迈克波特的竞争力量读后感

管理学名著选读课程大作业题目：迈克尔·波特《竞争优势》读后感
班级：
学号： 1
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完成日期2013年6月
迈克尔·波特《竞争优势》读后感
一、作者简介
迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—），32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一位。

二、著作与影响：
到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

管理学领域堪称经典的“竞争”三部曲
《竞争策略》，（1980年）
《竞争优势》，（1985年）
《国家竞争优势》，（1990年）
美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。

三、主要理论
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。

四、读后心得：
选择这本读物，是因为上学期学过《战略管理》这门课程而起的。

不过上学期学的是双语的，而且学得不很透彻，很多基本的理论与知识都是停留在表面上的，这次把译本拿过来又看了一下，确实很有收益。

谈到迈克尔波特，他的许多光彩夺目的思想，值得我们留恋。

例如关于竞争
的五种作用力、三种基本竞争战略、以及价值链的分析框架是如此地强有力，在行业分析、市场营销策略，管理学等领域也都全面地融入并吸收了这些思想。

迈克尔·波特在《竞争优势》这本书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。

而现代社会的激烈商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和集中化战略。

公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道，波特首次将这种通道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。

《竞争优势》前两章阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法。

它论述了竞争优势的不同类型——成本和歧异——与企业活动空间之间的相互作用以及用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具是价值链。

（一）、五种作用力
五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。

将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
波特五力分析模型
一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位、保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。

由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。

企业应该尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（二）、三种基本战略
波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。

如下图：
图2 三种基本战略
战略优势
被顾客觉察到的独特性 低成本地位
1、总成本领先战略(Overall cost leadership)
2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus) 第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。

要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。

在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。

你就主动,你就是胜利者。

第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。

如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。

（三）．价值链
价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

波特认为，价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值全产业
范围 仅特定细
分市场 战
略
目
标
链关系的调整来实施其基本战略。

因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动及活动问的相互关系。

为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。

一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。

对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义，因而，现代企业应该充分了解自身的组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，创造并保持企业的竞争优势。

其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性，通过这种独到之处向客户提供价值。

竞争有多种方法，无论在哪个行业都会有多种客户的需求。

因此我们就有多种方法增加价值。

作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。

在波特看来，竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择。

三大基本战略让许多企业找到了依据。

但在具体的应用中，要注意适可而止，当只剩下价格竞争一种途径时，就要适时的退出了。

比如，2002年，IBM 通过收购的专业咨询服务公司普华永道使其咨询服务能力加强，公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。

2003年，IBM把个人电脑业务卖给联想，其实，从IBM剥离PC业务以来，其战略重点已经转向软件和“服务”（甚至可以说是“咨询”）。

事实证明，软件和服务已经成为IBM的“核心竞争力”，同时，也成为其利润的主要来源，而且带动其硬件业务的发展，目前，IBM软件集团依然是世界第二大软件实体。

企业最大的问题就是在追求成长的同时，往往让自己的独特性变得越来越模糊，而成本和专一也都抛之脑后，从而最终损害到自身的竞争优势。

事实上，这种情况往往很难避免，因为高速成长本身就意味着暂时的成功，而成功的企业又往往难以面对各种诱惑。

这个时候，如果战略上决策失误，就会满盘皆输。

迈克尔波特的《竞争优势》对于理解各行业、企业之间展开竞争，保持持续
的竞争优势有很大的帮助。

其中的理论需要在实践中不断的去品味，只有结合企业的自身情况，根据自身的优势与劣势，分析好内外环境因素，才能制定出更加合理的竞争战略，才能在激烈的社会竞争中保持长期而持续的竞争优势。

同时，联想到我们自己，马上就要面临就业，随着大学的扩招，每年大学毕业生越来也多，我们面临的竞争也越来越激烈。

如何在激烈而残酷的竞争中脱颖而出，这是我们每一个人应该深深思考的问题。

这就需要我们对自己做一个全面客观的分析，找出自己的竞争优势，避免与比自己有明显优势的人竞争。

找到自己的竞争优势后，然后运用专一化战略，集中精力去发挥自身的优势，这样才能在激烈的竞争中得以生存和发展。