管理学基础 第三章 企业环境与组织设计[48页]

3.4
组织结构设计方法
3.4.1 职能结构设计
组织设计是设计组织框架的基础和前提,只有先 理清组织的运作流程及各项职能,才能科学地划分管 理层次、部门及其结构。 (1)总体目标,反映组织基本功能的目标; (2)职能目标,对完成组织总体目标应从事哪些工作的 规定,本质上反映了实现组织整体功能应具备的工作 职能; (3)工作目标,是对为完成组织总体目标而开展的各项 职能工作应达到什么程度的规定。
第3章 企业环境与组织设计
学习目标
1.分析影响企业发展的一般环境因素与具体环境因素。 2. 掌握组织结构设计的基本原理； 3.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
技能点
1.运用五种竞争力量模型进行组织环境分析。 2.运用波士顿矩阵进行组织经营分析。 3.掌握组织结构设计的原则与方法。 4.把握按照组织职能设计的要点。 5.学会运用组织整体优化的方法。 返回
上述三类目标是逐层分解的关系,如图3--4所示
职能目标设计应注意以下两方面的问题: (1)职能目标的形成应是由粗到细的分解过 程,经过分解,可能形成多级的职能目标体系。 (2)职能目标的粗细应适度。职能目标的划 分可有两种基本方式,即专业性划分方式和 综合性划分方式。
3.4.2 管理层次设计
管理层次是指组织在纵向分级管理的基础 上形成的组织层次。
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（三）正确处理职权关系
职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。 1．建立明晰的职权结构。 ⑴建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长 —副院长—系主任—系副主 任—教研室主任。 ⑵明确划分权责界限。 ⑶制定并严格执行政策、程序和规范 越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。 所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的 职权关系。 2．协调职权关系。 ⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。 不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级 之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中 返回 的支持与配合。
六 组织结构设计的影响因素
1、组织目标与任务； 2、组织环境； 3、组织的战略及其所处发展阶段； 4、生产条件与技术状况； 5、组织规模； 6、人员结构与素质。
注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能， 明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工 作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其 权责，进行岗位培训。
3.4.3
一、职能部门化
部门结构设计
职能部门化是指按管理职能划分管理单位,即将具有相同 管理职能的人集中在一个部门工作
二、产品部门化 产品部门化是指按行业或产品划分管理单位。
三、地区部门化 地区部门化是指按照地理位置划分管理单 位
四、服务对象部门化 服务对象部门化是指按组织不同的服务对 象划分管理单位。 五、工艺过程部门化 工艺过程部门化是指按照生产技术工艺特 点划分管理单位 部门划分的各种方法,最终都是为了实现 组织的目标。每种方法都有其优缺点,每个组 织的横向部门结构都可能是多种方法的综合。 组织结构设计时,应综合考虑 。
3.2.1 五种竞争力量模型
3.2
企业环境分析
图3-1 五种竞争力量模型
3.2.2 波士顿矩阵
图3-2 业务(或产品)组合分析法
在图32中,圆圈分别代表企业的各项业务,圆圈在图上的位置 表示各项业务的市场增长率和相对市场占有率,而圆圈的大 小则表示各项业务销售额的大小。
3.3 组织工作与组织结构设计
（二）职权分配
1 、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现 工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理 层次、管理职务中进行配置与分授。 2、职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标 需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人 员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目 标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之 间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集 权与分权的关系问题。
主要内容
3.1 3.2 影响企业的环境因素 企业环境分析
3.3
3.4
组织工作与组织结构设计
组织结构设计方法
返回3.1Fra bibliotek影响企业的环境因素
3.1.1 影响企业的一般环境因素 一、经济环境 二、政治环境 三、社会环境 四、技术环境 五、自然环境
走进管理
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3.1.2 影响企业的具体环境因素 一、资源供应者 二、服务对象 三、竞争对手 四、政府管理部门 五、社会特殊利益代表组织
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3.4.4 职权结构设计
一、职权划分 （一）职权 1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥 有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位 而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段； 职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 2、职权类型。管理者的职权有3种类型： （1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权； （2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导 权； （3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人 员授予的决策与指挥权。 返回
二、集权与分权
（一）集权与分权的性质与特征
（二）影响集权与分权的主要因素 （三）分权的实施
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（一）集权与分权的性质与特征
一、管理层次的划分 二、管理幅度的确定 管理幅度是指一个上级管理人员直接指挥 的下级人员的人数,一般来说,在一定的组织 规模条件下,管理者管理幅度的多少,在很大 程度上制约着组织层次的多少。管理幅度 与组织层次的关系是反比例关系,即在组织 成员数量一定的条件下,管理幅度加大,组织 层次就会减少;反之,管理幅度缩小,组织层 次就要增加。
3.3.1 组织工作的任务
一、规定组织中每个人的责任 二、规定组织成员之间的关系
三、调动组织中每个成员的积极性
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3.3.2
组织工作的一般原则
一、战略目标导向原则 二、顾客满意原则 三、有效管理幅度原则 四、分工与协调原则 五、相对稳定和适时调整与变革原则
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3.3.3 组织结构设计工作的内容
组织结构设计工作,具有涉及面广,内容繁杂的特点,其对组织未来运 行的效率和效果有着重要的影响。为保证组织结构设计的成功,其工作必须 科学、有步骤地进行。如图33所示。