MBA作业-人际领导案例分析
【工作】职场人际关系处理技巧与案例分析
【工作】职场人际关系处理技巧与案例分析引言在现代社会，职场人际关系已经成为每个职场人必须面对和处理的重要问题。
良好的人际关系可以帮助我们更高效地工作，增强工作动力，提高职业成就。
然而，不同性格、背景和利益的人们在一个职场中相互交往，难免会遇到冲突和摩擦。
本文将介绍一些有效处理职场人际关系问题的技巧，并通过案例分析来展示这些技巧的实际应用。
技巧一：积极沟通在处理职场人际关系问题时，积极的沟通是十分重要的。
通过及时、坦诚和明确的沟通，可以避免误解、消除猜疑，达到相互理解和合作的目的。
案例分析一：团队合作中的沟通问题在一个团队合作的项目中，小明发现自己和同事小李的工作安排存在冲突。
小明选择了直接找小李沟通，详细说明了自己的困扰和希望。
小李也对自己的安排解释了背后的原因，并表达了对小明的理解和支持。
通过积极的沟通，小明和小李共同找到了解决问题的方法，最终顺利完成了项目。
案例分析二：领导与下属间的沟通问题在一个跨部门合作的项目中，小王发现自己对上级领导的要求存在一些不明确的地方。
他选择了主动与领导进行沟通，提出了自己的疑问和困惑。
领导很欣赏小王的勇气和求知欲，耐心解答了他的问题，并给予了更清晰的指导。
双方通过积极的沟通建立了更好的工作关系，小王也获得了更多的成长机会。
技巧二：倾听和理解在职场人际关系中，倾听和理解是建立互信和共情的关键。
通过主动倾听他人的意见和感受，并试图理解对方的立场和需要，可以帮助我们更好地解决冲突，平衡各方利益。
案例分析三：团队讨论中的倾听和理解在一个团队讨论中，小张和小刘对一个方案存在不同的看法。
他们都倾听对方的观点，积极探讨其便利和难处，试图理解对方的立场。
最终，他们通过相互妥协和合作，结合了各自的优势，达到了最佳的工作方案，并促进了团队的凝聚力。
案例分析四：上下级间的倾听和理解在一个工作评估的面谈中，小杨表达了自己的工作困境和期望，而领导则认真倾听并试图理解小杨的困扰。
领导展示出对小杨的关心和支持，同时给予了宝贵的建议和指导。
MBA组织行为学作业任正非案例分析
MBA组织行为学作业任正非案例分析第一篇：MBA组织行为学作业任正非案例分析案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。
从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。
2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。
管理人际关系的案例（精选3篇）
管理人际关系的案例（精选3篇）管理人际关系的案例篇1研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。
但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。
李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。
李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。
之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。
工作总结中的人际关系处理与团队协作的案例分析与经验总结
工作总结中的人际关系处理与团队协作的案例分析与经验总结一、案例分析：人际关系处理的困境在工作中，人际关系处理是一个不可避免的问题。
我曾经遇到过一个案例，困扰了我很长时间。
这是一个跨部门合作的项目，因为意见不一致，产生了紧张的人际关系。
在处理这个情况的过程中，我从中学到了一些宝贵的经验。
首先，我意识到重要的是要尊重他人的意见。
我和另一个团队成员意见不同，一开始我尝试通过争论来说服对方接受我的观点。
然而，这种做法只会让对方更加固执地坚持己见，并使人际关系更加糟糕。
后来，我决定倾听对方的观点，并试图理解他们的立场，这样才能在合作中达成共识。
其次，我认识到沟通的重要性。
在与团队成员沟通时，尽量采用积极和开放的方式，使彼此之间的交流更加顺畅。
例如，在开会时，我会提前准备好自己的观点，并尽量避免使用对方难以接受的措辞。
通过良好的沟通，我能更好地理解他人的需求和期望，从而更好地与他们合作。
最后，我了解到建立信任和友好的工作关系对于良好的人际关系至关重要。
在处理这个案例时，我尽量与团队成员培养良好的人际关系。
我表达对他们工作的肯定，并及时给予他们认可和奖励，这有助于增强团队合作的凝聚力。
同时，我也尝试主动与团队成员建立互信和友好的关系，在合适的时候给予帮助和支持。
二、经验总结：良好的人际关系处理与团队协作在工作总结中，处理人际关系和团队协作是至关重要的。
以下是我总结的一些经验。
首先，要尊重他人的意见。
每个人都有自己的观点和立场，我们要以开放的心态去理解他人，并尽可能在意见分歧中寻找共识。
争论和冲突只会加剧紧张的人际关系，而尊重他人的意见则能够建立更加融洽的关系。
其次，加强团队内部的沟通。
沟通是解决问题和取得共识的关键。
为了确保良好的沟通，我们应该避免使用冷嘲热讽或带有攻击性的措辞，尽量使用积极和开放的语言。
同时，定期举行团队会议，以便及时了解团队成员的需求和进展。
另外，建立信任和友好的工作关系。
信任是团队协作的基石，我们应该与团队成员建立彼此信任的关系。
人际关系管理案例分析
人际关系管理案例分析在现代社会中，人际关系的重要性无法忽视。
良好的人际关系不仅对个人的发展和成功至关重要，而且对组织和团队的协作也起着至关重要的作用。
本文将通过一个实际案例，分析人际关系管理的重要性以及如何有效地处理人际关系问题。
案例背景：公司A是一家知名的跨国企业，拥有多个分支机构和部门。
在其中一个部门中，由于团队成员之间的沟通和合作问题，导致工作效率低下，员工士气低落，甚至出现了人员流失的情况。
公司高层认识到了这个问题，并决定采取措施来解决人际关系问题，提高团队的合作和工作效率。
分析与解决方法：1. 识别问题首先，需要确定造成人际关系问题的具体原因。
这可以通过员工调查、面谈和观察来完成。
在这个案例中，问题可能是由于沟通不畅、角色冲突或者个人利益冲突等因素引起的。
2. 建立沟通渠道为了改善人际关系，建立良好的沟通渠道是至关重要的。
领导者应该鼓励员工自由表达意见和关注他人的观点。
可以通过组织团队活动、定期团队会议和一对一辅导等方式来促进团队成员之间的沟通。
3. 培养团队合作精神有效的团队合作有助于改善人际关系。
为了培养团队合作精神，可以组织团队建设活动，例如团队拓展训练和合作项目。
此外，还可以设立目标和奖励机制，以鼓励团队成员之间的合作和互助。
4. 解决冲突冲突是人际关系问题的常见原因之一。
为了解决冲突，领导者可以采取中立的角色，促进各方彼此理解和妥协。
此外，还可以提供冲突解决培训，帮助员工学习如何有效地解决和管理冲突。
5. 建立良好的领导风格领导者在人际关系管理中起着关键作用。
他们的行为和态度对员工的情绪和态度具有重要影响。
良好的领导风格包括倾听员工意见、给予积极反馈和激励团队成员等。
通过建立良好的领导风格，可以改善人际关系并提升团队的整体表现。
结论：通过分析和解决方法，公司A成功地改善了人际关系问题。
沟通渠道的建立、团队合作精神的培养、冲突的解决、良好的领导风格等措施的实施，使得团队成员之间的关系得到改善，工作效率和员工士气也得到提升。
MBA案例：第五级领导者的案例分析
金百利的奇迹1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利总裁。
当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落後一般市场多达36%。
原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。
当彻有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。
但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。
在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。
金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。
然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕後。
史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。
第五级是管理能力的最高层级。
拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能爲企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成爲持外的卓越。
第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。
研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。
吉列公司吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。
他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。
在位期间，吉列公司三次面临被收购。
在多次史诗般的商业战投中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。
在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。
如果从默克勒谦逊的外表，推断其内心脆弱，那就大措特措。
在一场争夺代理权的商战中，默克勒与其高层管理团队曾挨个地和成千上万的投资者协商，以争取他们的支持。
默克勒从不轻言放弃。
他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。
令人遗憾的是，默克勒没有机会享受到自己的丰硕成果。
1991年1月，吉列公司收到了《福布斯》杂志的新书样本。
以你身边同学或家人为案例简要分析他们的领导风格
以你身边同学或家人为案例简要分析他们的领导风格我身边的一位同学，名叫小王，是一个学习优秀的学生，也是班里的班长。
他的领导风格可以被概括为民主式领导。
首先，小王在学习和生活中经常和同学们进行沟通，充分听取大家的意见和建议，并且重视团队成员的感受和需求。
在班级的组织和管理上，他总是在和大家一起商量，提出建议和意见，并且尊重团队成员的意见。
他善于利用集体智慧来解决问题，激发大家的创造性和主动性，提高了整个班级的凝聚力和团队精神。
其次，小王在处理问题时也很公正和平衡。
他不会偏袒某个人，也不会将问题归咎于个人。
相反，他会全面考虑问题的各个方面，了解每个人的情况和想法，并给出中立的决策和建议。
这种公正和平衡的态度赢得了团队成员的尊重和信任，使他成为一个受欢迎和尊重的领袖。
最后，小王非常注重团队的共同目标和成果。
他时刻鼓励大家保持积极向上的心态，勇于尝试和创新，同时，他也会根据团队的实际情况和需要，制定明确的目标和计划，引领大家朝着共同的目标前进。
在完成任务的过程中，他会给大家鼓励和支持，同时，他也会根据团队的成绩和表现，对每个人给出具体的评价和反馈，鼓励大家在团队中不断成长和发展。
通过对小王的领导风格进行分析，我们可以看到民主式领导在班级组织和管理中的优势和价值。
民主式领导不仅能够提高团队成员的积极性和主动性，同时也能够促进团队成员之间的沟通和协作，提高团队整体的绩效和效率。
因此，在班级组织和管理中，我们应该注重团队的参与和沟通，根据团队成员的需求和情况，选择适合的领导风格，带领团队共同前进。
再举一个例子，我的另一个同学小张，他是一个典型的民主式领导者。
他通常会征求他人的意见，并在做决定前进行讨论。
他对他人的看法和建议持开放态度，非常注重团队合作。
小张在一个小组项目中担任组长，他鼓励每个组员发表意见，并促进大家的互动和讨论。
在做出最终决定之前，他确保所有组员都有机会发表意见，并尽可能地综合各种意见，做出一个能够被大多数人接受的决策。
人际关系处理案例分析
人际关系处理案例分析人际关系是我们与他人相互作用和交往的过程中产生的一种社会关系。
良好的人际关系对于我们的个人发展和职业成功至关重要。
然而，在现实生活中，我们经常会遇到一些复杂的人际关系问题，需要灵活处理以维护良好的人际关系。
这里我们以一个实际案例来分析、探讨如何处理人际关系问题。
案例背景：小玲是一家外贸公司的销售经理，她与同事小娟一起负责开拓新客户市场。
小玲和小娟工作了一段时间后，发现小娟经常抢夺她的客户资源，做出一些不尊重和不合作的举动，给她的工作带来了很大的困扰。
问题分析：1. 竞争心理：小娟抢夺客户资源表明她对业绩的追求和竞争心理较强，这在一定程度上与小玲形成了竞争关系。
2. 缺乏沟通：双方缺乏有效的沟通和协商，没有建立起良好的工作合作机制。
3. 冲突解决：由于双方在客户资源上的冲突，小玲和小娟之间积累了一些负面情绪和矛盾，需要寻求适当的冲突解决方式。
解决方案：1. 建立信任和共识：小玲可以与小娟一起坐下来，认真沟通，并表达自己的感受和困扰。
通过积极倾听，理解对方的观点和需求，建立起互信和共识，共同面对和解决问题。
2. 制定明确的规则和责任分工：小玲和小娟可以商讨制定明确的规则和责任分工，明确谁负责哪些客户资源，减少资源争夺的激烈程度。
同时，可以通过团队合作，共同开拓新市场，实现共同的目标。
3. 寻求上级帮助和支持：如果双方自行无法解决问题，小玲可以向上级汇报此情况，并请求上级提供适当的支持和帮助。
上级可以通过调整工作分配或提供中立的仲裁帮助缓解工作矛盾。
4. 建立良好的人际关系：除了与小娟的工作关系外，小玲还可以主动寻找其他同事合作，建立良好的人际关系网络。
这样有助于转移对小娟的关注，分散工作压力，并获得更多的支持和帮助。
总结：在处理人际关系问题时，我们应该始终保持积极的态度，以解决问题和实现共赢为目标。
建立信任、沟通合作、寻求适当的支持是处理人际关系问题的关键。
通过案例分析，我们可以更好地理解处理人际关系问题的方法和策略。
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人际领导及员工管理-案例分析此案例分析结合赫西-布兰查德博士提出的“情境领导模型”理论，对案例中领导者的运用策略进行了评估，论证了领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。
另结合领导和一般组织理论，阐述了组织关系中个人因素的重要性。
最后，着重分析了五个领导问题在中国大陆的发展现状及发展趋势，并提出了个人看法。
A部分1.运用赫西-布兰查德的情境模型，辨别Terrill或许已用来论述该问题的可选策略（包括解决方案和建议）。
评估每个的优势和劣势。
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。
结合情境领导理论模型图（下图）及模型运用步骤对Terrill领导策略分析如下：第一步：识别对员工的任务和要求。
这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。
在Terrill接受这个扭转局面的任务之初，他的领导行为和决策的重心就一直放在其下属，也就是工程师们的一边。
召开两三个小时的工程师会议，关注他们个人福利问题，询问他们问题的症结所在。
技术服务部待遇最高，受教育最好，却是产量最少的部门，部门工作效率低下。
从会议上，Terrill得知工程师们每天都需要花一半的时间去完成“无人阅读”报告，工程师们对工作任务比较不满。
第二步：诊断被领导者的准备度。
准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。
根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平：R1无能力，无意愿并无信心；R2：无能力，但有意愿或有信心； R3：有能力，但无意愿或无信心； R4：有能力，且有意愿并有信心。
以成熟度为度量，DGL国际技术服务部20名工程师工作成熟度方面属于R3。
工程师们的教育背景是最好的，有着良好的知识和技能，经验丰富，在公司属于最高薪阶层，无论是工作技能和工作能力，都是很强的；在心里成熟度方面，从工程师们毫不犹豫的抱怨中可以得出，他们工作的意愿和动机都受到了质疑，工作积极性不高，从而导致了部门的效率低下。
总体来说，工程师们有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第三步：选择合适的领导风格。
在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。
现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。
Terrill深知，技术部的工程师有着良好的知识和技能，经验丰富。
这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。
如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。
Terrill作为领导者，采纳了员工的意见。
在月度结束，向公司高层展示了堆积的报告。
与员工共同面对问题，解决问题。
其解决方案使工程师们避免了每天撰写报告的工作任务，对于员工反映的问题给予了最大的鼓励和支持。
从工程师们欢呼雀跃的表现，可看出他们对Terrill的决策的支持和响应。
Terrill作为领导者的解决方式，没有提供更多的指导，也没有提供更多的资源和授权的空间，属于典型的支持性领导（见图）。
综上所述，根据模型运用步骤，将被领导者的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式。
领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。
在上述的案例中，Terrill作为领导者的领导形态和工程师作为被领导者的发展阶段相适应。
Terrill通过对于员工的支持和鼓励，减少其不必要的工作内容，扭转技术服务部产量少，效率低的局面。
2.在论述该问题时，你会考虑什么样的个人和组织因素？运用领导和一般组织理论来验证你的答案。
在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。
不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。
员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。
笔者先引用马斯洛的需求层次来分析工程师们的需求（见下图），工程师们拥有较高的待遇，他们需求在于第三层社交需求和第四层尊重需求，但DGL开始用的是不信任和监管的方式来对待他们，工程师们在公司得不到应有的社会地位和尊重，很自然他们就不接受领导的工作。
工程师们有的是技术及工作能力而缺乏的是工作意愿，他们不愿意于领导希望他们做的工作，按分析工程师们应在第三阶段R3。
相反DGL用的是适合R1的领导行为——领导者采取告知式来指示，监管员工。
其次，根据梅奥的“人际关系学说”，他提出的“社会人”的假设，认为组织成员是复杂的，人不仅仅有追求金钱的需求，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和被人尊重。
案例中，工程师们有着较高的学历，享受着高薪，在金钱方面的需求得到了满足。
而技术服务部产量低，就是说，在组织管理的内部，人的重要性是不能被忽视的，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化，适应组织之间协作的需要。
同时梅奥也提出了“非正式组织”的问题，认为管理组织内的非正式群体在决定生产率高低方面有着重要的作用，并与正式组织存在着相互依存的关系。
在DGL技术服务部的内部，存在着一个“抵触工作报告”的非正式组织，集中了工程师们对于领导布置工作内容的不满，而且没有得到很好的解决，从而直接导致了整个部门的生产效率低下。
我们可以得出，对于个人因素的重视，应该是组织管理理论的重点所在，也应该是组织管理的基本原则。
巴纳德提出组织系统观点，认为组织是人与人之间相互作用的系统，既然是系统，那么组织与组织，人与人之间就存在相互协作，他也强调了非正式组织的重要性，最后提出“权威接受论”，他认为权威是下级对上级的认同，而不是取决于上级的地位。
案例中，通过情景领导模式的分析，Terrill作为领导者，其权威的建立不是来自于组织赋予的权力，而是他对问题正确的分析和决策所带来的认同感。
可以说，支持型的领导，往往是组织管理中首先确立协作关系的，其首先要取得其属下的认同，在一定程度上颠覆了组织结构的相互作用力，也同样证明了个人因素，或者说是人与人相互作用在组织管理中的重要性。
B部分3.批判性地评估五个领导问题在香港或中国大陆的最新发展：关系导向、任务导向、授权、魅力型领导以及变革型领导。
为了更好地分析五个领导问题在中国发展现状及发展趋势，笔者结合中国式管理的特征进行简单阐述。
（1）中国式管理中国式管理强调变动性，或者说是弹性。
这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。
中国式管理的第一个观念支柱——“太极思想”。
太极思想的关键在于，认为事情本来就是这样，然后以怎么样都好的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。
中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。
这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。
中国式管理的第二个观念支柱——“把二看成三”。
现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。
中国式管理却是“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。
中国式管理的第三个观念支柱——“中庸”，中庸即是合理。
中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。
朱子说：“无一事不合理，才是中庸。
”中庸之道就是“合理主义”。
安人之道：中国式管理最大的特色就是强调安人。
一切管理措施，均以安人为衡量标准。
利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安吗？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。
经权之道：在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。
经权都是动态的，必须平日多多默契。
中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。
经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
絮矩之道：絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。
絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。
（2）五个领导问题在中国发展现状及发展趋势A.关系导向与任务导向任务导向（工作成效）和关系导向（人员满意），是领导力的两个重要坐标。
Blake和Mouton的管理方格（Managerial Grid），在每个坐标上画了九个刻度。
于是产生了五个角度，每个角度都代表一种类型的领导者。
阐述任务导向和关系导向在中国大陆的最新发展，北京大学光华管理学院教授王辉、中欧国际商学院管理学教授忻蓉和美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授徐淑英的研究论文《中国企业CEO的领导行为及其对企业经营业绩的影响》。
在这篇论文中，三位学者系统地调查了中国企业CEO的领导行为表现，并研究了这些行为对企业业绩和员工态度的影响。
笔者认为论文缺少了对中国式管理特征的研究，特别忽略了对中国式管理特征中的“中庸”及“安人之道”。
结合Blake和Mouton的管理方格（Managerial Grid）的模型，《中国企业CEO的领导行为及其对企业经营业绩的影响》一文认为，中国领导属于“协调沟通、关爱下属和展示权威”这三种“关系导向型”领导，其对中国领导者评价为9.3（如下图），而笔者有着不同的理解。
笔者评价在竞争激烈的经济社会，中国企业的领导也是以任务导向为主（即业绩为主），但追求极致业绩并不是中国企业领导的意愿，经济效益、社会效益和政治效益共得兼的“和谐”才是其追求，在三者追求的情况下，加之“太极思想”的左右，对生产的关心系数应为8较合适。
另在“安人之道”的影响下，中国企业领导的一切管理措施，均以安人为衡量标准，致力于以人为本。
“沟通协调”和“关爱下属”行为印证了中国特定的文化环境下人际关系和谐的重要性，注重人力资源的管理理念在中国深入人心。
另一方面，“展示权威”又是中国企业领导的主要行动表现之一，在“中庸”的影响下，其表现出“恩威并施”的独特管理。
因此，对人的关心系数应为5较合适。
结合Blake和Mouton的管理方格（Managerial Grid）的模型，笔者对中国领导者评价为8.5。