有效组织的7S要素模型
7s管理心得
7s管理心得在现代企业管理中，7s管理模型已经成为一种非常有效的管理工具。
通过对企业内部的7个要素进行全面管理，可以提高企业的绩效和竞争力。
在我个人的工作实践中，我深刻领悟到了7s管理模型的价值，并从中得到了一些有益的心得体会。
第一，战略（Strategy）在进行7s管理时，制定合适的战略非常重要。
企业的战略决定了组织的目标与方向，是整个管理活动的基础。
对于我个人而言，我清楚地了解了公司的整体战略，并将其与我的个人工作目标相结合，确保我在工作中做出的每一个决策都是对公司战略的支持与促进。
第二，结构（Structure）良好的组织结构有助于提高工作效率与沟通流畅性。
在我的工作中，我积极与团队成员沟通与合作，确保团队成员之间的工作职责明确，避免重复劳动与决策失误。
同时，我也定期检查与优化组织结构，以确保团队整体的高效运转。
第三，制度（System）优秀的制度对于企业发展至关重要。
在我的管理实践中，我注重完善与健全各项制度，包括绩效考核、培训与发展、薪酬激励等方面。
通过引入科学的制度，我成功地提高了团队的工作效率和员工的满意度。
第四，风格（Style）领导风格对于企业的文化和氛围具有重要的影响力。
我通过不断学习和实践，找到了适合自己的领导风格，并在团队中加以体现。
我注重与员工的积极沟通与倾听，关心员工的意见与反馈，并及时解决问题。
这种积极的领导风格有效地促进了团队的凝聚力与合作性。
第五，技能（Skills）作为管理者，必须具备一定的专业知识与技能。
在我的管理实践中，我不断积累和提升自身的专业能力，以更好地指导和支持团队成员。
我深入了解业务领域的最新动态与趋势，持续学习和提升技能，以满足企业不断变化的需求。
第六，员工（Staff）员工是企业最宝贵的资源。
作为管理者，我注重员工的发展与培训，为团队提供良好的发展机会和氛围。
我鼓励员工积极参与团队活动，提供适度的激励与奖励，并定期与员工进行个人发展规划，确保员工能够发挥自己的潜力。
“7S模型、愿景目标、门控流程”：打造水平领导组织的三个步骤
“7S模型、愿景目标、门控流程”：打造水平领导组织的三个步骤外面有一个企业家正在造一颗印有你公司名字的子弹。
你现在只有一个选择，那就是先开枪。
你要比那些创新者还要创新。
——管理学大师盖里·哈梅尔手机巨头诺基亚的倒下仅仅是因为战略或技术失误吗？组织常常会陷入成功陷阱。
——斯坦福大学教授詹姆斯·马奇所谓成功陷阱，就是组织习惯性地沿袭以前成功的行为模式，沉浸在自己习惯的模式中，对外部环境的变化和威胁毫无察觉，对外在更好的机会缺乏敏感性，从而错失了最佳的变革时机，当组织突然有一天遭遇重大威胁的时候，已经来不及了。
诺基亚就是掉入成功陷阱爬不出来的典型例子。
十年前，也就是2009年，我在上大学，一个宿舍8个人，6个人用诺基亚。
那时候，诺基亚生产了我们这个星球半数以上的手机，同时它的手机操作系统大约占世界手机市场的2/3。
十年后，2019年，我所在部门10个人，3个人用苹果、4个人用华为，还有三星、小米、OPPO，人们几乎忘记了诺基亚手机品牌，它成了怀旧和祭奠青春的代名词。
事实上，诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普仅用了三年时间就终结了诺基亚的百年历史。
2010年9月，上任伊始，埃洛普不听人任何人劝阻，放弃塞班、Meego以及选择安卓系统的可能性。
他不经任何评估，大胆而自负地向世界宣布了一项风险极高的新战略计划，选择了尚未推出一款手机的微软Windows Phone系统作为诺基亚手机的主打系统。
在那以后，诺基亚再没有跟上全球智能机的增长步伐。
全球向上、诺基亚向下。
在2013年9月3日，诺基亚的设备与服务部门被微软收购。
欧洲工商管理学院发起了一项研究，通过对诺基亚公司原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的76个人访谈发现：诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。
这句结论有个因果关系，正是有个性很强的领导人，所以才有胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者。
按照《水平思考法：突破创新的思考方式》（保罗·斯隆著）的区分方式，公司领导者区分为常规领导者和水平领导者。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
7S推行建议书
7S推行建议书7S推行建议书引言在现代企业管理中，7S模型作为一种管理工具，注重组织内部各要素之间的协调，已经成为了一种非常重要的管理手段。
本文将对7S模型进行分析和介绍，并提出在企业推行7S模型时的建议。
1. 什么是7S模型7S模型是由美国管理顾问腾杰利在20世纪80年代提出的一种管理框架。
这种模型通过将组织内部的7个元素进行整合，以达到提高组织整体绩效的目标。
这7个元素分别是：1. 组织结构（Structure）2. 策略（Strategy）3. 系统（Systems）4. 技能（Skills）5. 共享价值观（Shared Values）6. 人员（Staff）7. 风格（Style）这些要素互相之间相互依存，且需要相互协调和平衡，才干实现组织最佳绩效。
2. 为什么推行7S模型从企业管理的角度来看，推行7S模型可以带来以下几点好处：- 促进内部协作：通过合理整合各要素，能够促进组织内部各部门之间的协作和沟通，提高工作效率。
- 提高企业绩效：7S模型强调整体协调和平衡，可以有效提高组织的整体绩效，从而增强企业竞争力。
- 优化资源配置：通过对组织结构和人员进行分析和调整，能够合理配置资源，提高资源利用效率。
- 强化企业文化：共享价值观作为7S模型的一个要素，能够匡助企业塑造良好企业文化和价值观，提升企业形象。
- 适应变化和应对挑战：7S模型注重灵便性和适应性，能够匡助企业应对市场变化和外部挑战，保持竞争优势。
3. 推行7S模型的具体建议在进行7S模型的推行过程中，需要注意以下几点：3.1 确定推行目标和范围在开始推行7S模型之前，需要明确推行的目标和范围。
不同组织可能有不同的推行目标，例如增加销售额、提高客户满意度等。
同时，也需要对推行的范围进行明确，确定哪些部门或者岗位将会进行推行。
3.2 分析和评估当前情况在制定推行计划之前，需要对组织内部的各要素进行分析和评估。
可以采用问卷调查、面对面访谈等方法，了解各要素的具体情况。
7S简明教案
7S简明教案1. 简介7S模型是一种用于组织管理的方法，其发展历史可以追溯到20世纪80年代。
该模型基于日本管理思想“精益生产”（Lean Production）中的理念，旨在通过重新设计和重新安排工作场所，提高生产效率并最大化价值创造。
7S模型由7个元素组成，旨在帮助企业明确其目标并实现这些目标。
2. 7S模型的元素7S模型包含以下7个元素：2.1 战略（Strategy）战略是指企业用于达成其整体目标的路线图。
它应该明确指出企业的核心竞争力和业务方向。
2.2 结构（Structure）结构则是指企业的组织结构，包括各个部门的职能和职责，以及员工之间的关系。
2.3 系统（Systems）系统指企业的各种流程和程序，包括生产流程、销售流程等。
2.4 技能（Skills）技能是指员工所具备的技术和技能，也包括企业采用的技术和工具。
2.5 共享价值观（Shared Values）共享价值观是指企业所遵循的价值观，每个员工都能够理解和尊重这些价值观。
2.6 员工（Staffs）员工是机构中最有价值的资产，而企业的管理理念应该以员工为核心，关注他们的工作环境、薪资福利、培训机会等。
2.7 风格（Style）风格是指公司文化的表现形式，包括管理风格、沟通方式等。
3. 7S模型的应用企业可以使用7S模型来帮助梳理自己的组织机构和流程，找出可能存在的问题并改进。
3.1 优点•促进了整体性思考：7S模型考虑了企业不同方面的因素，帮助企业整体性思考；•梳理了问题：7S模型能够帮助企业系统地梳理自己的问题；•可以用于多种类型的企业：7S模型适用于任何类型的企业，无需考虑企业规模大小。
3.2 缺点•只是个工具：7S模型只是一个工具，不能够解决所有问题；•需要全员参与：企业需要全员参与，才能够发挥其最大作用；•调整困难：调整组织机构和流程可能很困难，可能会产生阻力。
4. 7S模型的实施步骤以下是使用7S模型实施改进的步骤：4.1 明确企业方向企业需要明确其目标、愿景和核心价值观。
【组织发展】解读麦肯锡7S模型
技能 战略
共同的价值观
人员
明确、专一的 宏伟目标
系统
•致胜配方为组织设定目标和 标准并确定所需的关键技能 •支持性组织提供引导、激励 和 监控，以保证做出正确的决定
风格
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值
（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
风格
共享价值观
技能
社会经济系统整体的运作效能。 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。
结构
系统
社会经济系统中的体制。 结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。
包括管理信息、激励沟通。 政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
技能
战略 共同的 价值观
人员
系统
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备 的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不 配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现,各种规 范的实际意义与履行效用……
- 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机与驱动力。价值观 念即理性良知，由世界观决定，决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，科学 的激励措施能够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这 就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以作为行动 原则。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
企业7s管理内容
企业7s管理内容企业7S管理是一种综合的管理方法，它通过对企业的7个要素进行全面的管理和协调，实现企业的高效运作和持续改进。
本文将从7S管理的定义、原理和实施步骤等方面进行阐述。
1. 7S管理的定义企业7S管理是指通过对企业的战略、结构、系统、员工、技术、风格和共享价值观进行全面管理的一种方法。
7S代表的是Strategy （战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Staff（员工）、Skills（技术）、Style（风格）和Shared Values（共享价值观）等七个要素。
2. 7S管理的原理7S管理的核心原理是要求企业在管理过程中，七个要素之间要相互协调和相互支持。
只有当这七个要素之间达到了良好的协调和支持关系，企业才能够实现高效运作和持续改进。
3. 7S管理的实施步骤（1）明确战略目标：企业需要明确自己的战略目标，确定自己的发展方向和重点领域。
（2）优化组织结构：企业需要建立适合自身发展的组织结构，明确各部门的职责和权责关系。
（3）完善管理系统：企业需要建立一套完善的管理系统，包括决策流程、绩效评估、信息沟通等。
（4）培养员工能力：企业需要对员工进行培训和提升，提高员工的专业能力和综合素质。
（5）引进先进技术：企业需要关注市场动态，引进先进的生产技术和管理工具。
（6）树立正确的管理风格：企业需要树立正确的管理风格，建立和谐的企业文化。
（7）共享企业价值观：企业需要明确和传达企业的核心价值观，让员工能够积极参与其中。
4. 7S管理的优势（1）全面性：7S管理方法能够从多个角度全面考虑企业的发展问题，避免片面化的管理。
（2）系统性：7S管理方法能够将企业的各个要素有机地结合在一起，形成一个完整的管理系统。
（3）协调性：7S管理方法能够使企业的各个要素之间能够相互协调和相互支持，实现整体效益的最大化。
（4）灵活性：7S管理方法能够根据企业的实际情况进行灵活的调整和优化，适应市场环境的变化。
麦肯锡7S模型简介
麦肯锡7S模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
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有效组织的7S要素模型
有效组织的7S要素模型即麦肯锡的7S模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thoma s J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略
战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略
的只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计了组织结构，
采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。
由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
二、软件要素分析
风格。
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同的价值观。
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员。
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。
因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。
所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能。
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。
如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。