管理学企业竞争战略1
管理学竞争战略的名词解释
管理学竞争战略的名词解释在当今充满竞争的商业环境中，管理学竞争战略扮演着至关重要的角色。
这篇文章将通过对管理学竞争战略的名词解释，探讨其核心概念和应用方法。
1. 综述管理学竞争战略是指组织在追求竞争优势时所采取的行动和决策，以在市场中取得相对于竞争对手的优势地位。
其核心目标是提供独特的价值，满足顾客需求，并在长期中保持竞争优势。
2. 定位战略定位战略是管理学竞争战略的一种重要类型。
它关注企业如何在市场中找到自己的定位，并通过在特定细分市场中提供独特的产品或服务来实现竞争优势。
定位战略可以通过差异化和成本领先两种方式实现。
差异化定位战略意味着企业通过提供独特且难以复制的产品或服务来区别于竞争对手。
这可以通过创新、品牌建设或专业化等方式实现。
例如，苹果公司通过创新的设计和先进的技术，成功地差异化定位于高端消费者市场。
成本领先定位战略则强调企业通过最低成本提供产品或服务，从而在市场中获得竞争优势。
这通常涉及到大规模生产、供应链的高效管理以及与供应商的有效合作。
沃尔玛是一个典型例子，其采用规模经济优势以低价提供商品，从而获取市场份额。
3. 增长战略增长战略旨在推动企业扩大市场份额、增加销售额或进入新市场，以实现持续增长。
增长战略可以通过内部发展或外部合并与收购来实现。
内部发展战略是指企业通过扩大现有业务、开发新产品或进入新市场来实现增长。
这需要企业具备创新能力、市场洞察力和财务实力。
谷歌是一个成功运用内部发展战略的例子，通过持续不断的创新和产品扩展，使其业务规模得到了巨大增长。
外部合并与收购战略则依靠并购其他企业来实现增长。
这种战略可以快速扩大企业规模和市场份额，但也需要充分的尽职调查和整合能力。
例如，当中国企业需要进入国际市场时，他们通常会考虑收购当地企业的方式。
4. 创新战略创新战略是指企业通过不断发展新产品或服务、采用新的商业模式或技术来获得竞争优势。
创新可以是产品、流程、市场或组织方面的。
产品创新是指开发和推出新产品或改进现有产品以满足市场需求。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
竞争战略
竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
[编辑]波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1．五力模型迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。
论企业战略管理中的一般竞争战略
或缺 的 一部 分 ， 始终 同企 业 的 实 际 情 况 紧 密联 系 ， 效 的帮 助 企 业在 有 加 以严 格 区分 时 ， 准化 的产品 即可 满足顾 客 的需 要。 再 标 特定 的市 场 环 境 中获 得 优 势 ， 抗 竞 争 对 手 ， 现 自我超 越 。 文 章 运 抵 实 用 波 特 的 竞争 战略 理 论 ， 阐述 了三 种 一 般 竞争 战略 的含 义 、 用 的 条 采
论企业战略管理 中的一般竞争 战略
童妙璇 马梦飞 （ 京 范 学 学 ） 南 师 大 商 院
摘 要 ： 市 场 经 济 条 件 下 ， 业 之 间 的竞 争 日趋 白炽 化 ， Байду номын сангаас 企 们越 是表 现 出在 乎产 品价 格 的高低 ， 廉 的产品 就越 具 有 在 企 一 低
业 战 略管 理 水 平 的 高低 同其 核 心 竞 争 力 息 息相 关 ，决 定 了企 业今 后 吸引力 ， 那么 成本领 先 战略 才越 具 有可行 性。 次 ， 其 当顾 客 是 否 能够 稳 健 的、 足 的发 展 。 长 而竞 争 战 略 作 为 企业 战略 管 理 中不 可
件 、 在 的优 势 和 风 险。 存
的产 品品牌 意识 薄 弱 ， 多数 顾客 对于 类似 产 品 用 不 大 的使
者， 由于要 实 现产 品的规 模 效 益 ， 就要 求 企 业 必须 在 前 期 投入 相 对较 多 的资本 。 一般 资金 充足 的企业 适合 采用 此战
略扩 大生 产规模 ， 从而 获得低 成 本 的优 势。 后 ， 最 当不 得 以 不 降低价 格来 适 应购 买者 较强 的讨 价还 价 的 能力 时 ， 能 也 对于企 业 而言 ，其 竞争 对手 必然 保持 着一 定 的优势 ， 不至于牺 牲 企业 利 润。 也 存在 着一 些 不足。美国 哈佛商 学 院著 名 的战 略管理 学大 获 取利 润。即保持 一定 的降价 空 间 ， 随着 成 本领 先 战略运 用 的 日趋 成熟 ， 难发 现这 一 战 不 师迈 克尔 ・ 波特（ ｃ ａ ｌＰ ｒ ｒ Ｍｉｈ ｅ ｏｔ ） ｅ 将企 业拥 有 的竞 争优 势 归 略所具 备 的优势 ：当竞争 对 手在竞 争 中无 法正 常获 利 ， 只 纳为： 低成本和差异性。并且， 竞争战略》 在《 一书中， 波特 企 当购 买商 要 求 降低 把 竞 争 战 略表 述 为 ： 取 进 攻性 或 防 守性 行动 ， 产业 中 能保 本 的情 况 下 ， 业仍 就 可 以获 利 ： 采 在 企业 虽 处于低 成 本 的境 地 ， 不 却 建 立起 进 退 有 据 的地 位 ， 功地 对 付 五 种 竞争 作 用 力 （ 产 品价 格 而无 法 回避 时 ， 成 产 企 业 内部 竞争 对 手 、 应 方 、 方、 代 品和 潜 在竞 争者 ）从 至于被 动 交易 ，具 有可 以防御 购 买商讨 价还 价 的能力 ； 供 买 替 ， 以备 其 而 为公 司赢 得超 常 的投 资收益 。 为此 ， 同的公 司会 采取 业 可 以掌控 更 大 的灵活性 来 面对 强有 力 的供 应 商 ， 不 企业 已经 充 分地利 用 好规模 效 不 同 的方 法达 到 目的。 虽然 ， 个具体 的企 业 获得 竞争优 抬 高企业 必 需资 源 的价格 ： 每 益和 经 验 效 益 ， 想 加 入本 行 业 的新 进者 止步 不 前 ， 成 使 形 势 的途径很多 ， 但最基本 的有三类竞争战略： ①成本领先 在 低 战 略 （ ｏ ｔＬａ ｅｓ ｉ Ｓｒｔｇ ② 差 异 化 战 略 （ ｉｅ— 了进入 的屏 障 ： 同替 代产 品 竞 争 时 ， 成 本 的 企业 往 往 Ｃ ｓ ｅ ｄ ｒｈｐ ｔａｅ ｙ） Ｄｆ ｒ ｆ 比同行业 的其他 企业 更有优 势。 ｅ ｔ ｔ ｎ Ｓ ｒｔｇ ⑧ 集 中化 战 略（ ｏ ｕ ｔ ｔ ｇ ｎｉ ｉ ｔ ｅ ｙ） ａｏ ａ Ｆ ｃ ｓＳｒ ｅ ｙ ｏ ａ 当然 ， 为了保持成本 领先 的地位 ， 业也 必须承 受着一 企 １成本 领先 战略 如 不断地 为现代化 的设备投资 ， 及时淘汰 陈旧的 所 谓 成本领 先 战略 ， 指企 业 充分 发现 和利 用一 切 资源 定 的重担。 ： 始终保持技术进步和 防止产品线 的无 限延伸 等等。 因 优势 ， 通过 有效 途径 来 降低 产品 生产 成本 使 之尽可 能在 同 资产 ，
第七讲、竞争战略简介(1)
第七讲 竞争战略简介
波特的竞争战略理论主要参考文 献
Michael E. Porter: Competitive Strategy《竞争战略》、 Competitive Advantage 《竞争优势》 The competitive Advantage of nation《国家竞
争优势》
波特的方法论（工具）的贡献
1、行业分析的五种竞争力量 （三种基本经济战略） 2、价值链 3、国家竞争优势的钻石模型
1、波特的五种竞争力量分析法 “Five Forces”
供应方
潜在进入者
产业内的 竞争
购买方
替代品公司
五种力量的应用:一些行业分析
医院行业
医院市场:现有企业的竞争---病人的流动 潜在的进入者:政府的规制的放松 替代品:许多手术能在院外进行 供应商的力量:包括劳动力(护士和技师)、
医疗设备公司和药品商行 购买者的力量：包括病人、医师和保险公司
医院行业分析结果
竞争力量 对利润的威 对利润的威 胁：1990 胁：现在
行业内部的竞争 低
高
潜在进入者
低
中等
替代品
中等
高
供应商的力量 中等
中等
购买者的力量 低
高
烟草行业分析结果
竞争力量
行业内部的竞争 潜在进入者 替代品 供应商的力量 购买者的力量
对利润的威 胁 低
低
低
低
低
复印机行业分析结果
竞争力量
行业内部的竞争 潜在进入者 替代品 供应商的力量 购买者的力量
对利润的威 胁：现在 中等-高 低
地
中等
低
商业银行的五种力量
现有企业之间的竞争 潜在的进入者：
战略管理理论与企业竞争
战略管理理论是指用于指导企业制定和实施战略的理论和方法。
它与企业竞争密切相关，因为一个公司的战略决策直接影响着其在市场竞争中的地位和竞争优势。
以下是一些与战略管理理论和企业竞争相关的重要概念和理论：
1.波特的五力模型：由管理学家迈克尔·波特提出，用于分析一个行业
中的竞争力量。
包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争。
2.核心竞争力理论：由哈佛商学院教授麦肯齐·雷毕堡提出，强调企业
应该专注于自身的核心竞争力，这是与其他竞争对手区分开来并且在市场上取得竞争优势的能力。
3.SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来评估企业在
竞争中的位置。
优势和机会是企业可以利用的竞争优势因素，而劣势和威胁则可能对企业的竞争地位构成挑战。
4.战略定位理论：企业应该通过确立差异化的战略定位来在市场竞争中
取得优势。
这可以通过追求成本领先、创新、专注于特定市场细分或其他战略途径来实现。
5.资源基础理论：企业的资源和能力对其在竞争中的表现至关重要。
企
业应该充分利用其独特的资源和能力，通过建立可持续的竞争优势来获得市场份额。
这些理论和概念帮助企业制定和实施适应市场竞争的战略，使其能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
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二、主营产品
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苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居 国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然 在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期 报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公 司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中 毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售 方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优 势。 国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方 面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛 利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主 要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两 项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然 要高于苏品服务很一般
从宏观的品牌内涵来看 ，两者都缺少理论元素 的支持。缺乏了这种包 装，舆论以及社会各界 自然会产生多种猜测， 尤其是在一个行业的发 展趋势并不明朗的情况 下，这种猜测对企业来 说有时会产生很大的伤 害。这就是国美苏宁目 前遇到的品牌发展障碍 。
国美PK苏宁
苏宁对于厂家施加的压力 ，一般都控制在其能够接 受的限度内，并且时有妥 协，不似国美那样，既强 硬，且霸道。苏宁的厂商 关系也比较融洽。当年苏 宁初崛起，与南京其它商 家所组成的所谓“联合舰 队”进行决战时，很多厂 家都给予了支持，而这样 的事情在国美恐怕是难以 想象。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家 知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、 B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、 利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展 服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位， 通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质 优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内 外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发 展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中 国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括 空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码， 八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型 号。
国美与苏宁的相同点
从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来 • 的利润是两者共同的重要利润来源之一；
甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年
在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看， 两家公司又表现出相当明显的差异
团人 队品 第优 一先 。， 能 力 适 度 ， 敬 业 本 ，
苏 宁 人 才 观
沟工 做 通， 百 、利 年 指益 苏 导共 宁 、享 ， 协。 国 助树 家 ，家 、 责庭 企 任氛 业 共围 、 当， 员 。
苏 宁 价 值 观
执 着 拼 搏 ， 永 不 言 败 。
苏 宁 精 神
苏 宁 管 理 理 念
Add your company slogan
LOGO
国美PK苏宁
公司简介
发展前景
Text in here
主营产品
品牌营销
渠道管理
经营模式
一、公司简介
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上 市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任 主席为陈晓。 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南 京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业 的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治 区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售 规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第 一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入 选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零 售企业第一。
三、经营模式
两者都是一样的：
低价
开店
经营模式
低价：国美始于低价，通过低价来拉抬销量，通过高销量来引起家电 生产企业的注意从而获得家电生产企业的资源支持。这时候国美和家电生 产企业是双赢的。虽然低价造成了单机毛利的下降，但是巨大的销量增长 和规模经济完全弥补了这一不足。于是双方皆大欢喜。这样的模式不断的 被复制，很快全国布满了国美的门店。这些城市的本土家电零售企业，因 为门店数量不多，所以进货数量不大，进货价格、销售价格比国美高很多， 所以销量会比国美低很多，导致进货数量更少，使得家电生产企业会选择 不再支持这些本土家电零售企业，于是这些本土家电零售不断的死去，国 美的旗子插满了他们的地盘。 当国美实现了这一步的时候，家电生产企 业和国美的蜜月期也就结束了。国美掌握了整个渠道，家电生产企业能卖 什么能卖多少完全由国美（当然还有苏宁之类）来掌控，于是家电生产企 业不再是国美的伙伴，而是变成了国美的奴役。
2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。 2005年11月，收购武汉中商共10家门店。 • Add your title in here 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。 2006年，国美电器在澳门开设门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐 180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。
主要历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。
2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。 2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。 2003年，国美电器店面数量过百。 •2004年，国美电器在香港成功上市。 Add your title in here 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。
国美与苏宁的相同点
•从所有制属性和经济成分看， •
•都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴
•从近年来的扩张模式看，
•两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略
•在产品结构上， •两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品(如小家电)、 高周转率商品(如数码产品)的销售比例；
国美经营的“三大法宝”
在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主 （在西安的首家门店就是直营店），辐射加盟连锁店，既 形成了跨地区的经营优势，还允许每个地区、每个门店在 经营管理上保留自己的特色，同时实行本土化的用人制度 以尽快掌握和融入当地市场。目前国美在京、津、沪、渝、 蓉、冀、陕、豫等地拥有50余家连锁商城（其中北京9家、 天津7家、上海9家、成都4家、重庆4家）。按照“立足北 京，发展全国零售连锁网络”的战略思路，到2004年将在 全国范围内建成200余家连锁商城，年销售额突破200亿元。 这是那些固守一地的商家很难赶上的规模经营发展速度， 国美通过以下三点发挥了“连锁经营”的长处。一是统购 分销。公司总部负责全盘的采购定货，为各地区分部门的 门店统一制定采购计划，以大批量现款购进获得厂家的优 惠折扣，从而以极具竞争力的低价位掌握销售优势。二是 广告宣传费用摊薄及其效益最大化的实现——众多的连锁 店，统一的企业形象和同样的广告投入，产生的广告宣传 收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。三是提高 资金利用率，摊薄经营管理费用。国美的业务员每年运作 的资金能达到5000万到1个亿，而独立的零售商的业务员却 只能有其1/10左右。同样，投入每个门店的资金数量也随 着连锁店数量的增加而减少。
第二，“专业特 色”。
国美经营的“三大法宝”
在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模 采购，使厂家规避了产品积压的风险，又节省了大 笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到 进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，进货 更多的良性循环。而这种为许多商家所羡慕的销售 模式，已成为国美电器的基本供销模式。其具体反 映到市场上，就是国美家电售价普遍比其他店低得 多，最大差距甚至可达几百元、上千元。
第一，连锁经营
国美经营的“三大法宝”
国美专营家用电器已有17年历史了，可谓深谙 此道，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营 业员也能如数家珍般的道来。从售前的电话咨询， 到售中的专业讲解，还有周到细致的一条龙的售后 服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、 上门安装、顾客建档、电话回访、跟踪服务以及 800免费咨询和投诉电话），消费者“心明眼亮”， 掏钱也就少了几分顾虑。大商场里转的多，买的少， 来国美的人大多不为闲逛，国美以专业水准为他介 绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而 不为？
第三，“规模采 购”。
四、渠道管理
商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在 利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜 家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。
国美：强硬霸气 苏宁：相对温和
•供应商
•国美、 苏宁
•消费者
创 新 标 准 ， 超 越 竞 争 。 苏 宁 竞 争 观 苏苏 至 宁宁 真 服的 至 务唯 诚 的一 ， 终产 苏 极品 宁 目， 服 标顾 务 。客 。 满服 意务 是是
苏 宁 服 务 观
制 度 重 于 权 力 ， 同 事 重 于 朋 。
经营模式
开店：国美开店是不要钱的。开店一般要以下4样大头：房租、装修、 柜台、销售人员工资。对于国美来说：1、房租：由家电生产企业通过每 年缴纳高得离谱的进场费分摊掉了2、装修：由家电生产企业自行装修各 自专区3、柜台：由家电生产企业自行提供4、销售人员工资：有家电生产 企业自行提供人员其实国美靠开店大赚其钱。于是乎当开店成本几乎没有 的时候，开1家店和开10家店没有任何区别。努力经营好1家店能够提升 10%的销量，一口气开10家销量增幅为1%的店也能够提升10%的销量。 以家电生产企业的角度，咋一看，会和1家店的集团合作还是会和10家店 的集团合作。