沟通冲突与谈判课件
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沟通技巧与冲突处理)(ppt资料)
＠例子： ☆好吧，既然他们那样想我就那样做，我 相信这不会有任何困难；
☆好的，我并不同意你的意见，不过，你是老板，我 会照办；
☆告诉我我能够做点什么，我会一切照办。
第第二二十十五五页页，，共共3311页页。。
逃跑(táopǎo)(táopǎo)
沟通者不希望被卷入，置身局外(júwài)，因 而不愿意发表意见。
美元。
第第二二十十三页，共共3311页页。。
容纳(róngnà)(róngnà)
沟通者在不完全放弃自己意见的 前提(qiántí)(qiántí)下，试图使自己 适应对方的意见和方式。沟通者以 温和的方式，通过服从、友谊、忠 诚去影响对方。
＠例子： ☆好吧，尽管我100%不 同意你的方案，但我会努力尝试去 做。我不敢保证能够做得丝毫不差，
第第二二十十四四页页，共共3311页页。。
遵守(zūnshǒu)(zūnshǒu)--服从
沟通者完全按照(ànzhào)对方(duìfāng)的意愿去做，对 于事情不考虑施加任何影响。沟通者不一定完全同意 对方(duìfāng)的意见，但希望，甚至是乐于投身其中， 相对来说，参与显得比主导更为重要。
发音(fā yīn)Enuncaition 停顿Pause 语速Pace 音高Pitch 音量(yīnliàng)Volume 语气Tone 抑扬Intonation
第第十十二二页页，，共共3311页页。。
总印象(yìnxiàng)(yìnxiàng)原理
语言 7%
55% 肢体语言
38% 声音
语言 声音 肢体语言
＠例子： ☆啊，目前我还没有足够的资料， 我暂时不愿讨论(tǎolùn)这件事情；
☆啊，我已经尽力了，我看我已无能为力了。 ☆这不是我的工作。
☆好的，我并不同意你的意见，不过，你是老板，我 会照办；
☆告诉我我能够做点什么，我会一切照办。
第第二二十十五五页页，，共共3311页页。。
逃跑(táopǎo)(táopǎo)
沟通者不希望被卷入，置身局外(júwài)，因 而不愿意发表意见。
美元。
第第二二十十三页，共共3311页页。。
容纳(róngnà)(róngnà)
沟通者在不完全放弃自己意见的 前提(qiántí)(qiántí)下，试图使自己 适应对方的意见和方式。沟通者以 温和的方式，通过服从、友谊、忠 诚去影响对方。
＠例子： ☆好吧，尽管我100%不 同意你的方案，但我会努力尝试去 做。我不敢保证能够做得丝毫不差，
第第二二十十四四页页，共共3311页页。。
遵守(zūnshǒu)(zūnshǒu)--服从
沟通者完全按照(ànzhào)对方(duìfāng)的意愿去做，对 于事情不考虑施加任何影响。沟通者不一定完全同意 对方(duìfāng)的意见，但希望，甚至是乐于投身其中， 相对来说，参与显得比主导更为重要。
发音(fā yīn)Enuncaition 停顿Pause 语速Pace 音高Pitch 音量(yīnliàng)Volume 语气Tone 抑扬Intonation
第第十十二二页页，，共共3311页页。。
总印象(yìnxiàng)(yìnxiàng)原理
语言 7%
55% 肢体语言
38% 声音
语言 声音 肢体语言
＠例子： ☆啊，目前我还没有足够的资料， 我暂时不愿讨论(tǎolùn)这件事情；
☆啊，我已经尽力了，我看我已无能为力了。 ☆这不是我的工作。
有效沟通协调与冲突管理培训PPT课件讲义
2021/4/9
29
冲突的根源和类型
冲突的含义
冲突乃有关双方在观念和行 为上的对立或对抗，是一种在满 足各自需要的过程中遇到挫折、 阻力、或力图超越现状时的心理 紧张和压力及其外部表现 。
冲突的根源
冲突根源于冲突各方利益追 求的多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给的资源却十分 有限。
所以，冲突是无所不在的。
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
冲突的基本类型
情绪性冲突：由于个人情 感、性格方面的原因引起的
实质性冲突： 由于工作中 的不理解、不协调造成的
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
有效沟通协调与冲突管理
沟通的意义
❖ 沟通就是将一个人的意思和观念,传达 给别人的行动.
❖ 沟通就是什么人说什么话,经由什么路 线传至什么人,而达成什么效果.
❖ 沟通就是将观念或思想由一个人传递 至另一个人的程序,其目的是使接受 沟通的人,获致思想上的了解.
2021/4/9
2
沟通的过程 communication process
12
引起共鸣的技巧
❖ 表现真诚 ❖ 鼓励对方 ❖ 产生信赖 ❖ 转化冲突
2021/4/9
13
沟通三要点
❖ 让对方听得进去 (1)时机合适吗? (2)场所合适吗? (3)气氛合适吗?
❖ 让对方听的乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受
❖ 让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求
第二讲-谈判的冲突、合作PPT优秀课件
14
谈判的目的应是合作、创造价值
谈判应是合作，应创造共同的价值。成功的 谈判者必须有足够的创造力和合作能力；
强调谈判者通过寻找联合收益，创造性地解 决问题；
强调谈判中的充分沟通和信息共享，认为沟 通和信息共享有助于谈判者创造联合收益。
15
“双赢”与“输赢”
主张用“双赢”的概念来代替“输赢”的概 念，在“双赢”的谈判中，每一方都可能获 得好处。
26
谈判内容
有线电视运营商S与C市市政委员会就
有线电视传输网的铺设问题进行谈判。
谈判的议题有三个：
1. 用户支付的收视费用；
2. 网络完全投入运营的时间（工程完成日期）
3. 开设的频道数目。
27
谈判焦点
C市市政委员会最关注的是网络能否快速完工，同时，收视
费，即价格和频道数目也是委员会极为关注的，委员会希望价
16
三、谈判过程中冲突与合作的关系
在谈判中，竞争和冲突是不可避免的，因为 人们总是想方设法提高己方的利益，在谈判 中必然产生某种程度的竞争和冲突。
1. 谈判必然是一种讨价还价的过程。 2. 谈判也是一种创造价值和寻找联合收益的合
作过程。
17
谈判必然是一种讨价还价的过程。
谈判中创造性的解决方案可以将利益这块 “饼”做大，但无论饼做得多么大，还是要 被分掉，被创造出来的价值必然有人索取。 所以谈判必然是一种讨价还价的过程。
第二讲 谈判中的合作、冲突
2012年5月9日
1
本章要点
本章讲述在商务谈判中的实质性问题：
谈判中的合作与冲突。
1.
应理解谈判是竞争因素和合作口素交织
在一起的过程；
2.
从博弈论角度深刻认识价值创造和价值
谈判的目的应是合作、创造价值
谈判应是合作，应创造共同的价值。成功的 谈判者必须有足够的创造力和合作能力；
强调谈判者通过寻找联合收益，创造性地解 决问题；
强调谈判中的充分沟通和信息共享，认为沟 通和信息共享有助于谈判者创造联合收益。
15
“双赢”与“输赢”
主张用“双赢”的概念来代替“输赢”的概 念，在“双赢”的谈判中，每一方都可能获 得好处。
26
谈判内容
有线电视运营商S与C市市政委员会就
有线电视传输网的铺设问题进行谈判。
谈判的议题有三个：
1. 用户支付的收视费用；
2. 网络完全投入运营的时间（工程完成日期）
3. 开设的频道数目。
27
谈判焦点
C市市政委员会最关注的是网络能否快速完工，同时，收视
费，即价格和频道数目也是委员会极为关注的，委员会希望价
16
三、谈判过程中冲突与合作的关系
在谈判中，竞争和冲突是不可避免的，因为 人们总是想方设法提高己方的利益，在谈判 中必然产生某种程度的竞争和冲突。
1. 谈判必然是一种讨价还价的过程。 2. 谈判也是一种创造价值和寻找联合收益的合
作过程。
17
谈判必然是一种讨价还价的过程。
谈判中创造性的解决方案可以将利益这块 “饼”做大，但无论饼做得多么大，还是要 被分掉，被创造出来的价值必然有人索取。 所以谈判必然是一种讨价还价的过程。
第二讲 谈判中的合作、冲突
2012年5月9日
1
本章要点
本章讲述在商务谈判中的实质性问题：
谈判中的合作与冲突。
1.
应理解谈判是竞争因素和合作口素交织
在一起的过程；
2.
从博弈论角度深刻认识价值创造和价值
二合作冲突与谈判PPT课件
是在价格上相互妥协地达成一致，即与相邻城市和S公 司的竞争对手之间谈判达成的价格相同。
.
23
• 谈判气氛很紧张，但最后他们在每一个问 题上都达到了一致。谈判结果是这样的： 适中的价格、不快也不慢的工期以及可以 提供的做多频道数目的一半。
• 离开谈判桌时沃德ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ史蒂文，两个人的感 觉都很好。但是，与谈判实际可能达成的 结果相比，并不理想。
.
16
• C市市政委员会最关注的是网络能否快速完工， 同时，收视费，即价格和频道数目也是委员会极 度关注的，委员会希望价格最低同时频道数目最 多。有线电视运营商S最关注的是价格，对于频 道数目则几乎不在意。S公司估计，即使提供更 多的收视频道可能使运营成本上升，但公司可以 通过高的收视费获得可观的收入。因此S公司希 望获取最高的价格，同时有一个不太紧张的工期。 假设如果他们都将各自的想法向第三方透露，恳 求第三方帮助提出一个令双方都满意的协议，那 么这个协议会包括下列内容：最多的频道数目;较 高的价格和相对较短的工期。
.
29
对上述的分析及其结果做出说明：
第一，谈判者的谈判行为和谈判选择是相 互作用的。
第二，谈判者个人理性和集体理性的冲突。
.
30
如何处理谈判者的两难选择呢？
.
31
第一，非赢即输与双赢的谈判哲学。
非赢即输得谈判哲学，认为谈判就是一 种竞争和对抗，很明显，这种哲学对联 合收益持排斥态度。双赢的谈判哲学认 为，谈判是谈判者采用创造性的手段寻 求联合收益的过程。
.
11
• 不过，在做完这笔交易后，他们意识到还有 办法使彼此更满意。韦利有两个橘子，而萨 姆有两个苹果，尽管他们每个人都愿意吃橘 子和苹果，但只吃相同的水果，吃第二个时 远不如第一个那么令人渴望了。于是他们呢 决定再做一次交易：将一个橘子与一个苹果 互换。
.
23
• 谈判气氛很紧张，但最后他们在每一个问 题上都达到了一致。谈判结果是这样的： 适中的价格、不快也不慢的工期以及可以 提供的做多频道数目的一半。
• 离开谈判桌时沃德ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ史蒂文，两个人的感 觉都很好。但是，与谈判实际可能达成的 结果相比，并不理想。
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16
• C市市政委员会最关注的是网络能否快速完工， 同时，收视费，即价格和频道数目也是委员会极 度关注的，委员会希望价格最低同时频道数目最 多。有线电视运营商S最关注的是价格，对于频 道数目则几乎不在意。S公司估计，即使提供更 多的收视频道可能使运营成本上升，但公司可以 通过高的收视费获得可观的收入。因此S公司希 望获取最高的价格，同时有一个不太紧张的工期。 假设如果他们都将各自的想法向第三方透露，恳 求第三方帮助提出一个令双方都满意的协议，那 么这个协议会包括下列内容：最多的频道数目;较 高的价格和相对较短的工期。
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29
对上述的分析及其结果做出说明：
第一，谈判者的谈判行为和谈判选择是相 互作用的。
第二，谈判者个人理性和集体理性的冲突。
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30
如何处理谈判者的两难选择呢？
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31
第一，非赢即输与双赢的谈判哲学。
非赢即输得谈判哲学，认为谈判就是一 种竞争和对抗，很明显，这种哲学对联 合收益持排斥态度。双赢的谈判哲学认 为，谈判是谈判者采用创造性的手段寻 求联合收益的过程。
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11
• 不过，在做完这笔交易后，他们意识到还有 办法使彼此更满意。韦利有两个橘子，而萨 姆有两个苹果，尽管他们每个人都愿意吃橘 子和苹果，但只吃相同的水果，吃第二个时 远不如第一个那么令人渴望了。于是他们呢 决定再做一次交易：将一个橘子与一个苹果 互换。
冲突与谈判ppt课件
.
功能正常的与功能失调的冲突
功能正常的冲突 有利于群体目标实现、提高群体 绩效的冲突。
(积极的)
(消极的) .
功能失调的冲突 阻碍群体的工作绩效的冲突。
冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
.
冲突的过程 冲突过程 p430
E X H I B I T 15–1
.
冲突强度的连续体
彻底的冲 突
无冲突
公开的有损对方 挑衅的身体攻击 威胁的最后通牒 武端的言语攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或者误解
Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.
.
E X H I B I T 15–3
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和 • 折衷 • 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
功能正常的与功能失调的冲突
功能正常的冲突 有利于群体目标实现、提高群体 绩效的冲突。
(积极的)
(消极的) .
功能失调的冲突 阻碍群体的工作绩效的冲突。
冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
.
冲突的过程 冲突过程 p430
E X H I B I T 15–1
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冲突强度的连续体
彻底的冲 突
无冲突
公开的有损对方 挑衅的身体攻击 威胁的最后通牒 武端的言语攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或者误解
Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.
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E X H I B I T 15–3
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和 • 折衷 • 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
沟通、冲突与谈判
• 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的 态度来进行
• 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 • 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出
14
一些用于批评的技巧：
– 不要用威胁的口吻说话。 – 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 – 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 – 不要根据谣言或推论乱下结论。 – 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 – 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、
阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以 主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的 任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但 他们不在意谈判的最后期限。
前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。他们 极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表 示，并且不会得到回报。他们倾向于忽视最终的谈判期限。
19
沟通的新问题
沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通
男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话 题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。
支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话 方式。
20
男女之间的沟通差异
男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同 角色的影响。
女性在团队中多扮演的角色有：创造亲密和等值 的气氛；以温和、可被接受的方式提出批评等。
– 倾听而不打岔。 – 不要先入为主 – 不要别人还没说就认为自己已经懂了 – 来点肢体语言
13
3. 对事不对人
– 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反 馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作， 而不是个人
– 如何批评员工
• 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 • 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出
14
一些用于批评的技巧：
– 不要用威胁的口吻说话。 – 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 – 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 – 不要根据谣言或推论乱下结论。 – 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 – 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、
阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以 主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的 任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但 他们不在意谈判的最后期限。
前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。他们 极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表 示，并且不会得到回报。他们倾向于忽视最终的谈判期限。
19
沟通的新问题
沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通
男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话 题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。
支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话 方式。
20
男女之间的沟通差异
男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同 角色的影响。
女性在团队中多扮演的角色有：创造亲密和等值 的气氛；以温和、可被接受的方式提出批评等。
– 倾听而不打岔。 – 不要先入为主 – 不要别人还没说就认为自己已经懂了 – 来点肢体语言
13
3. 对事不对人
– 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反 馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作， 而不是个人
– 如何批评员工
管理学课件第九章沟通与冲突
沟通与冲突的平衡：在管理过程中，需要掌握沟通技巧，避免冲突升级，同时也要通过有效的沟通解决冲突。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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目录
01.
02.
03.
04.
05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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01.
02.
03.
04.
05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
沟通原理与冲突谈判.pptx
A
B
C
D
E
23
密语连锁型
C
D
B A
B B
E F
B
24
c.按照沟通的方式划分
沟通 方式 口头 沟通
书面 沟通
实例
优点
缺点
交谈、讲座、 讨论、电话
报告、文件、 通知、信件、 内部期刊等
快速传递、快速 反馈、信息量很 大
失真严重、核实 困难
持久、有形，可 效率低，缺乏反
以复核
馈
非语言 沟通
声、光信号， 表情、语调、 体态等
接受者和发送者置信程度
在双向沟通中，接受者和发送者都比较相 信自己对信息的理解
满意
在双向沟通中，接受者和发送者都比较满 意
噪音
由于与问题无关的信息较易进入沟通过程 ，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多
27
e.按照沟通方向分类
①下行沟通：上级将信息传递给下属，是由上至 下的沟通。
②上行沟通：下级将信息传递给上级，是由下至 上的沟通。
缺点：非正式沟通比较难以控制，传递的信息往 往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚 语而混淆视听。
管理者要一方面控制正式沟通的内容和频 度，另一方面要善于利用和引导非正式沟通。
8
与正式沟通相比非正式沟通可能更有效
9
组织正式沟通的类型
横向
下 行
上 斜向 行
外向
10
下行沟通中的信息缺失
1
603%
主管人 工人
工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好 一些
我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然 而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些 问题。
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23
谈判失败的原因
没有找出对方的需求 没有理清己方的需求 持有非赢即输的想法
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24
18
冲突
冲突产生的原因
沟通差异 主体差异 结构差异
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19
冲突的管理
冲突的处理原则
谨慎选择冲突 了解冲突的根源 仔细研究冲突双方的代表人物 选择合适的解决方式
化解冲突的五种模式
退却回避 安抚迁就 妥协 侵略 主动协作
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20
谈判
旅游企业人力资源谈判的类型
零和谈判 目标都有弹性并且有重叠区
●接收障碍 ——环境刺激； ——接收者的态度和观念； ——接收者的需求和期待。
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12
沟通的障碍
●理解障碍
——语言和语义问题；
——接收者的接收和接受的能力；
——信息交流的长度；
——信息传播的方式与渠道；
——地位的影响
●接受障碍
——怀有成见；
——传递者与接收者之间的矛盾；
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13
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15
沟通技巧
——如何让信息明确地传递
●聆听应注意的事项（1）
——和说话者的眼神保持接触；
——不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息；
——提醒自己不可分心，必须专心一致；
——点头、微笑、身体前倾、记笔记；
——回答或开口说话时，先停顿一下；
——以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；
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16
及时反馈
专注于特定行为 对事不对人 目标导向 掌握反馈时机 确定了解 将负面反馈导向接受者可接受的范围之内
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17
沟通技巧
——如何让信息明确地传递
恰当的提问 ●唯有会问问题的人才能够掌握沟通的要诀 ●多用开放式问题 ●不要频繁发问 ●避免无用的问题 ●用沉默代替提问
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第四章 旅游企业人力资 源管理技术
沟通、冲突、与谈判
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1
什么是沟通
沟通是用任何方法，彼此交换信息，即一个人与 另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音 机、电视或其它工具为媒介，所从事交换信息的 方法
《大英百科全书》
沟通是文字、文句、或消息之交流，思想或意 见 之交换
《韦氏大词典》
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哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显 示，在500名被解职的男女中，因人际沟通 不良而导致工作不称职者占82％。
“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”
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8
三、提高组织沟通效率的方法
构建合理的沟通渠道
正式沟通 非正式沟通
选择恰当的沟通方式
沟通的性质 信息沟通参与者的特点 沟通渠道的性质
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4
沟通模型
传递者 愿意
编码
媒
介
传递
接收
符号
符号
接受 反馈
传递 反馈
接收者 理解
译码
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5
沟通的目的和作用
●可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织 之间以及个人对本身的了解与理解。
●可以提高管理的效能。 ●可以获得更多的帮助与支持。 ●可以激励员工的积极性和奉献的精神。 ●可以使组织拥有团队的效能。 ●可以提升个人成功机率。
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9
沟通的分类(信息载体的异同)
沟通
语言沟通
非语言沟通
口头 书面
身体语 副语言 物体的 言沟通 沟 通 操 纵
身体动 服饰 空间 作姿态 仪态 位置
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10
沟通的结构
语调语气 38%
语言文字 7%
非语言/肢 体语言 55%
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沟通的障碍
●发信的障碍 ——发信者的表达能力； ——发信者的态度和观念； ——缺乏反馈
沟通技巧
——如何让信息明确地传递
主动倾听
●真正的沟通高手首先是一个热衷于倾听的人 ——统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40％； ——调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首； ——聆听是建立信任最有效的方法。
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沟通技巧
——如何让信息明确地传递
● 倾听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟 ——有效的聆听是一个主动而非被动的过程； ——字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言， 则让我们了解到说话者的情感和精神层面； ——只有7％的意义是取自字面上的，其余38％来自语 音和语调，55％来自面部表情、姿势和手势。
2
沟通就是发送者凭借一定的符号载体， 把信息在个人或群体中进行传递，并获 取理解的过程。
沟通就是发送者凭借一定渠道（口头 或书面）将信息发送给既定对象，并寻 求反馈以达到相互理解的过程。
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沟通的内涵
●沟通发生在个人或群体间，与人际关系密切 相关。 ●沟通的本质是信息的交换。 ●沟通发生的前提是必须具备一定的媒介。 ●沟通也有正式与非正式之分。 ●沟通的结果是信息的获得和理解。
双赢谈判 对另一方需求十分敏感，都比较灵活，相互信任
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谈判应遵循的原则
对谈判的条件进行理性的分析 了解谈判对手 带着诚意与对方谈判 坚持原则和适当灵活相结合
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谈判技巧
用正面提议开场 针对问题不针对人 不必太在意第一次开出的条件 应促使对方注重整体利益 积极倾听
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沟通在人力资源管理中的作用
沟通是管理者激励下属，促使他们积极工 作的基本途径。
沟通是人力资源管理者了解企业员工、制 定相应人力资源管理政策的工具。
沟通是管理者完成人力资源管理工作的工 具。
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沟通是个人事业成功的重要因素
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事 档案进行分析，结果发现：“智慧”、 “专业技术”和“经验”只占成功因素的 25％，其余75％决定于良好的人际沟通。