优秀的主机厂如何帮助它的供应商
提高供应商关系的八个有效策略
提高供应商关系的八个有效策略提高供应商关系是企业管理中非常重要的一环，良好的供应商关系可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
以下是八个有效的策略，帮助企业建立并提升供应商关系。
策略一：建立互信互信是供应商关系发展的基础。
企业要通过诚实、透明和公平的合作，与供应商建立起相互信任的关系。
双方应该及时沟通、分享信息，并遵守合同约定，强调公平的交易条件。
只有建立了互信，才能为供应商关系的提升奠定坚实的基础。
策略二：确立共同目标和价值观企业和供应商需要明确共同的目标和价值观，以建立共同的利益关系。
通过共同制定目标，确保双方为实现这些目标而不断努力，并共享成功的果实。
企业还应与供应商一起制定和落实质量和效率标准，提高产品和服务的质量。
策略三：强化沟通渠道良好的沟通是供应商关系发展的重要保证。
企业应该与供应商保持良好的沟通，并及时回应他们的需求和反馈。
使供应商成为企业发展战略的一部分，参与决策和问题解决的过程。
同时，建立定期的会议和共享平台，促进信息的流动和共享。
策略四：共同开发和创新企业可以与供应商共同开发新产品或改进现有产品，共享技术和知识。
通过与供应商密切合作，实现产品的不断创新和品质的提升，同时降低开发成本和时间。
共同开发和创新也有助于巩固供应商关系，增加双方的合作机会。
策略五：建立长期合作伙伴关系建立长期合作伙伴关系可以使企业与供应商之间的合作更加稳定和持久。
企业需要选择与自己相适应的供应商，并与其建立起长期的信任关系。
同时，企业应该为供应商提供稳定的订单和长期的业务承诺，共同实现可持续的发展。
策略六：提供培训和支持企业可以向供应商或其员工提供培训和技术支持，帮助他们提高生产效率和产品质量。
通过共同提升供应商的能力，增强合作的竞争力，实现共同的成长和发展。
策略七：建立供应商评估和奖惩机制企业应该建立供应商评估和奖惩机制，对供应商的绩效进行全面的评估和考核。
对表现出色的供应商给予奖励和享受更好的合作机会，对表现不佳的供应商采取相应的惩罚措施或制定改进计划，以保证整个供应链的稳定和发展。
提升工厂供应商管理能力的七大策略
提升工厂供应商管理能力的七大策略在现代制造业中，供应商扮演着重要的角色。
优秀的供应商管理能力可以提高工厂的生产效率，降低成本，并保持产品质量的稳定性。
本文将介绍提升工厂供应商管理能力的七大策略，以帮助企业实现更高水平的供应链管理。
策略一：建立透明的合作关系工厂需要与供应商建立透明、互信的合作关系。
双方应共享信息，包括生产计划、库存水平、质量要求等。
通过持续的沟通和信息交流，可以及时发现并解决问题，提高工厂和供应商的协同效应。
策略二：制定供应商评估标准供应商评估标准可以帮助工厂定量评估供应商的绩效，并找出存在的问题。
评估标准可以包括交货准时率、产品质量、服务水平等指标。
通过对供应商评估结果的分析，工厂可以制定相应的改进计划，提高供应商的质量和绩效。
策略三：提供培训和知识分享机会工厂可通过提供培训和知识分享的机会，帮助供应商提升专业技能和管理水平。
培训主题可以包括生产管理、质量控制、供应链管理等方面的知识。
通过共同的学习和知识分享，可以提高供应商的能力和竞争力。
策略四：建立供应商绩效管理体系工厂可以建立供应商绩效管理体系，对供应商的绩效进行全面评估和分析。
该体系可以包括供应商评估、奖惩机制、绩效数据分析等。
通过有效的绩效管理，工厂可以实时监控供应链的状态，并及时调整与供应商的合作关系。
策略五：推进供应链信息化建设信息化建设是提升供应商管理能力的重要手段。
工厂可以引入供应链管理系统，实现生产计划和库存管理的自动化。
信息化系统可以实现供应链各环节之间的数据共享和协同，提高工厂和供应商的配合效率和业务流程。
策略六：积极参与供应商的持续改进计划工厂可以积极参与供应商的持续改进计划，与供应商共同制定和实施改进方案。
通过开展供应商协同改进活动，工厂可以帮助供应商解决存在的问题，并提高供应商的质量和绩效。
同时，工厂也可以通过与供应商的合作获得更多的创新机会。
策略七：注重风险管理与供应商多元化工厂应注重风险管理和供应商多元化策略。
精益求精方法优化供应商管理的实用技巧
精益求精方法优化供应商管理的实用技巧供应商管理在企业的运营中扮演着重要的角色，优化供应商管理将帮助企业提高供应链的效率和质量，从而提升竞争力。
在这篇文章中，我们将介绍一些精益求精的方法，以帮助企业实施更好的供应商管理。
一、建立长期合作伙伴关系建立长期的合作伙伴关系是供应商管理的关键。
通过与供应商建立稳固的伙伴关系，企业可以获得更好的报价、更高的产品质量和更好的服务。
为了建立长期合作伙伴关系，企业可以采取以下方法：1. 确定共同目标和价值观：与供应商明确共同的目标和价值观，以建立共同的利益基础。
2. 透明度和沟通：保持供应商关系的透明度和良好的沟通，及时分享信息和期望。
3. 共享风险和奖励：与供应商共同承担风险和分享奖励，激励供应商提供更好的产品和服务。
二、持续改进供应链流程为了优化供应商管理，企业需要持续改进供应链流程。
以下是一些实用技巧：1. 流程映射和分析：通过绘制流程图和分析每个步骤，找出潜在的问题和改进的机会。
2. 优化供应商选择和评估过程：建立标准的选择和评估程序，以确保只选择到质量好、可靠的供应商。
3. 实施供应商绩效评估：定期评估供应商的绩效，包括产品质量、交货准时率和客户服务等方面。
根据评估结果，采取相应措施进行改进或调整供应商关系。
三、采用技术解决方案技术解决方案可以帮助企业更好地管理供应商。
以下是一些实用技巧：1. 引入供应商管理软件：使用供应商管理软件，可以更加高效地跟踪供应商的信息、订单和交付状态。
2. 自动化采购流程：采用自动化采购系统，可以减少人为错误和减少采购周期，提高采购效率。
3. 数据分析和预测：利用数据分析和预测技术，可以更好地预测供应商交货时间、需求量等关键指标，以便更好地规划。
四、建立供应商培训与改进机制为了提高供应商管理的质量和效率，建立供应商培训与改进机制是必要的。
以下是一些实用技巧：1. 供应商培训：为供应商提供培训课程，帮助他们了解企业的要求和期望，提高他们的能力和水平。
如何建立和维护良好的供应商关系
如何建立和维护良好的供应商关系对于任何企业来说，与供应商的关系都是至关重要的。
供应商是企业能够顺利运作的关键因素之一，建立和维护良好的供应商关系有助于提高企业的竞争力和长期稳定性。
本文将探讨一些有效的方法和策略，帮助企业建立和维护与供应商的良好合作关系。
1. 寻找合适的供应商一个成功的供应商关系始于选择合适的供应商。
企业应该根据自身的需求和要求，寻找那些可以提供高质量产品或服务的供应商。
在选择供应商时，产品质量、技术能力、交货能力、价格合理性以及与企业文化的契合度都是重要的考虑因素。
2. 建立透明的沟通渠道一个良好的供应商关系建立在良好的沟通基础上。
企业应该与供应商建立透明、及时的沟通渠道，确保双方可以随时交流和沟通。
这有助于减少潜在的误解和问题，并能够及时解决遇到的挑战和困难。
3. 公平对待供应商公平对待供应商是建立和维护供应商关系的核心原则之一。
企业应该尽量避免任何不公平的行为，例如强制供应商接受不合理的价格、延迟付款或变更合同条款等。
保持公平竞争的环境可以建立供应商的信任和合作意愿。
4. 建立长期合作伙伴关系一个稳定和良好的供应商关系需要建立长期合作伙伴关系。
企业应该积极与供应商合作，互相支持和帮助，共同努力实现共赢的目标。
建立长期的合作伙伴关系有助于建立供应商的忠诚度，并能够分享和共同解决遇到的问题。
5. 建立供应链可持续发展计划供应链的可持续发展是现代企业的重要议题之一。
企业应该与供应商一起制定可持续发展计划，关注环境、社会和经济的可持续性。
这包括减少资源浪费、提高能源效率、促进员工福利等方面的努力，以确保供应链的长期稳定性和可持续性。
6. 定期评估供应商绩效为了保持供应商关系的质量和有效性，企业应定期评估供应商的绩效。
这可以通过考核供应商的产品质量、交货准时率、服务水平等方面来评估。
如果供应商没有达到企业的要求，需要采取相应的措施来改进或者寻找替代供应商。
7. 及时支付供应商款项及时支付供应商款项是维护供应商关系的一种基本方式。
提高公司的供应商关系管理
提高公司的供应商关系管理在现代商业环境中，供应商关系的管理对于一个公司的成功至关重要。
优秀的供应商关系管理可以帮助公司降低成本、提高效率、促进创新，并保持良好的业务合作关系。
本文将探讨如何提高公司的供应商关系管理，从而实现更好的业务成果。
一、建立长期合作伙伴关系建立长期合作伙伴关系是提高公司供应商关系管理的首要任务。
只有在长期的稳定合作关系中，公司才能够获得供应商的信任并形成良好的合作氛围。
为此，公司可以采取以下措施：1.建立互信：构建双方之间的互信是关键。
公司应秉持公平、诚信、透明的原则，与供应商保持良好的沟通和合作，确保双方利益的平衡。
2.合理的供应商选择：公司需要在选择供应商时进行综合考量，包括产品质量、价格、服务等因素，选择具备优势的供应商进行合作。
3.共同发展：与供应商共同发展是建立长期合作关系的基础。
公司应与供应商共同制定发展目标，并提供支持与帮助，形成共赢的局面。
二、完善供应商绩效评估体系供应商绩效评估是衡量供应商表现的重要手段，它对于公司决策和优化供应链非常关键。
为提高公司的供应商关系管理，公司应完善供应商绩效评估体系，具体做法可以包括：1.明确评估指标：根据公司的需求和供应商的特点，明确评估指标，如交货准时率、产品质量、服务水平等，确保评估指标的准确性和全面性。
2.建立评估流程：公司应建立明确的供应商绩效评估流程，包括数据收集、绩效评估、结果反馈等环节，以确保评估工作的顺利进行。
3.及时反馈与奖惩机制：公司应及时向供应商反馈评估结果，并根据结果给予奖励或惩罚，以激励供应商改进表现或维持良好绩效。
三、加强沟通与合作沟通与合作是供应商关系管理的核心。
通过加强沟通与合作，公司可以深入了解供应商的需求和问题，并及时解决，从而增进合作关系。
具体做法如下：1.定期会议：公司应定期与供应商进行会议，共同讨论业务需求、市场动态等，并及时解决问题，促进信息的共享与沟通。
2.搭建合作平台：公司可以建立供应商合作平台，提供供应链信息共享、采购流程管理等功能，方便双方的合作与沟通。
主机厂sqe岗位职责
主机厂sqe岗位职责主机厂SQE（Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师）是主机厂负责与供应商进行合作并确保供应商交付的产品/零部件的质量符合公司要求的岗位。
SQE在主机厂供应链管理中起到了重要的角色，负责确保合格的零部件供应，并协助供应商解决质量问题。
SQE岗位的职责包括但不限于以下方面：1. 供应商选择与评估：SQE负责对现有和潜在的供应商进行评估和选择。
通过评估供应商的能力和资质，包括生产能力、质量管理体系、技术实力、交付能力等方面，确保选择到合适的供应商与主机厂合作。
2. 合同管理：SQE负责与供应商签署合同，并对供应商的履约能力进行评估和监管。
保证供应商按合同要求提供符合质量标准的产品，并监测供应商是否遵守合同条款。
3. 供应商质量体系管理：SQE负责对供应商的质量管理体系进行审核和监管，确保其符合主机厂的质量管理要求。
包括审核供应商的质量手册、流程文件、工艺控制计划等，并提出改进建议，帮助供应商持续改善和优化质量管理体系。
4. 交付质量控制：SQE负责监督供应商的零部件交付质量。
对供应商交付的零部件进行质量检验和评估，并进行合格判定。
确保供应商交付的产品符合主机厂的要求，并跟踪处理不合格品的整改情况。
5. 供应商质量问题解决：SQE负责处理供应商质量问题，包括不合格品的处理、投诉处理以及准时交付等问题。
对供应商的质量问题进行分析和解决，并制定改进计划和措施，确保问题不再发生。
6. 过程改进与优化：SQE负责持续改进供应商的质量水平。
通过与供应商的合作和持续改进，提高零部件的质量水平和供货能力。
与供应商共同解决质量问题，推动供应商的质量管理体系不断优化，提高产品质量和供货能力。
7. 供应商培训与评估：SQE负责对供应商进行质量培训和评估，提高供应商的质量意识和技术水平。
通过供应商培训，使供应商深入了解和掌握主机厂的质量要求，并培养供应商具备持续改进和自我管理的能力。
设备制造行业的供应商管理与合作策略
设备制造行业的供应商管理与合作策略在当今竞争激烈的设备制造行业中，供应商管理与合作策略的重要性日益凸显。
优质的供应商不仅能够提供高质量的原材料和零部件，确保产品的性能和质量，还能在成本控制、交付及时性和创新方面为企业带来竞争优势。
因此，如何有效地管理供应商并建立良好的合作关系，成为了设备制造企业必须面对和解决的重要课题。
供应商管理的第一步是供应商的选择与评估。
在这个过程中，企业需要综合考虑多个因素。
首先是供应商的产品质量，这是最基本也是最重要的考量因素。
产品质量直接影响到最终产品的质量和性能，因此必须严格把关。
企业可以通过查看供应商的质量管理体系、检验报告、客户评价等方式来评估其产品质量。
其次是价格，虽然价格不是唯一的决定因素，但在保证质量的前提下，合理的价格能够有效降低企业的成本。
此外，供应商的交付能力也是关键因素之一，包括按时交付的能力、交付的准确性以及应对突发情况的能力。
企业还需要考虑供应商的创新能力，能否跟上行业的发展趋势，为企业提供新的技术和解决方案。
最后，供应商的信誉和服务水平也不容忽视，良好的信誉和优质的服务能够减少合作中的风险和纠纷。
在选择供应商时，企业可以采用多种方法。
一种常见的方法是招标，通过公开招标的方式吸引潜在的供应商参与竞争，从中选择最符合要求的供应商。
另一种方法是通过行业推荐和口碑来寻找合适的供应商。
此外，企业还可以主动进行市场调研，了解潜在供应商的情况。
一旦确定了供应商，就需要建立有效的供应商关系管理体系。
这包括与供应商签订明确的合同，明确双方的权利和义务，特别是在质量、价格、交付、售后服务等方面的条款。
同时，要建立定期的沟通机制，及时交流双方的需求和问题。
通过有效的沟通，可以增进彼此的理解和信任，提高合作的效率和效果。
为了提高供应商的绩效，企业可以采取一系列的管理措施。
例如，建立供应商绩效评估体系，定期对供应商的表现进行评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚。
对于表现优秀的供应商，可以给予更多的订单份额、优先支付货款等奖励；对于表现不佳的供应商，则要求其进行整改，甚至终止合作。
解决企业供应链中的供应商合作问题
解决企业供应链中的供应商合作问题在当今竞争激烈的市场环境中，企业供应链的高效运作对于企业的成功至关重要。
然而，供应链中的供应商合作问题往往成为影响企业运营效率和质量的主要因素之一。
本文将探讨解决企业供应链中的供应商合作问题的一些有效方法。
1. 建立长期合作关系建立长期合作关系是解决供应商合作问题的重要一步。
通过与供应商共同发展长期合作关系，可以建立起互信和稳定的合作基础。
企业可以与供应商签订长期合作协议，明确双方的权责，并建立起供应商绩效评估机制，以确保双方的合作达到双赢的目标。
2. 定期沟通和协作定期沟通和协作是解决供应商合作问题的关键。
企业和供应商之间的有效沟通可以帮助双方更好地了解彼此的需求和期望，及时解决问题和调整合作策略。
定期会议和联络人可以帮助双方保持紧密联系，并及时交流信息和反馈，以便及时解决潜在的问题，并改进供应链的运作效率。
3. 建立良好的供应商评估体系建立良好的供应商评估体系是解决供应商合作问题的重要手段。
通过对供应商的质量、交付准时性、服务等方面进行综合评估，可以及时发现供应商存在的问题并采取有效措施加以解决。
同时，对供应商进行分类和排名，可以帮助企业更好地选择和管理供应商，提高供应链的整体效率和质量。
4. 信息共享和透明化信息共享和透明化是解决供应商合作问题的重要条件。
企业应与供应商建立信息共享机制，包括供应链信息系统和数据交换平台，以便及时分享关键信息和数据，降低信息不对称带来的合作问题。
透明化的合作方式可以增加双方的信任和合作积极性，促进供应链的协同运作和优化。
5. 培养供应商的专业技能和能力培养供应商的专业技能和能力是解决供应商合作问题的重要手段。
企业可以与供应商共同开展培训和知识分享活动，提高供应商的技能水平和综合能力，以满足企业的需求和要求。
同时，企业也应该与供应链中的其他环节进行协同合作，共同解决供应商面临的问题，提高整个供应链的效益和竞争力。
综上所述，解决企业供应链中的供应商合作问题需要企业与供应商之间建立长期合作关系、定期沟通和协作、建立良好的供应商评估体系、信息共享和透明化，以及培养供应商的专业技能和能力。
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丰田与汽车世界的竞争，从来就不是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争，正是得益与供应商共存共荣的基本理念，才有丰田今天整体上的强大！
波音、哈雷-戴维森(Harley-Davidson)以及半导体制造商赛灵思(Xilinx)等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。
正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔(EvertWolsheimer)所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。
”
那么丰田究竟做了些什么呢?一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。
这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门(OMCD)牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。
丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”(kyohokai)的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会(BAMA)。
起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。
会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。
丰田的采购计划总经理尼尔森(ChrisNielsen)说道：“在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。
几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。
”
“协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。
该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。
前者让各供应商高层得以分享供
应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。
后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。
例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。
质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。
早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。
为此，公司成立了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。
OMCD 由6名具有丰富经验的资深经理人(其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商)，以及约50名顾问组成。
顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统(TPS)方面的知识。
丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。
有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。
一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。
几年之前，丰田在美国组建了相应的运作管理咨询部门。
该部门成立之初名为丰田供应商支持中心，现在已成长为拥有超过20名顾问，并由前任OMCD顾问HajimeOhba亲自领导的TSSC公司。
与OMCD类似，TSSC要求入会的供应商与他人分享项目成果。
这有助于丰田将成功实施TPS各项要素的供应商的'最佳实践'进行示范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。
某金属冲压件(如车身托架)的供应商---大陆特种金属制品公司(CMS)就是一例。
咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工传授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的生产流程进行检查，将每一生产步骤区分为增值和非增值步骤。
他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。
于是，丰田和大陆公司对生产体系进行了重组，以去除尽可能多的非增值步骤。
一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。
此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10左右。
当时的大陆公司总裁霍梅尔(GeorgeHommel)是这样评价公司得到的好处的：“如果我们没有和丰田合作，我们不会取得今天的成就。
我们从客户那里学到的，有80%都来自丰田。
”
为了在美国的汽车生产，丰田从美国公司那里采购的零部件数超过了其采购总数的70%。
相应地，丰田也越来越多地和它的美国竞争对手相同的供应商们开展合作，这便为我们提出了一个值得探讨的问题：丰田如何在这些供应商处获得竞争优势?传统的经济学理论告诉我们，仅有的可能是通过提高相对议价能力从而获取较低的单价水平。
然而在美国，丰田的产量低于美国的竞争对手，从而使其处于不利的地位。
但是丰田通过向美国供应商提供知识和技术、提高那些专门为丰田供货的生产部门的生产效率的方式，克服了上述缺陷并且获得了竞争优势。
与“三巨头”(通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒)相比，丰田明显更多地致力于与美国供应商分享知识的活动当中。
丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅为6天。
某工厂经理说道：“我们从丰田那里学到了不少知识。
我们学会了按序装运(in-sequenceshipping)，降低库存的看板体系(kanban)，单件
式生产(one-pieceproduction)以及标准化作业等。
我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。
”
更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。
供应商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%。
类似的，为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。
同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高了36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。
知识分享的后续效应也非常显著。
丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。
试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。
更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。
丰田的经验有力地证明了，在供应商网络内构筑较高水平的知识分享流程，能为企业创造和维持竞争优势。
上述原则有着更为广泛的适用空间，例如，还可适用于包括合资企业等在内的其他合作伙伴关系网络类型。
实际上，与供应商和合作伙伴建立起有效的组织间知识分享流程，对每一个致力超越竞争对手的公司来说都是至关重要的。
正如某资深丰田经理人所发现的那样：“我们并不过分担心知识可能会泄露给竞争对手。
总有些知识会泄露出去。
但是当这种情况发生之时，我们已经掌握了新的知识。
我们是个移动标靶。
”
OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成“自主研修组”(jishuken)，以共同研究生产效率及质量改进方面的问题。
学习团队在一名OMCD顾问的协助下，首先确定一个主题，
随后花3个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。
自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关TPS的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。
然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。
丰田通过在40个供应商中组建3个工厂发展活动(PDA)的核心团队，从而在美国复制了自主研修的理念。
与供应商协会如出一辙，会员也是自愿入会的。
成立之后第一年的主题为质量改进，因为正如丰田的尼尔森所说的那样：“每个人都认为他们可以改进质量。
”每一位PDA的成员都被要求挑选工厂内的某条生产线，进行实施某项理念的试验。
经由PDA来传递知识之所以特别有效，原因之一是因为它所涉及的学习是与具体业务息息相关的。
某车身零件供应商的工厂经理举了下述例子：“去年，我们的喷漆成本下降了30%，这是由于我们采纳了一项建议，在油漆喷嘴处减压，同时调整喷射轨道，从而减少了油漆的浪费。
”
在供应商协会、咨询小组和学习团队这三个知识分享流程之间，丰田建立了良好的组织架构和合作关系，这并非偶然。
其实，丰田在美国和日本组建这些机构时遵循了相同的顺序，先是在供应商之间建立起较弱的、不会构成威胁的相互联系，以便日后发展成为稳固的、相互信任的合作关系。
随着各机构的发展和关系的日趋成熟，该流程带动了所有丰田供应商彼此之间的认同。
正如某供应商经理所说：“我们是丰田集团的成员。
这就意味着我们愿意尽我们所能帮助其他集团的成员。
”
其次，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。
结果，各供应商更积极地参与到关系网络中来，不仅是为了展示他们对丰田的承诺，而且也是为了能够从丰田学到更多知识。
尽管供应商协会所促进的信息交流多数集中在“显性知识”的范畴，咨询顾问的亲自造访也有效地传递了具有更高价值的“隐性知识”。
而且，咨询顾问还营造了一个互利互惠的氛围。
供应商们开始觉得自己有义务与丰田分享那些使生产运作得以显著改善的知识和经验。