37个OD方法工具盘点
人力资源管理工具-26种od研讨工具
26种研讨工具01.团队列名法团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。
通过集思广益，最大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。
具体使用步骤如下（见图1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的5～6类问题，并将问题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。
图1团队列名法02.冰山分析法冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。
操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。
如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。
最后纵向统计每个问题的得分合计，如图2所示。
图2冰山分析法将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之间的填在过渡问题上，如图3所示。
图3冰山问题分类03.5why法丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了“5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。
这一程序是大野耐一的创新型生产系统的核心。
根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为什么”5次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图4）。
许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地了解现状，找出其他新的可能性。
图45why法示例04.鱼骨图分析法鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图5）。
其特点是简便、直观。
它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种透过现象看本质的分析方法。
od 常用断点大全
拦截窗口：bp CreateWindow 创建窗口bp CreateWindowEx(A) 创建窗口bp ShowWindow 显示窗口bp UpdateWindow 更新窗口bp GetWindowText(A) 获取窗口文本拦截消息框：bp MessageBox(A) 创建消息框bp MessageBoxExA 创建消息框bp MessageBoxIndirect(A) 创建定制消息框拦截警告声：bp MessageBeep 发出系统警告声(如果没有声卡就直接驱动系统喇叭发声) 拦截对话框：bp DialogBox 创建模态对话框bp DialogBoxParam(A) 创建模态对话框bp DialogBoxIndirect 创建模态对话框bp DialogBoxIndirectParam(A) 创建模态对话框bp CreateDialog 创建非模态对话框bp CreateDialogParam(A) 创建非模态对话框bp CreateDialogIndirect 创建非模态对话框bp CreateDialogIndirectParam(A) 创建非模态对话框bp GetDlgItemText(A) 获取对话框文本bp GetDlgItemInt 获取对话框整数值拦截剪贴板：bp GetClipboardData 获取剪贴板数据拦截注册表：bp RegOpenKey(A) 打开子健bp RegOpenKeyEx 打开子健bp RegQueryValue(A) 查找子健bp RegQueryValueEx 查找子健bp RegSetValue(A) 设置子健bp RegSetValueEx(A) 设置子健功能限制拦截断点：bp EnableMenuItem 禁止或允许菜单项bp EnableWindow 禁止或允许窗口拦截时间：bp GetLocalTime 获取本地时间bp GetSystemTime 获取系统时间bp GetFileTime 获取文件时间bp GetTickCount 获得自系统成功启动以来所经历的毫秒数bp GetCurrentTime 获取当前时间（16位）bp SetTimer 创建定时器bp TimerProc 定时器超时回调函数拦截文件：bp CreateFileA 创建或打开文件(32位)bp OpenFile 打开文件 (32位)bp ReadFile 读文件(32位)bp WriteFile 写文件(32位)bp GetPrivateProfileStringA (ini文件)拦截驱动器：bp GetDriveTypeA 获取磁盘驱动器类型bp GetLogicalDrives 获取逻辑驱动器符号bp GetLogicalDriveStringsA 获取当前所有逻辑驱动器的根驱动器路径★★VB程序专用断点★★bp __vbaStrCmp 比较字符串是否相等bp __vbaStrComp 比较字符串是否相等bp __vbaVarTstNe 比较变量是否不相等bp __vbaVarTstEq 比较变量是否相等bp __vbaStrCopy 复制字符串bp __vbaStrMove 移动字符串bp MultiByteToWideChar ANSI字符串转换成Unicode字符串bp WideCharToMultiByte Unicode字符串转换成ANSI字符串解自校验bpx CreateFileAbpx GetFileSizebpx SetFilePointerbpx ExitProcessF12堆栈调用破解思路C类Point-H法bp GetDlgItem(断输入框)bp MessageBoxA(断对话框)字符串法F12堆栈调用B、D类DEDE、PE Explorer作为强有力的辅助工具关键还是找按妞事件Point-H法bp GetDlgItem(断输入框)bp MessageBoxA(断对话框)字符串法F12堆栈调用V类VBExplorer、GetVBRes、SmatCheck作为强有力的辅助工具关键还是找按妞事件bp rtcMsgBox(断对话框)*********************************如果是重启验证就使用最开始的那些断点C类语言破解1、bp MessageBoxA(W)(断对话框)—Ctrl+N2、Point-H法3、bp GetDlgItem/GetWindowTextA(W)/GetWindowTextLengthA(W) (断输入框)4、字符串法—插件/搜索所有参考文本Delphi/BC++语言破解1、DEDE结合PE Explorer找按妞事件2、Point-H法3、bp GetDlgItem/GetWindowTextA(W)/GetWindowTextLengthA(W) (断输入框)4、bp MessageBoxA(W)(断对话框)—Ctrl+N5、字符串法—插件/搜索所有参考文本6、如果程序界面标题有[未注册/注册/VIP版/标准版/钻石版] 之类字样，可以通过DEDE查找FormCreate/FormShow，找到关键标志位VB语言破解1、VBExplorer查找按钮事件2、有提示框则 bp rtcMsgBox(断对话框)3、通过bp __vbaStrCmp/__vbaStrComp/__vbaVarTstEq4、万能断点法(816C24法)5、字符串法—插件/搜索所有参考文本易语言破解1、借助E-Code Explorer查找按钮事件2、下消息断点，查看堆栈再返回3、eCode法–断按钮事件4、字符串法—插件/搜索所有参考文本按钮事件固定模式：0040EC78 837D F4 00 cmp dword ptr ss:[ebp-C],0 ；关键判断0040EC7C 0F84 3B000000 je dcse.0040ECBD ；关键跳0040EC82 68 04000080 push 800000040040EC87 6A 00 push 00040EC89 68 EC904000 push dcse.004090EC0040EC8E 68 01030080 push 800003010040EC93 6A 00 push 000 40EC95 68 00000000 push 00040EC9A 68 04000080 push 800000040040EC9F 6A 00 push 00040ECA1 68 F1904000 push dcse.004090F10040ECA6 68 03000000 push 30040ECAB BB 00030000 mov ebx,3000040ECB0 E8 92000000 call dcse.0040ED470040ECB5 83C4 28 add esp,280040ECB8 E9 36000000 jmp dcse.0040ECF30040ECBD 68 04000080 push 800000040040ECC2 6A 00 push 00040ECC4 68 CC904000 push dcse.004090CC0040ECC9 68 01030080 push 800003010040ECCE 6A 00 push 00040ECD0 68 00000000 push 00040ECD5 68 04000080 push 800000040040ECDA 6A 00 push 00040ECDC 68 02914000 push dcse.004091020040ECE1 68 03000000 push 30040ECE6 BB 00030000 mov ebx,3000040ECEB E8 57000000 call dcse.0040ED470040ECF0 83C4 28 add esp,280040ECF3 8BE5 mov esp,ebp0040ECF5 5D pop ebp0040ECF6 C3 retn******************************************************************************* ***********************************************************按钮事件1、有注册错误/正确提示bp MessageBoxAbp rtcMsgBox如果事先找不到按钮事件，可以通过下消息断点，返回后回溯即可找到按钮事件起始位置2、无任何提示bp GetDlgItem可以通过bp GetDlgItem获取按钮事件代码3、未注册一启动或者关闭就跳出个注册框或者提示框bp RegOpenKey(A)bp CreateFileAbp GetPrivateProfileStringA文件: reg/ini/dll/其他至于保存到什么文件，可以使用以下方法1、查找字符串，看是否有可疑文件名或者注册表键名2、猜。
OD调查
第三节 交通调查抽样
一、交通调查抽样的必要性
抽样定义：是从调查对象的总体中随机抽取一部分 进行观察，并且依据所获得的数据对总体的数量特 征得出具有一定可靠性的估计判断，从而达到对总 体的正确认识。
1、可以减少调查的工作量，调查内容可以求多、求 全或求专，可以保证调查对象的完整性。
2、可以大大减少调查费用，提高调查效率。
OD调查
OD调查
第一节 概述
一、OD调查（Origin Destination Survey）：又称
为起讫点调查，为了全面了解交通源和流，以及交通 源、流的发生规律，对人、车、货的移动，从出发到 终止全过程的全面情况，以及有关的人、货、车的基 本情况所作的调查。
目的：就是弄清交通流和交通源之间的关系，以及交 通源、流的发生规律；获取道路网上交通流的构成、 流量、流向、货物类型等数据。
(6)月票调查法：此法规定凡是购买公共汽车、电车、 轮渡月票和铁路通勤票者均要填写一张出行OO调查表 方能购票。此法方便、简单，但调查的对象代表性较 差，调查结果有片面性。
二、车辆出行OD调查
1、调查内容
机动车出行调查包括所有牌照车辆和调查日进入 调查区域的外地车辆。摩托车、出租车和公共汽 车应包含在客车调查范畴。调查内容包括车型、 营业特点、装载客(货)、出行目的、出行次数、 出发和到达时间、地点、经过主要江河桥址以及 主要路口等。
以一日为生活周期，出行型式因周日和季节不同 而异：工作日，休息日，春(5月)秋(10月)两季。
道路交通量调查结合机动车OD调查每５年举行一 次，中间年次（第3年）仅进行一般交通量（断面） 调查。
意义：OD调查将人、车、货的出行视为交通形成的细 胞，据此研究交通的产生与分布，揭示城市交通症结 的原因，反映交通需求、土地利用和经济活动的规律， 是交通规划最基础的调查,是交通需求预测基础。
OD使用方法
00401001 FC cld
00401002 FC cld
00401003 90 nop
00401004 - E9 BDBA0000 jmp PEncrypt.0040CAC6
00401009 - E3 D5 jecxz short PEncrypt.00400FE0
0040CCEC |49 dec ecx
0040CCEE 60 pushad //跳到这里了，关键提示，继续F8
0040CCEF 9C pushfd //关键提示
0040CCF0 BE 00104000 mov esi,PEncrypt.<ModuleEntryPoin>
0040CCF5 8BFE mov edi,esi
确定从所有Seh异常中走出来，如果前面有大量循环，逐段解压。
****************************************************************************************
大家先细细品位下上面的“理论”！如果你弄懂了，那你应该高兴下了。。
0040CCD4 6368 69 arpl word ptr ds:[eax+69],bp
0040CCD7 8B4424 04 mov eax,dword ptr ss:[esp+4]
好了，我们先就停在这里
看看转存器窗口
0012FFBC 0012FFE0指针到下一个SEH记录
0012FFC0 0040CCD7 SE句柄//Ctrl+G，到0040CCD7
4：CTRL+F2重载程序，按SHIFT+F9（这次按的次数为程序运行的次数m-1次）
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）很多HR对OD这个词并不陌生。
最近两年，关于OD的讨论非常多。
关于OD的定义也众说纷纭。
其中有一条被广泛认可的定义是：组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。
说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。
那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。
我们也问了阿里和华为的HR。
阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。
那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。
今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6部分：1、组织发展认知篇2、组织发展实践篇3、组织发展工具篇4、组织沟通篇5、组织弹性篇6、工作再设计篇文章很长，有7000字，希望对你有帮助。
组织发展认知篇1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。
2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。
3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。
4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。
5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。
6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。
7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。
OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。
8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。
9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。
10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。
OD、TD、LD实用的70个模型和工具
OD、TD、LD实用的70个模型和工具一般会划分为OD、TD、LD三个方面，因为OD、TD、LD三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。
OD: Organization Development，组织发展。
为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。
OD视角更高，工作范围更广。
现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。
TD: Talent Development，人才发展。
更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。
我对TD工作的理解是，它属于LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。
TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。
LD: Learning and Development，学习与发展。
更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。
如果企业里只设置了LD 而没有设置TD，那么通常LD也会包含TD的工作内容。
一些企业的企业大学里，会有TD和LD岗位，但是OD岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如HR部门或者组织发展部门等。
不过查看一下OD理论和实践的发展脉络不难看出，OD已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥OD应有的作用，OD一定不是隶属于HR部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。
如果企业要做1到3年的培训规划，那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了TD层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。
OD基础知识介绍
OD基础知识介绍一、概论壳出于程序作者想对程序资源压缩、注册保护的目的，把壳分为压缩壳和加密壳两种顾名思义，压缩壳只是为了减小程序体积对资源进行压缩，加密壳是程序输入表等等进行加密保护。
当然加密壳的保护能力要强得多！二、常见脱壳方法预备知识1.PUSHAD （压栈）代表程序的入口点,2.POPAD （出栈）代表程序的出口点，与PUSHAD想对应，一般找到这个OEP就在附近3.OEP：程序的入口点，软件加壳就是隐藏了OEP（或者用了假的OEP/FOEP），只要我们找到程序真正的OEP，就可以立刻脱壳。
方法一：单步跟踪法1.用OD载入，点“不分析代码！”2.单步向下跟踪F8，实现向下的跳。
也就是说向上的跳不让其实现！（通过F4）3.遇到程序往回跳的（包括循环），我们在下一句代码处按F4（或者右健单击代码，选择断点——>运行到所选）4.绿色线条表示跳转没实现，不用理会，红色线条表示跳转已经实现！5.如果刚载入程序，在附近就有一个CALL的，我们就F7跟进去，不然程序很容易跑飞，这样很快就能到程序的OEP6.在跟踪的时候，如果运行到某个CALL程序就运行的，就在这个CALL中F7进入7.一般有很大的跳转（大跨段），比如jmp XXXXXX 或者JE XXXXXX 或者有RETN的一般很快就会到程序的OEP。
Btw:在有些壳无法向下跟踪的时候，我们可以在附近找到没有实现的大跳转，右键-->“跟随”,然后F2下断，Shift+F9运行停在“跟随”的位置，再取消断点，继续F8单步跟踪。
一般情况下可以轻松到达OEP！方法二：ESP定律法ESP定理脱壳（ESP在OD的寄存器中，我们只要在命令行下ESP的硬件访问断点，就会一下来到程序的OEP了！）1.开始就点F8，注意观察OD右上角的寄存器中ESP有没突现（变成红色）。
（这只是一般情况下，更确切的说我们选择的ESP值是关键句之后的第一个ESP值）2.在命令行下：dd XXXXXXXX(指在当前代码中的ESP地址，或者是hr XXXXXXXX)，按回车！3.选中下断的地址，断点--->硬件访--->WORD断点。
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组织与人才类1-识人类
霍兰德
MBTI 星座
PDP
九型人格
卡特尔 16pf
菲尔人格
DISC 血型
组织与人才类1-识人类（DISC）
组织与人才类1-识人类（PDP）
组织与人才类2-工作特征模型
核心工作维度
技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性
工作反馈性
课程大纲
2
方法工具篇 2-4： OD① 方经营法层工具介绍
② 战略层
③ 业务类
① 经营类 ② 战略类
④ 组织人才层类 ⑤ 组织/团队教练类
③ 业务类
OD实用工具大盘点
业务类
组织人 才类
战略类
企业经营类
企业经营类
1-企业经营模型
企业经营类1-企业经营模型
政府
经济
社会
母公司
技术
资源
人才 奖金
政策/法规
买方
替代品的威胁
买方的议价能力
替代者
行业分析：波特五力分析
战略类1-战略分析工具
企业基础管理
人力资源管理 技术开发 采购
来
生成
市售
料
产品
场后
储
作储
营服
运
业运
销务
内部—价值链分析
SW OT
内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析
战略类2-业务战略领先模型BLM
差距
• 业绩 • 机会
4、战略复盘迭代改进 领导力
团队学习
行为过程
寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误
共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管 理 协同 合作 目标设定和绩效管 理 规划和任务协调
组织/团队教练类7-一个团队在其生命和工作周期情
境下的团队教练过程
工作负荷要求高 项目/工作/年中）
工作负荷要求高 （如： （如：项目/工作/年中）
OD战 略总结
OD战 略研讨
系统 思考
战略执行
系统 思考
扫描 与复盘
战略
评价与回 顾
组织 匹配
组织/ 个人绩
效
共识/ 共创
共同看见 内心认同 集体行动 达成目标
业务类
1-业务规划全景图 2-业务流程全景图 3-业务与管理互动与匹配诊断
业务类1-业务规划全景图
以神州优车为例
业务类2-业务流程全景图
关键的心理状态
对工作意义的经历
对工作结果责任的 经历
对工作实际结果的 知识
员工成长需要强度
激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）X自主性X反馈 3
个人于工作结果
员工积极性高 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 低缺勤率和流动率
组织与人才类3-诊文化，结构，技术，行为和过程
业务
系统地 看组织
结构 功能
业务 治理结构
维度与排序
构成与价值排序 管理层级
系统地 看组织
职能水平
横向衔接 纵向衔接
管理
重大机制与风险
管理
规范化水平
制度化水平
信息化水平
队伍建设
总体人员特征 规模/集中度 管理团队
横向分布 纵向梯队
组织氛围
总体氛围
亚文化 矛盾与冲突
管理诊断的核心维度
治理结构 维度与排序
？
股权或股东变化 新维度与排序变化
结构
构成与价值排序
新部门或部门调整
管理层级
管理层级增减
职能水平
？
职能水平
功能
横向衔接
流程优化
纵向衔接
管控优化
规范化水平
重大机制与风险 ？
制度化水平
信息化水平
机制动态更新 精细化
持续信息化
队伍建设
总体人员特征
规模/集中度
？
规模与集中度程度 人员储备
管理团队
人员培养 管理
战略规划
明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略
绩效衡量标准
战略计划
战略地图 平 衡计分卡 战 略支出
第四阶段 ———————
监督与学习
召开运营回顾会 召开战略回顾会
结果
运营计划 流程看板 关键 项目管理 预算 绩效衡量标准
结果
行动计划实施
第二阶段 ———————
转化战略
明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出
不断传达明确性
强化明确性
组织与人才类11-组织能力杨三角模型
愿不愿？
会不会？
员工思维 方式
组织
能力
员工
员工治理
能力
方式
容不容许？
组织与人才类12-U型理论
下载 观察 感知
自然流现
运行
原型 结晶
组织/团队教练类
1-高绩效变革型领导团队 2-高绩效团队的5C模型 3-跨文化理解力培养：教练框架 4-跨文化教练综合过程模型 5-创新领导力会话（CCL）工具箱 6-评估一个团队的有效性 7-一个团队在其生命和工作周期情境 下的团队教练过程
有效性
群体层次 个人层次
群体组织， 结构，技术
个体工作， 任务
群体行为， 过程，文化
个体行为， 态度，取向
备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。
有效性
有效性 劳动生活质 量，福利
组织与人才类4-组织设计五星模型
战略 • 成功的公式是什么? • 我们如何使自己有别于竞争对手?
人员
• 需要什么技能? • 我们怎样才能最好地
l 团队领导者的挑选
5、核心学习
l 协调 l 巩固 l 反思 l 学习 l 整合
外部
（团队外部）
3、共创 l 良好的人际关系及团队动力 l 团队文化
关系
4、联结 l 调动所有重要利益相关者
组织/团队教练类3-跨文化理解力培养：教练框架
框架
LowCQ
（负面）
-
否认我们 的文化= 唯一实现 忽略差异
防御我们 的文化=唯 一好的文 化 负面评 价差异
项目交付 ／验收
产品／项目 设计
案例提炼 ／资料整理
团队能力 ／业绩总结
资源整合 ／质量目标
供方管理 ／项目研发
服务支持／ 项目实施
资料归档／ 知识管理
TO
岗位分析／ 胜任素质标准
招聘、培训 计划、实施
人资开发、 团队学习／
统计
以某设计股份公司为例（简版）
团队学习活 动／评价
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
目
导
出
体
重点工作
系
构
筑
子项目/子任务
年度业务计划与预算中开展
运营管理
战略指标
运
监控
营
重点
体
工作
系
执行
构 筑
管理
结果评估、
考核与激励
管理执行与监控中开展
监控与分析（C）
战略类4-战略管理闭环模型
第五阶段 — —————— 检 查和调整战略
进行战略相关性分析 战略检查与调整会议
第一阶段 — ——————
横向分布
理念方式创新
纵向梯队
组织氛围
总体氛围
？
亚文化 矛盾与冲突
基于未来思考的管理诊断
老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理
组织与人才类
1-识人类 2-工作特征模型 3-诊断个体和群体行为 4-组织设计五星模型 5六盒模型
6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 10-组织健康4原则
空间与增速 路 径与价值排序 结 构变化方向 协同 空间与未来 资源
协同效率
配置方向
业务
资源配置
单一业务 结构
角色定位 规 ？
模/盈利贡献 增 速与竞争力 与其他业务的关系
空间与增速 路 径与价值排序 角 色定位的变化
贡献变化
管理
功能 规范化水平
队伍建设
组织氛围
基于未来思考的业务诊断
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
6、机制
4、奖励
组织与人才类6-7S模型
技能 风格
战略 价值观 人员
结构 系统
组织与人才类7-Burke-Litwin模型
外部环境
反馈
愿景与战略 组织与架构
职责要求与 个人技能
领导力
管理实践
团队氛围
激励 个人与组织
绩效
组织文化
系统 （政 策与程序）
反馈
个需求与价值观
演变因素 事务因素 个体因素
组织与人才类8-力场模型
经济环境 领导/领导力
社会关注
优先级
资本金
权益/分红
股东
供应商的
供应商 （产业链 上游）
供应商
外部变量 结构变量 人性变量 结构/人性双维变量
战略
业务流程
目标/绩 效
人才能力
知识/信 息管理
组织结构 /角色
文化
问题解决
需求
产品 /服务
市场 客群A
客群B
客户的客 户（产业 链下游）
-艾伦·P·布拉奇
竞争者 完整版
发展我们的才能?
结构
• 我们是如何组织的? • 主要的领导角色是什么? • 如何管理工作?谁有权力和权威?
• 目标如何塑造行为? 奖励 • 我们如何评估进展?
流程 • 如何做出决定? • 角色之间的工作流程如何? • 权力的机制是什么?
组织与人才类5-六盒模型