岗位胜任力ppt课件
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员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
岗位胜任力提升培训课件(PPT 56张)
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财 人才 人材
招 聘 面 试 问 题
信度不高 效度不高 问题不科学 流程不合理 周期长，成本高
人才选拔漏斗理论
人力 人口
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2、胜任力模型结构与内容
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
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岗位胜任力体系
岗位胜任力体系
标
准 体
培
训 体
管
理 体
测
评 体
系
任职资格
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第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
•
•
什么是岗位胜任力
岗位胜任力的提出
•
•
岗位胜任力体系包含的内容
岗位胜任力在中国应用遇到的困境
•
岗位胜任力提升的价值
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1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 (包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力 的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力ppt课件
公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型及应用PPT课件
.
29
第1节 胜任力模型构建----推导法
根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导 法的实质是一个逻辑推导过程，其基本 步骤是：
.
18
第1节 企业的头驾马车
从生产的角度看：
企业靠产品
产品靠质量
质量靠技术
技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营
经营靠决策
决策靠创新
创新靠人才
第1节 卓越企业的人才思维
卓越企业家的思维
华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂 衰我耻!
联想柳传志说: 办企业 就是办人才!
杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛 不衰的真正秘诀.
与岗位绩效 有密切关系
个体潜在的 深层次特征
与任务情景相联 系，具有动态性
能够区分业绩优 秀者与一般者
只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一
特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特
定职位表现要求.组合起来的一组胜任力。
8
第2节
表 象 的
1
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
2
核心能力
3
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
4
员工素质模型
.
企业竞争优势来 源于持续建立一 个比竞争对手制 造更好的产品和 服务,并能更快适 应外部环境变化, 通过不断学习,及 时行动的组织.而 这一些,都依赖于 组织核心人力资 源。
团队绩效
生产率；收益率
组织绩效
利润率/客户满 意度/市场份额
结果绩效
第3节 人力资源管理的内涵
22种胜任力模型ppt课件
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
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第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第四章
岗位胜任力案例分享
管理干部能力评估表
第四章
岗位胜任力案例分享
管理干部能力评估表
第四章
岗位胜任力案例分享
管理给员工降职
案例分析
个人申请降职
第四章
岗位胜任力案例分享
案例分析
管理给员工降职
个人申请降职
第四章
岗位胜任力案例分享
2013年 降职汇总
2014年 降职汇总
第四章
岗位胜任力案例分享
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
“多做多错，少做少错，这样考 核不公平！”
能力考核年度为宜 态度考核月度/季度为宜
纠出“老好人大王” 思想教育/经济惩罚 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
反馈评价、多源反馈评价
第三章
岗位胜任力360考评
客户
同级
被考核对象
上级
下级
第三章
岗位胜任力360考评
误差小
全方位、 多角度
360考评 特点
基于胜 任特征
分类考 评
匿名考 评
项目分类
第三章
岗位胜任力360考评
绩效计划
绩效实施
绩效考核
反馈与沟通
结果应用
确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单
定性 考核法
排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） 360度绩效考核法
第三章
岗位胜任力360考评
称全视角或多个考评者考评 考评人为被考评人本人、上级、同事、
下级和客户 通过反馈达到改变行为、提高绩效目的 国内又称360度绩效反馈评价、全方位
岗位
• 是组织为完成某项任务而确定； • 由工种、职务、职称、等级组
成；
职责
• 是职务和责任的统一。 • 由授权范围和相应的责任两部
分组成
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗位胜 任力
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义： 胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区
分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠 测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
储备职业经理班系列课程之三
岗位胜任力
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
课
第二章
岗位胜任力素质
程
大
第三章
岗位胜任力360考评
纲
第四章
岗位胜任力案例分享
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗位 责任
就是在一个工作岗位上的人应当做哪些事，承担哪些责任，把这 些内容列成条款，作为企业内岗位的工作指南；
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
任 职 资
胜
关键知识/技能
格
任
资格标准
力
行为标准 达标标准
标 准
模
型
态度性格
素
职业素养
质
观念意识
模 型
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
位
胜
任
力
冰山
--
冰
模型
山
模
型
易了解和测量，可 通过培训来改变和 发展；
难以测量，不容易 受外界影响改变对 人员的行为和表现 起关键作用；
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
亲和力
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第三章
岗位胜任力360考评
定量 考核法
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
目标管理法（MBO) 关键业绩指标法(KPI) 平衡计分卡法(BSC)
标杆超越法(BM) 关键事件记录法 不良事故记录法
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
确定考核周期
确定打分人选 和权重
组织考核
上级与被考核 人沟通考核结 果进行确认
提出改进建议
考核结果应用 升迁、降级、 调薪、评优等
第三章
岗位胜任力360考评
360绩效考核过程 有关问题对策
绩效计划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ问题
“有些考核内容打分人根本不了 解，只能胡乱打分！”
对策
表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考