华为公司印度所的质量文化经典的项目管理案例
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
任正非认为，一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优 势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再向强敌们发起冲锋。“总结 这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功 了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们 也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总 结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。”
“第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个 条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个 价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋 混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格份子。你的演讲稿子和 你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在 造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲 完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了， 看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛 盾和矛盾的主要方面。”
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人 对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥 狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中，更让人佩服。
从华为看现代企业的质量管理[五篇]
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从华为看现代企业的质量管理[五篇]第一篇：从华为看现代企业的质量管理从华为看现代企业的质量管理质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。
通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。
这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。
在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。
并且华为是从一家二十年前的小企业发展过来的，伴随着中国的改革开放，可以说是中国新兴企业的典范与标杆。
本文以华为公司为例，深入分析现代化的企业质量管理模式。
通过对华为公司深入研究，可以把华为的管理核心内容总结为5个方面。
1、以客户为中心，一切以客户需求为导向现在很多企业制定了“达到客户期望和要求”类似的政策和规定。
但是，很少有企业会认真用心地去提升对客户的需求或期望的理解。
而在华为，以客户为中心是华为的追求。
“丰富人们的沟通和生活”是华为公司的愿景，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”是华为的使命。
以上两条作为华为的核心价值观被反复强调给企业每一个员工，所有新员工在入职培训时都必须认真学习体会并谈论感想。
员工在工作中也不断地寻求客户新的需求，不断寻找和实施质量改进的机会和有效的改进活动，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，使得“以客户为中心”和客户满意度在华为管理模式中得到了充分的体现。
华为已经找到了照亮这个世界的路，而这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。
对比当前大多数依旧以自身技术水平位重点，以技术研发为导向的企业，华为已经走在了前面。
2、建立在数据和记录上的管理方法任正非在企业内部反复强调“没有记录的公司,迟早要垮掉的”。
华为的质量文化,你知道多少
华为的质量文化，你知道多少华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。
“不断反思，不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。
”从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，业务全球化快速向前飞奔。
公司的快速成长，带给新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
经历了华为质量体系构建的全过程。
一、改变跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。
）那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。
在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
华为项目案例分享(终)
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SINOTRANS Guangdong
三、缅甸项目介绍—项目困难及解决方案
经验
公司无海外操作经验，无此类业务团队储备。
• 从国内E2E平台抽调有国内操作经验的派往缅甸，参与项目的筹建工作，从中 学习和总结操作经验；
• 急速进行内部招聘，从国际货代部抽调有意愿向外发展的同事参与项目的筹 建、运作及项目管理。
目前华为公司在缅甸当地的物流非常薄弱，正是我司进入华为缅甸市场的机 会，同时也为进入华为国际E2E物流奠定基础。
华为缅甸MPT项目：
缅甸华为中标缅甸现有最大的电信运营商MPT公司设备更新升级项目，需要 寻找物流供应商支持其开展业务，在商谈华为缅甸本地项目时，我司同时对该项目 进行应标，经过多轮竞标和谈判，我司成功被华为公司选定为此MPT项目的物流 供应商。
个人电脑
客户电脑
客户移动终端
中国移动数据库
Internet
Layer3 VPN HTTPS (443) DirectAccess
供应商系统
华为系统
SINOTRANS OMS SINOTRANS WMS SINOTRANS TMS
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六、案例心得
SINOTRANS Guangdong
凭着先进的物流理念、丰富的资源、专业的运营团队，外运有信心在对华 为海外运输高度负责及充分协商的基础上，协助华为制订最优化的方案，选择 最有。
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四、中亚项目介绍—项目背景
SINOTRANS Guangdong
➢ 从1999年开始承接华为的中亚国际运输业务，包括国际铁路联运及国际铁汽联 运；在2010年之前，运输方式以国际铁路联运为主；
➢ 2010年后，由于国际铁路联运无法满足客户的运输时间要求，带来的影响是客 户需求量的萎缩，急需一种新的运输方案替代来稳定此区域的交付。我们积极 探索国际铁汽联运资源，完善运输方案，并最终在客户方完成对国际铁路联运 的全面方案替代。
(完整版)华为质量管理
华为质量管理2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
任正非的领导力案例分析答案
任正非的领导力案例分析答案印尼m8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。
出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。
华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。
其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。
只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。
在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。
研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。
对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。
这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。
因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。
特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。
目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
案例：项目管理为华为产品研发带来的管理变革
（2）技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强
公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探
索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产
品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需
PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT 经理类似于一个新成立公司的首 席执行官，他将业务计划提交给 IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负 责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发 合同上签字。
高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部
分是针对开发人员而言的。
5. 依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入 IBM 咨询了研发流程，为保证项目团队成 员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又 称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应 一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成 的，项目经理是这个团队的领导。
3. 建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在 IBM 咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照 职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于 项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进 行产品开发的现状。
印度项目质量管理经验(一)
印度项目质量管理经验（一）计算机和通信技术的迅速发展，特别是Internet技术的发展与普及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠道.信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。
正是由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT行业带来了空前发展的机遇,特别是软件行业.软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力，其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。
众所周知，印度已成为世界上软件业增长最快的国家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%～50%的速度增长。
比较我国和印度的软件产业，就不难发现：中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对技术前瞻性的把握上，也有自己的优势,就整体社会经济环境而言也优于印度。
此外，中国的软件开发人员费用比较低廉，仅是世界市场的1/3左右。
虽然中国人并不缺乏软件开发的天赋,但是在越来越强调规模化经营的今天，先天不足的管理痼疾使我们举步维艰，难以摆脱小作坊式的软件开发模式。
而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务,并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。
管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。
笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中,较为详细地了解了他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系.下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考.1、软件企业的组织结构（1）A公司结构A公司中，QA(QualityAssure）部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。
QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。
SSG（SystemSupportGroup)类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。
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印度所的质量文化
在华为印度所质量部工作已经四月有余，有些国内同事问我最大的感受是什么。
我首先想到的印度所较为完善的质量管理体系ＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ，简称ＱＭＳ，因为这个质量管理体系是印度所所有部门人员的工作纲领和指南。
但转念一想，如果让我们国内其它公司使用同样的流程，同样的质量管理体系，结果会怎样呢质量管理体系表面上仅仅是一些条文，是什么赋予印度所质量管理体系这样鲜活、灵动的生命使它能够持续改进，使它如此生机盎然。
对了，那是印度所的ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ——质量文化。
１、凡事要记录和跟踪流程－－习惯－－职业品格－－流程的优化
印度所成立时间很短，所以很多项目经理包括中国人和印度人都没有管理项目的经验，对于印度所的ＱＭＳ流程也不很熟悉。
因此，质量部门的ＱＣＭａｎａｇｅｒ要求ＱＣ对各个项目进行ＩｎｆｏｒｍａｌＡｕｄｉｔ，通过这种方式帮助项目经理熟悉流程，提高各项目开发对流程的符合度，从而用印度所较为完善的流程来保证软件产品质量的稳定性。
我当时曾经同时是１２个项目的ＱＣ，我初步做出一个计划后，开始对项目进行检查。
第一个项目的项目经理是一个印度人，在对项目检查过程中，我不时指出项目运行中与流程不符合的地方，并针对ＱＭＳ向他进行了1/2步狻Ｓ捎谑荌nformal Ａｕｄｉｔ，ＱＣＭａｎａｇｅｒ告诉我们不必提交报告，但那位印度项目经理却非常仔细地记录下所有的不符合项，我心想这位项目经理的工作习惯真好。
第二天我再去找他探讨一些其他事情，发现他已经把昨天发现所有的不符合项、相关责任人、关闭时间都清清楚楚地打印下来并粘贴在自己的工作台上。
对于一个非正式的检查，他居然如此认真对待，我深感折服。
但后来我逐渐发现几乎所有的印度项目经理，配置管理员甚至普通的开发人员都有同样的工作习惯。
我不禁大为困惑，他们都来自印度各个不同的公司，各公司都有不同
的流程，不同的ＱＭＳ，是什么因素使他们养成同样的工作习惯，这难道仅仅是习惯吗不，这是一种文化，一种融入血液的ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ。
他们是首先从以前各自所在公司ＱＭＳ的要求严格做起，逐渐形成工作习惯，再逐渐形成一种品格。
这样无论他们到哪家公司工作，都带着各公司ＱＭＳ所相通的精髓——ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ，很容易与新的公司的ＱＭＳ相结合，并为ＱＭＳ的改进注入新鲜的血液，使得ＱＭＳ更充满生机。
我－－－作为职业ＱＣ，对ＱＭＳ的理解又有多少，形成习惯的又有多少，而真正融入我血液中的品格又有多少呢我不得不去痛苦的反思。
我相信通过这种反思，我会得到升华。
２、做事需要流程
平日总感觉印度人有些“傻”，常常就一些小事询问是否有流程支持。
心中有些不屑地想：难道没有流程不会做事么有一位来自其它公司的印度ＱＣ刚加入我们部门，正在逐步熟悉我们公司的ＱＭＳ。
有一天，他突然问我，我们公司各项目编号的命名是否有相应的流程。
我不禁有些哑然失笑，心想工程经理ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＭａｎａｇｅｒ拍拍脑袋不就有了吗我知道公司似乎没有这样的流程，就反问他以前所在公司是否有相应流程。
他给予了肯定的答复，并详细讲述了这一流程：包括如何由相关部门与客户联系，如何签订合同，如何确定项目编号并通知工程瞋科舳钅浚绾伟才鸥髦澳懿坎棵牛ㄈ肆ψ试矗琁T支持部等）协助等。
这么小的一个问题居然牵涉了这么多流程，而且这么多流程又是那样地环环相扣。
此时我不禁汗颜，如果第一个做事的人不去思考是否有流程，是否需要建立流程，后人又怎能借鉴他的经验教训，站在他的肩膀上把事情做得更好，同时使流程得到优化呢一个组织又如何提高能力成熟度。
我们是否小聪明太多，往往都是凑合做完了事，是什么因素使得我们没有想到把成功的经验和失败的教训总结固化成流程，让后来人能够借助这
条大道走得更远呢我们是否还仅仅是叶公好龙似地旁观着ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ，而没有真正接受它
３、个人能力成熟度的显着提高
印度所曾经推荐给所有中国员工几本好书，有一本叫″ＰｅｒｓｏｎａｌＳｏｆｔｗａｒｅＰｒｏｃｅｓｓＰＳＰ″，是一本介绍如何提高个人能力成熟度的经典之作。
我刚到印度不久，曾经与一名中国项目经理在闲谈中探讨他来印度工作一年的感受。
他说，初来印度是作为一个普通开发人员与印度一家着名的软件公司合作开发项目，他发现负责他们项目组的印度公司ＱＡ非常神奇，经常划着各种曲线，就能了解到项目的状况，并对项目经理提出很有价值的意见和建议，他为此深深吸引，逐渐接受了这里的ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ。
开始仔细阅读ＰＳＰ，并将此应用到他个人的日常工作中，每天都将自己在公司的所有活动以及所花费的时间全部记录下来包括上洗手间、喝茶和聊天的时间来量化自己。
令他非常惊奇的是，自己从早到晚努力工作、加班，到头来真正对产品开发直接的贡献仅仅只有３小时。
对他来说这简直不可思议，但又的确是事实。
为此他开始对自己各个量化的活动进行分析，没有价值的活动尽量减少，有成效的活动尽量延长。
经过一段时间的努力，他欣喜地发现自己在没有延长绝对工作时间的情况下，真正有效的工作时间增加到７小时。
他还仍然在坚持不懈地量化自己，提高自己。
曾经有一段时间注意到他很少像别人那样长时间加班，他笑谈自己从早上到办公室到晚上离开办公室都在马不停蹄，为什么一定要长时间加班呢
古人云“我思故我在”，一个人在上班的每一分钟都在觉察着自己是否在努力工作、是否能提高效率，每天晚上他自然可以带着充实的喜悦离开办公室去享受一天收获，享受自己的生活，这是何等的畅快淋漓
基于ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ，我们个人的能力成熟度能够得到显着提高，而个人又是组织的细胞。
如果我们每个华为人都能够敞开心扉去拥抱ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ，我们都有可能成为天才，成为推动华为走向成熟、走向更大成功的巨大动力。
我非常荣幸，也非常珍惜能有这个机会在印度所这个充满ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ的氛围中工作、学习、成长，同时非常希望以后能和印度所其他同事一起将这里的ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ带回国内，使它在故土生根发芽，使它在华为发扬光大。
此时，我似乎已看到不远处那山花烂漫的华为的春天。