中欧商业评论：华为20年启示录.(DOC)

2008年，华为技术有限公司诞生20周年。

在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。

华为凭什么？更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。

7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。

尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。

这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。

然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。

在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。

这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。

我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。

这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。

正在思考的不止我们，还有当事人。

64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。

对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。

知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。

华为新解：知识力密集型企业急先锋文·朴抱一自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。

在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。

知识力密集型企业简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。

由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。

我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。

“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。

知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。

如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。

比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。

在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，他们大部分是毕业不满五年的大学生。

比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要由人工完成。

鉴于汽车零部件数量庞大，一般达到3万个，因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。

因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。

这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。

知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。

另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。

知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。

这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。

图1：企业的三种形态本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。

但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。

更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。

此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。

假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。

经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。

华为：知识力密集的典型谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。

西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。

依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。

如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。

但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。

知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。

西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。

然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。

形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。

此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。

迄今，华为公司一共有8万多员工。

这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。

比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。

通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。

管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。

”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。

在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。

20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸(见图2：微笑曲线)。

图2：微笑曲线之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。

这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。

1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。

这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。

而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。

因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。

加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。

如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。

那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。

华为20年历程1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。

这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。

20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。

在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。

1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。

当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。

1988：两个优势的开端整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。

在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。

移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。

更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。