成功的项目经理案例
成功的项目经理案例
【篇一：成功的项目经理案例】
成功的项目管理案例1：我们公司承揽的沈阳棋盘山场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第
一次作为项目经理承担的任务。该项目建设内容包括：新建一条雪
道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额
为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电
缆敷设，上下栈房等项目。从项目组成内容就可以看出其特点：子
项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素了我
们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目和技
术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险
由于这个项目属于行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开
工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我
们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对
项目目标的分解建立了工作分解结构wbs、编制了wbs词典，向开
发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的》进一步
明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的，调整后的项
目名称为冰雪大世界改造项目，我们根据批复文件形成了项目范围
基准，从而避免三超带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性
为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定
标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局
统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管
理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。我们
采取公开招标方式，选择专业性强、报价低、工期合理、有利于进
行工程管理的承包商和施工队伍，为如期顺利完成各项目目标提供
了保障。在采购工作完成后，采取不同标段分别签订合同方式、然
后根据确定各自的合同价分不同时段使用evm技术进行项目绩效测量，以便降低项目风险。在工期管理方面我们使用了project项目管
理软件绘制网络图、横道图以便向不同的项目干系人汇报工作绩效;
在工程和质量管理方面，参建各方建立了有关，严格控制变更的发生，将风险降到最低程度，增加了项目成功的可能性。
三、整体考虑，将项目蕴含的风险变成项目机遇
在项目启动之初，我们了解到新雪道工程对土方需求较大，回填土
方达6万余立方米，因此决定首先解决土源问题。但是我们遇到的
挑战是作为国家4a级大型风景区解决土源问题必须顾及园区景观的
和谐性，不能造一景毁一景，顾此而失彼，为此我们在方圆十几公
里范围内进行了广泛考察，确定结合各个项目目标分散取土的方案，我们根据不同区域综合平衡，避免重负建设带来的增加资金和延长
工期风险，主要取土区域有如下几块：
⑴新雪道南侧松林外空地：利用挖掘机深挖五米多，倒运土方二万
余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融为一体的新景观;
⑵综合服务楼东、南两侧：撤土一万立方米左右，为综合服务楼开
辟了东面的道路，在楼的东南角形成一块平整土地，建设出一个二
千余平方米的停车场，解决了景区附近车辆的存放问题;
⑶农业奇观园正门前：取走土方六千立方米后，平整出较大面积的
园区空地，该地块冬季作为沈阳冰雪节的冰雕区，夏季则为绿地和
休闲广场;
⑷锅炉房以南：原为草木混杂的荒地，地势高低不平，取走二万五
千多立方米后，形成一片开阔的场地，作为锅炉燃料储备库和集团
杂物堆放场。
通过以上新雪道的建设项目管理，我们不仅完成了合同既定的管理
目标，而且还了整个景区的运营空间，改善了周边环境，由取土造
地形成了很多新项目、带来了新的利润增长点，项目的各项目标都
得以实现，一举多得，收效甚大。历经几个沈阳冬季冰雪节的使用，证明了我们的项目管理效果是非常好的，项目的建成为整个景区的
经营业绩提升和开发区经济增长作出巨大了的贡献，也成为沈阳市
冬季一张亮丽的名片。
成功的项目管理案例2：古代有一个最成功的项目团队，那就是西
游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成
员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟
空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导
是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极
高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到
唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙
的广泛支持和帮助)。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，
最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有
很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是
他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的，恐怕作为普通人来说没
有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这
个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得
很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候，又
让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是
不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然
最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不
听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要
任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八
戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚
这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，
反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非
常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要
是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到
如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔
都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的
时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。
项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的
同仁从西游记中有没有学到了什么呢?
成功的项目管理案例3：项目背景
中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从
2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，
信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构
筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程
成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段
提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛有关单位信息化建
设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的
经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，
决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程
的建设，项目于2009年5月正式启动。
建设内容
二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、、物资
管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣
工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系
统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项
目部等公司所属单位。
应用成效
经过数论的业务调研和系统测试，广联达geps5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本
科目为基础，建立了以成本管理为核心的综合项目管理体系;并使得
项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险
的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑
作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。
二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理
信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为
二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工
具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检
查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进
项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略!
用户评价
广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳
理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提
高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各
种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部部长徐艳丽)
广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。
中国二十二冶集团有限公司设备部部长王岩广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部部长付文东) 广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。(中国二十二冶集团有限公司技术部部长项目实施组长陈雷)
【篇二：成功的项目经理案例】
项目管理经典案例目录 1 quot;鲁布革冲击波 quot;始末........................................................................................................ ............1 2 再谈鲁布革经
验 ....................................................................................................... ................4 3 项目管理知识体系介
绍 ....................................................................................................... ......9 4 一个成功的项目管
理 ....................................................................................................... .........16 5 严格质量管理，确保飞船安
全 ................................................................................................20 6 西气东输八千
里 ....................................................................................................... .................24 7 解密高铁诞生背
后 ....................................................................................................... ..............30 8 2008 年北京奥运会项目管理信息化应用探
索 ........................................................................43 9 2003 年：多事之
春 ....................................................................................................... ...........600 10 令人振奋的小汤山速
度 (7)
11 11 北京三露厂 erp 的失败....................................................................................................... 733 12 美国 ucc 公司项目实施八段法..........................................................................................777 13 联想 erp 权力透明化革命 (86)
6 14 微软公司办公商务单位一 winword 之成败.......................................................................955 15 北京奥运会
项目概
况 ....................................................................................................... ...1011 16 苏州霍尼韦尔：超过 ge 标杆水平...................................................................................1044 17 构建卓越的 epc 项目管理体
系 .......................................................................................1077 18
天士力的项目化管
理 ....................................................................................................... ...1133 19 上海世博会临时场馆项目群实施策划框架研究...............................................................1200 20 六拍项目的深度
思考........................................................................................................ 1266 21 铱星为什么陨
落？ .................................................................................................... ............129 22 西天取
经 ..................................................................................................错误！未定义书签。
23 婚礼项目总结报
告 ....................................................................................................... .........149 1 quot;鲁布革冲击波 quot;始末(中国项目管理史一个划
时代事件) 2006-7-4 作者：四达鲁布革这个名字早已响遍全中国，
甚至在世界上也有一定知名度。
其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县
城约有 46 公里，它坐落在云贵两省界河黄泥河畔的山梁上。
鲁布革是布依族语的汉语读音。
鲁是民族的意思，布是山青水秀的意思，革是村寨的意思，鲁
布革的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名声远播缘起兴建鲁
布革水电站。
鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游
河段。
１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８
４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行
贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一引水隧洞工程必须
进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标
价低３６００万元而中标。
大成公司报价８４６３万元, 而引水隧洞工程标底为１４９５８
万元，比标底大大低了４３％! 大成公司派到中国来的仅是一支 30 人的管理队伍，从中国水电十四局雇了 424 名劳动工人。
他们开挖 23个月，单头月平均进尺 222. 5 米，相当于我国同类工
程的 2 至 2. 5 倍；在开挖直径 8. 8 米的 2圆形发电隧洞中，创造
了单头进尺 373. 7 米的国际先进纪录。
1986 年 10 月 30 日，隧洞全线贯通，工程质量优良, 工期比合同计划提前了 5 个月。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。
世界银行特别咨询团１９８４年 4 月、１９８５年 5 月两次来
工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用苏联
老大哥的自营制模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于
好的机制，高效益来自于科学的管理。
他们将这种科学的管理方式演绎为项目法施工。
项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，
以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济
承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至
交工验收结束的一次性的施工管理活动。
１９８５年１１月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。
水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先进行项目法施工的尝试。
参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配
办法，产生了我国最早的项目法施工雏形。通过试点，提高了劳
动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得显著效果。
在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工
程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、
质量好的经济效果。
到１９８６年底，１３个月中，不仅把耽误的３个月时间抢了
回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年
完成。
国务院领导视察工地时说：看来同大成的差距，原因不在工人，而
在于管理，中国工人可以出高效率。
在计划经济体制下，基本建设战线长期处于投资大、工期长、见
效慢的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格
达到了合同要求。
一石激起千层浪。
鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大
震撼。
党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理
经验进行全面总结。
１９８７年６月３日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以《学习鲁布革经验》为题，发表了重要讲话, 要求建筑行
业推广鲁布革经验。
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按
世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
1982 年国际招标， 1984 年 11 月正式开工， 1988 年 7 月竣工。
在 4 年多的时间里，创造了著名的鲁布革工程项目管理经验，受
到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。
国家计委等五单位于 1987 年 7 月 28 日以计施（1987） 2002 号
发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题
的通知》之后，于 1988 年 8 月 17 日发布（88）建施综字第 7 号通知，确定了 15 个试点企业共 66 个项目。
1990 年 10 月 23 日，建设部和国家计委等五单位以（90）建施字
第 511号发出通知，将试点企业调整为 50 家。
在试点过程中，建设部先后五次召开座谈会并进 3行了检查、推动。
1991 年 9 月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分
步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把
试点工作转变为全行业推进的综合改革。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：（1）最核心的是把
竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
（2）工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
（3）施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。
（4）科学组织施工，讲求综合经济效益。
大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手
选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理
（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，
向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，
大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导
和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂
之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保
养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部
的指导和支持。
当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与
本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制
造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。
所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。
汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。
工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。
比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业
人员到现场。
当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，
调往其他工程项目。
这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。
4再谈鲁布革经验鲁布革水电科技实业公司：汪小金博士在国家
经贸委 2002 年项目管理培训班上的发言一引言鲁布革水电工程是
我国在八十年代初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制
改革的试点工程。
鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，
在全国率先实行项目管理，以鲁布革冲击和鲁布革经验在全国建
筑行业产生了巨大影响。
鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
工程以单一发电为开发目标，装机 60 万 kw，安装 4 台 15 万 kw
发电机组。
鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。
鲁布革工程虽然以发电为单一功能目标，但它同时承担了为我国基
本建设管理体制改革摸索经验的重要任务。
在世界银行对鲁布革工程的评估报告中，就明确地把引进先进的管
理和技术、引进工程咨询、培养人才作为项目要完成的重要目标。
鲁布革的成功在很大程度上正是由于很好地实现了这些软目标。
二鲁布革利用世界银行贷款的情况 1980 年 5 月我国恢复了在世界
银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽
的义务。
从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。
初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐
碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。
鲁布革电站是 1982 年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。
在世界银行的帮助下，鲁布革工程还筹集到了三个外国政府的赠款。一是挪威王国的赠款，用于从挪威购买设备、材料及取得咨询服务；二是澳大利亚政府的赠款，用于从澳大利亚取得国际合同和项目管
理方面的咨询服务；三是加拿大政府的赠款，用于特别咨询团的费用。
三随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击冲击之一：成立
现代项目管理机构。
作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革
工程建设的现场管理机构。
不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都
必须纳入该机构的管理之下。
这样，在世界银行贷款的带动下，我国第一个现代管理机构水利电
力部鲁布革 5工程管理局诞生了。
冲击之二：部分工程实行国际竞争性招标按世界银行贷款的要求，
鲁布革的引水隧洞土建工程要拿到国际市场上去进行国际竞争性招标。
而且，考虑到当时中国厂商缺乏国际通行的合同管理经验，世界银
行还坚持中国的厂商不具备独立投标的资格。
中国的厂商要投标，必须与国外的厂商组成联合体。
冲击之三：采用国际咨询服务和大力进行人员培训鲁布革工程使用
世界银行贷款、挪威赠款、澳大利亚赠款、加拿大政府赠款等外资，针对工程需要，从多国，多层次地聘请了多专业的咨询专家。
他们的咨询服务对鲁布革工程的建设和鲁布革经验的形成起到了重
要作用。
鲁布革工程还利用外资和国内资金，在国内外进行了大量的人员培
训工作。
人员培训不仅包括鲁布革工程管理局的员工，也包括许多来自设计院、国内施工单位、电力局和上级主管部门的员工。
冲击之四：接受世界银行的监督检查世界银行对贷款项目的实施要
进行全过程、全方位的监督、检查。
不仅鲁布革项目本身的有关资料有提交给世界银行，而且项目业主（省电力局）的有关资料也要提交给世界银行。
工程的整个实施过程都在世界银行的监控之下。
如果仅从被监督的角度来看，这似乎不是什么好事。
但如果从另一个角度来看，世界银行在监督检查的过程中，也是在
把项目管理的有关做法示范给我们看。
四随同国际竞争性招标和国际承包合同而来的冲击冲击之一：国内
施工企业参加的联营体未能中标有 8 家公司提交了投标，其中包括
两家有中国公司参加的联营体。
这两家联营体的报价分别是最低报价的 142%和 143%，未能进入前三名，在初评阶段就被淘汰。
冲击之二：日本承包商的施工高效率日本承包商只从日本带来了 20 多名管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供的；他们的施工
设备也并不比国内的先进，却创造出来比当时国内施工企业高得多
的效率。
同样的工人和设备，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生产
效率。
冲击之三：国际合同的索赔管理国际合同实施后不久，日本承包商就向我们提出了一项业主违约索赔：由于业主未按合同规定提供合格的、三级标准的现场公路，承包商车辆只能在块石垫层上行使，
引起轮胎严重的非正常损耗，要求赔偿多耗的轮胎。
合同的索赔管理，本来是合同管理中的一项正常业务，但在当时却
在国内引起了不小的反响。
6五随同项目管理机构的运行而来的管理经验以前，对鲁布革经验
的总结大多围绕着工程施工管理体制做文章，把鲁布革经验总结为
业主责任制、招标承包制和工程监理制（工程合同管理制）。
这三个制度经过逐步发展和完善，已经成为我国基本建设管理体制
的中心内容，并基本建设管理实践中发挥了积极作用。这三个制度
无疑是鲁布革经验的重要组成部分，也是工程建设项目管理的重要
内容。
但是，从现代项目管理学科的要求来看，只注意这三个方面是远远
不够的。
现代项目管理之所以能成为一门学科，在于它不仅有一系列的技术
和工具，而且有自己的管理哲学、工作价值观和组织形式。
经验之一：作为总管项目的建设单位，鲁管局承担起了项目整合管
理的重任项目管理最重要的一个要求就是项目整合管理，把不同
专业、不同组织的力量有机地整合在一起来完成项目目标。
这也可以说是项目管理的管理哲学。
如果我们不在整合管理的前提下来谈业主责任制、招标承包制和
工程监理制，很容易造成把项目管理学科的内在组成部分人为地分
割开来。
鲁管局自成立之日起就具备了对项目进行整合管理的政策支持。
在当时的情况下，要把总管的责任承担起来，对鲁管局来说并不
是一件容易的事。
鲁管局不仅把施工企业、设计院和电力局紧紧团结在了自己的周围，而且把所有参与鲁布革建设的各方都紧紧团结在了自己的周围。
鲁管局充分地化解了各种消极因素、调动积极因素，依靠所有各方
的力量把鲁布革的事做好。
经验之二：鲁管局内部的机构设置逐步符合项目管理学科的要求在
传统的金字塔加职能部门式组织形式中，比较重大的决策都不仅
要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过相
对各自为政的多个职能部门。
这必然造成企业不能迅速有效地对客户需求和市场变化作出反应。
项目管理学科正是为了解决传统组织管理形式的固有弊端而产生和
发展的。
在传统的组织管理中，一个机构被纵向的各管理层次和横向的各职
能部门结构分割成一个一个相对独立的小岛。
这些小岛之间的沟通与合作往往受到极大的限制。
项目管理的核心任务就是要把这些小岛重新整合起来来完成项目目标。
鲁管局成立后，逐渐地从按传统的金字塔加职能部门式来设置内
部机构，转变为以项目为核心的矩阵式组织。
经验之三：鲁管局内部形成了一套适合项目管理要求的工作价值观
我们曾经是鲁管局成员的每一个人都承认鲁管局是一个团结的、高
效率的项目团队。
我们中的许多人至今仍为自己在鲁布革的经历感到骄傲和自豪。
鲁管局这个项目团队，是鲁布革工程项目管理取得成功的必要因素
之一。
在鲁管局内部有一系列符合现代项目管理要求的 7工作价值观。
比如： 1 较小的权力距离。
2 以工作为核心的人际关系。
3 工作灵活性。
4 全局的观念（系统的观念）。
六随同世界银行的监督管理而来的管理经验经验之一：项目周期
世界银行贷款项目，从立项开始，就要受世界银行项目周期的约束，要严格按项目周期进行实施和管理。
项目周期是指项目从选择立项至完成投产的整个过程。
世界银行贷款项目周期由六个阶段组成：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结。
鲁布革工程于 1981 年开始进行有关利用世行贷款的准备工作，经
过三年的立项、准备、评估和谈判，贷款协议于 1984 年 3 月 12
日签字，进入项目实施阶段，并于 1993 年完成项目总结。
经验之二：世界银行项目管理的着重点 1 重视项目准备和评估，使
项目确实建立在严谨的科学分析基础上。
2 重视项目执行的组织管理机构，为项目实施成功提供组织保证。
3 重视业务培训和人才培养，帮助借款人快速、全面地掌握现代项
目管理技术。
4 重视项目周期每一阶段的连续跟踪监督，预防产生和及时解决各
种问题。
5 重视项目完成后的总结评价，以吸取经验教训，使项目周期不断
得到改进。
经验之三：世界银行对项目监督的方法世界银行监督的方法是多种
多样的，可以概括为以下六种：１通过对招标（合同）文件的审
查进行监督。
２通过审阅借款人（项目单位）所提供的各种报告、资料进行监督。３通过定期或不定期派遣项目官员或小组赴现场检查进行监督。
４通过特别咨询团的咨询工作进行监督。
５通过对提款申请的审查进行监督。
６通过与借款国的联合检查行动进行监督。
经验之四：值得借鉴的世界银行项目管理做法如果看不到世行对贷
款项目的管理与监督在项目实施过程中的作用，就看不到世行贷款
的好处，反而会认为世行管得太多、太严。
那么，世界银行对项目的管理（监督）方法究竟有哪些可取之处？
我们认为可以概括为以下几点： 1 既监督又服务，把对项目的监督
和服务有机地结合起来。
82 有一套完整的、规范化、程序化的管理规定，且执行规定严格
但不死板。
3 重视向借款方提供技术和管理帮助，促进借款方国内技术、管理
水平的提高。
9项目管理知识体系介绍一 pmbok 简介美国项目管理学会的 pmi 资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先
是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益
于该项认证体系本身的科学性。
pmi 早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（ project management body of knowledge, 简称为 pmbok）。
该知识体系构成 pmp 考试的基础。
它的第一版是由 pmi 组织了 200 多名世界各国项目管理专家历经
四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之
言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新
审查更新 pmbok 的内容，使它始终保持最权威的地位。
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因
而使 pmi 推出的 pmbok 充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ iso）以 pmbok 为框架制订了 iso10006 标准。
同时 iso 通过对 pmi 资格认证体系的考察，向 pmi 颁发了iso9001 质量管理体系证书，表明 pmi 在发展、维护、评估、推广和管理pmp 认证体系时，完全符合 iso 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70 年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976 年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些
具有共性的实践经验进行总结，并形成标准。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981 年， pmi 组委会批准了这个项目，组成了 matthew h. parry 为主席的 10 人小组进行开发。
这个小组还得到了 25 个自愿者的帮助。
1983 年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6 个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
这些成了 pmi 的项目管理专业化基础内容。
1984 年 pmi组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的
项目，组成了 r. max wideman为主席的 20 人小组进行再开发。
在标准的内容方面，提出要增加 3 个部分：项目管理的框架、风
险管理、合同/采购管理。
1987 年该小组发表了研究报告，题目是项目管理知识体系。
此后的几年，广泛地讨论和争取了关于 pmi 的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有 10000 多个 pmi 的成员和 20 多个
其他的专业组织做出了贡献。
1991 年提出了修订版。
1996 年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为pmbok (project management body of knowledge ) 。
在这个知识体系指南中，把项目管理划分为 9 个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。
国际标准化组织以该文件为框架，制订了iso10006 关于项目管理的标准。
10 9 个知识领域的具体内容: 1. 项目综合管理项目其包括 3 个基本的子过程：制订项目计划; 项目计划执行;综合变更控制。
2．项目范围管理 pmbok 将其分成 5 个阶段：启动; 范围计划; 范围界定; 范围核实;范围变更控制。
3．项目时间管理 pmbok 提出，项目时间管理由下述 5 项任务组成：活动定义;活动排序; 活动时间估计; 项目进度编制; 项目进度控制。
4．项目成本管理包括以下 4 个过程：制订资源计划; 成本估计; 成本预算; 成本控制。
5．项目质量管理主要包括以下 4 个过程：质量规划; 质量控制; 质量保证; 全面质量管理。
6．项目人力资源管理包括如下几个主要的过程：人力资源规划; 招聘与解聘; 筛选; 定向; 培训; 绩效评估; 职业发展; 团队建设。7．项目风险管理 pmbok 将其归纳为 4 个主要过程：风险识别；风险估计；风险应对计划；风险控制。
8．项目沟通管理包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；管理收尾。
9．项目采购管理主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。
pmbok 的思维方式 pmbok 的一个很重要的价值就是他给出了一种项目管理的思考方式，它从项目管理的环境、项目管理的过程组和项目管理的知识范畴出发看待项目管理。
pmbok 中认为项目管理的环境是必须重视的。
项目运作处在一个比项目本身更加广泛的环境中，项目管理班子应当充分理解这种广泛的环境。
因为项目管理的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。
在项目的环境组成中，包含项目的阶段和项目的生命周期定义、项目的干系人、组织的影响、主要的通用管理技能以及社会经济的影响等。
在项目的运作管理过程中，项目管理班子应该充分认知、定义和管
理这些环境的影响。
pmbok 中一个很重要的概念就是：项目管理是一个整体的工作，
某一范畴管理工作中的一个活动或一项失败后采取的补救活动，通
常都会影响到其他管理范畴。
这种影响关系可能是很明显并且容易理解的，也可能是比较微妙和
不确定的。
这种相互作用经常需要在项目目标之间作一些平衡，在某一管理范
畴的加强可能需要以其他管理范畴的绩效牺牲为代价。
成功的项目管理应该积极地去管理这些相互作用。
为了透过复杂性描述项目管理的活动并且分析他们之间的相互作用，pmbok 中用项目管理过程来组织项目管理中的活动。
每个项目管理过程都是产生结果的一系列活动。
为了 11保证思维上的由简到繁，在 pmbok 中，根据管理过程的
输出结果性质，把项目管理过程划分到五个过程组，启动、计划、
执行、控制和收尾。
每个过程组之间被他们所产生的结果所连接。
同时， pmbok 中又按照项目管理的知识范畴对项目管理过程进行了
整理，从整体、范围、时间、成本、人力资源、质量、沟通、风险和采购九个不同的管理知识角度对项目管理过程进行整理。
通过这两种方式构成的项目管理知识体系结构，使得项目管理人员
可以从更宏观的角度，透过项目管理中的复杂性，明晰的辨认项目
管理过程中内在的整体特性和相互作用。
进行项目管理的系统思考。
二国际项目管理协会的能力基准国际项目管理协会（international project management association，简称ipma）始创于1965 年，是国际上成立最早、影响面最广的项目管理国际组织。
ipma 是一个包括英、美、德、法等四十多个成员国的国际性组织，其成员国代表都是各国最具权威性的项目管理专业组织经申请批准
后加入的，这些成员在各自特殊的文化背景下推动着不同类型项目
管理的专业化发展，使得 ipma 实现了真正意义上项目管理的全球化。
ipma 在全球推行四级项目管理专业资质认证体系，被称之为国际项目管理专业资质认证( international project management professional，简称 ipmp ) 。
它强调项目管理人员解决实际问题的能力，把对人的考核从知识面上升到考察人的素质，能力。
ipmp 认证的基准是 ipma 建立的国际项目管理能力基准（ipma competence baseline,简称 icb）。
icb 自 1992 年提出以来已经进行了多次修改和完善， 1999 年 icb2.
0 版正式发布，在得到全球数 40 多个国家应用的基础上， 2006 年正式发布了 icb3. 0。
icb3. 0 在 icb2. 0 的基础上作了较大的改进，特别在项目经理的能
力要素评估的量化标准上更具有可操作性，保证了 ipmp 认证在任
何地方都是有效的，这也是一个认证体系在不同国家保持一致性的
坚实基础。
icb3. 0 版中，原先的向日葵被能力要素之眼取而代之。
这只眼睛与人类息息相关，而人正是对项目管理能力进行评价的一
个至关重要的角色。
icb3. 0 定义出了 46 个能力要素，对他们之间的关系进行了阐述，
并分技术、行为和环境能力三个模块对其进行了说明。
20 个技术能力要素，阐述了项目管理的基本能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。
11 个环境能力要素，阐述了与项目周边环境相关的项目管理能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。具体见下表。
ipma 能力基准技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素 1. 01 成功的项目管理 2. 01 领导力 3. 01 基于项目 1. 02
利益相关者 2. 02 承诺与激励 3. 02 基于大型项目计划 1. 03 项目需求与目标 2. 03 自控能力 3. 03 基于项目组合 1. 04 风险与机遇 2.
04 自信与决策 3. 04 项目、大型项目计划、项目组合实施 1. 05 质量 2. 05 缓解能力 3. 05 常设组织 1. 06 项目组织 2. 06 开放性 3.
06 运营 1. 07 团队协作 2. 07 创造力 3. 07 系统、产品与技术 1. 08 问题解决 2. 08 结果导向 3. 08 人力资源管理 1. 09 项目结构 2. 09
效率 3. 09 健康、保障、安全与环境 1. 10 范围与可交付物 2. 10 协商与咨询 3. 10 财务 1. 11 时间与项目阶段 2. 11 谈判 3. 11 法律 1.
12 资源 2. 12 冲突与危机 1. 13 成本与财务 2. 13 可靠性 1. 14 采购与合同 2. 14 价值评估 1. 15 变更 2. 15 道德规范 1. 16 控制与报告 1.
17 信息与文档 1. 18 沟通 1. 19 项目启动 1. 20 项目收尾 13三prince2 prince 是 project in controlled environment(受控环境下
的项目管理) 的简称。prince2 描述了如何以一种逻辑性的、有组织
的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。
它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。
这也是为什么它容易被调整和升级，适用于所有类型的项目和情况。prince2 是一种长期以来公认的项目管理方法，在英国公共部门广
泛应用，在私营企业界也发展成为事实上的应用方法。
prince2 开发于 1989 年，是一种结构性的项目管理方法，其所有者ogc(英国商务部) 根据使用者的反馈与调查不断地对其进行完善。prince2 最初是为it 行业开发的，现在已发展成为通用于各种大小、各个领域的项目的管理方法。
prince2在全球闻名并得以广泛应用。
prince2 手册被译成多种语言。
项目经理圈子 prince2 的使用是免费的; 虽然名称和内容受版权保护，用户可在他们的项目中参考使用该方法，而不必局限于特定的咨询
师及相关的服务。
prince2 由英国政府商务部(ogc) 所有，于 1996 年开始推广。
它不仅是英国事实上所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成
为国际标准。
世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。
prince2 的基本原理许多项目面临的风险是，一旦项目进入到自己
的生命周期中，它们不能适应环境的变化，因此不能交付要求的结果。
当项目最初成立的原因不复存在时，它们通常会继续进行项目，浪
费资源。
prince2 在一系列的原理基础上始终保持明确的方向，从而确保最
终交付的结果真正符合客户的需求。项 prince2 使用一系列的过程
来描述一个项目在何时发生了什么。
这些过程涵盖了从项目开始到项目结束的所有活动，可以根据个人
的需要对其进行缩减和调整。
这些过程基于项目一系列的组成部分。
这些组成部分阐述了项目组成的各个方面，如商业论证、质量管理、风险管理和变更控制等，确保最终产品符合要求。
prince2 项目在客户/供应商环境中，利益干系人和高级管理层参与
重大决定，从而确保项目能够持续进行达到预期目标。
例外管理是 prince2 的一项重要原理。
它确保不管高级管理层多忙都能真正参与到项目中来，而这一点正
是项目经理以往总是困难面对的一个问题。
prince2 的详细过程提供了一种组织结构，项目经理负责日常的管
理工作，相关的利益干系人则在决策过程中有效参与提供相应的建议。项目管理论坛 14 prince2 提供了一种与大型项目管理相连接的
界面，其设计使项目能达到目前所公认的质量管理标准的要求。
其他常用的计划方法可以对 prince2 进行补充，帮助项目经理组织
他/她的管理工作，为项目环境提供了一种附加值，避免项目在交付
预期的商业利益过程中运行在真空状态。
prince2 由英国政府商务部(ogc) 所有，于 1996 年开始推广。
它不仅是英国事实上所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成
为国际标准。
世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。
为什么要使用项目管理方法? 许多项目失败的原因各种各样，其中
包括没有充分注意商业论证的有效性(为什么要进行该项目) ，不重
视质量，计划不足，与利益各方缺少沟通，时间与成本通算不正确，缺少监督和控制，职责不明确等等. 如果没有一种项目管理方法，
委托项目的、管理项目的和参与项目工作的每个人对项目应如何组织、何时应完成都有不同的见解。
他们不清楚自己的职责、职权和义务，因此在项目进行过程中一片
混乱。
而且，如果没有一种项目管理方法，项目很少能按时在预算成本内
完成特别是大项目。一个优秀的项目管理方法如 prince2 将指导项
目通过一系列严格控制的、良好管理的、可见性的活动达到项目目标。
prince2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。
8 个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工
作架构和沟通渠道。
这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。
prince2 主要过程的重要作用可归纳如下：项目指导(dp) 是一个非
常重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。
它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和
高级管理层提出建议。
项目准备(su) 过程可根据项目的需要来决定其正式程度。