有得到足够的重视,因此应该确定项目成本控制管理的重点;2、TCL公司应该组织相关部门人员进行参与起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组,这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制;正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与,可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在;3、我准备从四个方面控制成本：1进行价值分析;价值工程的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案;2工程再造;在产品设计之外,还有一个因素对于产品和质量有决定性作用,这就是工序设计;工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计,从而直接消除无附件值的作业,同时提高装配过程中有附加值作业效率,降低制造成本;3加强新产品开发成本分析,达到成本与性能的最佳结合点;性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值,通过该指标的分析可以看出,新开发出来的产品是否符合原先设定的目成本、目标功能和目标性能等相关目标;4减少设计交付生产前需被修改的次数;A自行车制造公司产品滞销原因何在附：帕累托图帕累托图Pareto Charts是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面;后来朱兰博士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法;通常把影响质量的因素分为三类：A 类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%-80%范围内； B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%-30%范围内；C 类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在0-10%范围内;B 和C构成了次要的多数;因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制;参考答案：1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：⑴进行成本收益分析;如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行；⑵运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；⑶进行自行车的质量改进或提高质量的试验；⑷进行试生产并监控生产过程;2、A 自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题;如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素,则分析过程如下：首先,收集有关质量问题的数据资料：其次,对数据进行分层并列出统计表,假设得到表1的数据：最后,根据统计表中的分层结果绘制帕累托图,如图1所示;表1自行车质量差错统计表采用不成熟工艺引起索赔的教训天行公司的网站项目问题1和2的回答见表1所示;表1天行公司的网站项目的风险因素、应对及控制措施维拉扎诺大桥项目沟通实例1、存在冲突;属于工作内容冲突;发生在项目生命周期中的第二阶段即提出解决方案阶段;2、冲突的焦点是采用何种吊桥设计方案,是奥斯马和他的项目班子成员规划的原吊桥方案还是莫里斯的孤型桥方案;这种冲突是有益的,它让设计班子有机会获得新的设计信息,另辟蹊径,制定了更好的桥梁设计方案,加强了团队建设,也是成员之间互相学习的好机会;3、他对冲突不是采取压制的态度,而是接受冲突产生的事实,并针对冲突的焦点组织讨论,采用合作、正视和解决问题的方式进行解决冲突;4、如果冲突发生在项目较后的阶段,可能出现1、返工,将已进行的部分推倒重来,影响项目进度和导致成本增加；2、项目班子成员发生分裂,影响团队的团结和士气；3、奥斯马做重新决策的政治风险和舆论压力大大增加,影响他做出正确的选择;摩托罗拉的内部激励有效吗答：摩托罗拉采用上述激励办法在一定程度上有效;因为上述激励办法主要是从正面进行激励,所谓正面就是能够让人得到有实质上的好处,或是让他们能在精神方面得到相当的鼓励,但人是有差异化的,这种办法对一些人可能无效;要全方位的激励员工,还应该有反面的激励,所谓“反面的激励”就是让员工产生一种自我约束的压力;我认训摩托罗拉在正面激励的办法中少了很重要的一条,就是提供员工发展的机会,要长期留住员工并让他们心甘情愿的为公司工作,当员工的收入达到一定程度时,物质激励的作用就变得微小了,这时的员工更注重自身的发展与价值体现;在反面激励方面,可以采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以处罚某一不符合要求的行为;A企业资源优化项目为何不能按时完成1、张宏并不是一个合格的项目经理;2、问题出在两方面：一是客户详细需求不明确,二是项目经理对团队内部技术水平不了解;下一步应该先组织可能参与该项目的人员包括王伟一同和客户制定满意条件书,明确客户需求,确定项目的范围,在创建的项目综述中,列出阻碍项目成功的各种条件假设、风险、障碍,得交公司高层批准;3、王伟处理问题的方式不正确,因为技术风险和项目变更都是客观存在的,但只是项目所面临风险的一部份,项目团队可以通过培训以及聘请专业人士克服技术困难;王伟应该心平气和地和项目经理张宏协商,共同明确客户的需求,分析自身的技术水平,做好项目变更应对计划,同时应该组织团队识别该项目可能遇到的一切技术以及其他影响项目的风险因素、估计风险因素可能造成的损失后果,及时采取应对及控制措施,以便项目走上正式轨道;。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。