核心人才长期激励方案方案.doc
如何对关键人才进行长期有效的激励？
随着事业的发展, 越来越多的企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的, 必须依靠一个优秀的管理团队。
为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里, 不能再靠发红包、送汽车等随意性行为, 必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。
今天就给大家分享如何对关键人才进行长期有效的激励？一、对关键核心人才进行盘点分类在说到对关键人才的激励, 咱们首先要清楚哪些才是关键人才, 要将关键人才给找出来才行。
所以我们要对公司进行人才分类盘点, 按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点, 快速盘点现有人才状况。
分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。
（实际操作中, 不必考虑多么精准）分为A.B.C.D四类人才结构:1. A类人才: 公司的高管, 潜在的高管储备人才。
公司最核心的销售人才、技术人才, 以及其它对公司极为重要的人才。
2. B类人才: 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。
个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。
3、C级人才: 目前能力比较一般, 但有培养的潜质, 可以给予机会成长。
4、D级人才：新员工, 暂无明显发现其特质, 可继续观察。
建立各类人才标识后, 要进行分类。
并落实给责任人, 人才重要性不是停留在口头上的,要真正由老板亲自认识到, 并去抓的。
A类人才要交给总经理或老板来亲自关注。
B类人才要交给高管关注, C类人才交给部门负责人关注, D类人才交给上级关注。
人力资源部要负责总体统筹, 并将此落实下去。
不断监督各责任人员有无跟进, 对跟进情况进行考核, 并定期评估人才保留情况, 与激励效果。
二、建议以“个性需求”为核心的人才激励机制很多人片面狭窄的将激励理解为给工资, 总体来讲激励有物质激励、精神激励。
两者缺一不可, 但在未实现基本的生存需求之前, 还是以物质激励为主, 精神激励为辅。
员工的人性需求我们不懂的话, 经常误判, 了解员工的需求有哪些呢：1. 他现在的物质需求方面。
如何激励核心骨干人才
如何激励核心骨干人才如何激励核心骨干人才引导语：企业的核心员工和骨干人才是企业长期、快速、稳定发展的关键因素，必须予以培养和保留。
以下是店铺分享给大家的如何激励核心骨干人才，欢迎阅读！第一、股权激励。
核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其激励的本质是要留住核心人才，因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。
而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方。
阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。
那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢？2007年11月，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。
至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。
正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。
第二、给予更多权利。
物质激励与短期激励的结合，过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬，核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。
因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限，才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。
手铐是铐不住人心的，只有给核心人才足够的舞台，让他们真正有“当家作主”的感觉，让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有前途的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力，才会心甘情愿地留在企业，为企业卖命。
清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限；第三、价值评价。
这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理；核心人才分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的`要素进行评价。
国有企业核心人才中长期激励方法研究
三、核心人才中长期激励的实施建议
1.在准确研判企业现状的前提下确定战略目标。整体战略目标的设定一定要符合实际，很多企业在制定战略目标时过于宏伟和长远，无法落地实施或者变化频繁。这会导致考核指标无法清晰量化、分解困难、核心人才无法准确界定、与被激励对象无法建立有效契约等一系列问题。
党的十八大以来，为激发国有企业活力，颁布了《关于深化国有企业改革的指导意见》并形成了“1+N”政策体系，完成了国有企业深化改革的顶层设计。对于国有企业中长期激励给出了明确的指导意见。在这个大的背景下，针对目前存在的问题并结合实际情况，深入研究国企核心人才的中长期激励方法是十分重要且必要的。
一、国企核心人才激励机制存在的问题
1.核心人才范围界定不准确。核心人才的界定需要结合公司战略、业务需要、岗位设置情况及人员能力综合判断，如何界定准确是一项细致复杂的工作。国企在界定核心人才过程中多存在以下三种情况：一是论资排辈；二是行政管理人员比例过大；三是为了平衡利益采用按人员类别或按单位分配名额。
2.绩效评价不科学。绩效评价工作原理简单，但在具体操作中做到公平准确很困难。为了避免国企中容易出现的“老好人”现象，在实践中采用了强制分布的方式，分布比例“一刀切”，这种方式有其合理性，但还不够科学。核心人员具备的能力具有稀缺性，工作内容具有特殊性，导致评价结果不易量化或量化成本高。与一般人员在一起按比例进行强制分布会导致两种情况：一种是核心人员一直排名在前，其他人员积极性受挫；另一种是核心人员排名不在前，核心人员受挫，带来核心人员不如非核心人员的矛盾。核心人员通常数量少、工作主动性强、能力水平高，他们应作为一个特殊的群体重点关注、单独评价。
人才激励细则方案
人才激励细则方案1. 引言人才是企业的核心资产，对于企业的发展起着至关重要的作用。
因此，如何激发人才的潜力，鼓励他们为企业的发展作出更大的贡献，是每个企业都必须考虑的问题。
本文将从薪酬结构、福利待遇、职业发展等方面，提供一些可供参考的人才激励细则方案。
2. 薪酬结构薪酬结构是人才激励的基础，对于企业吸引、留住和激励人才起着决定性的作用。
在设计薪酬结构时，需要考虑以下几个方面：2.1 工资水平工资水平是衡量企业吸引力的重要指标。
在确定工资水平时，应考虑到行业平均水平，以及企业自身的经济状况和竞争地位。
2.2 绩效考核绩效考核是激励员工的重要手段之一。
应通过科学、公正的绩效考核机制，根据员工的实际工作表现来分配工资。
同时，应设立具有挑战性的绩效目标，激励员工不断提高自己的工作能力和水平。
2.3 奖金制度奖金制度是企业激励员工的有效手段之一。
可以设立一些与业绩直接挂钩的奖金计划，例如：销售额奖金、绩效奖金等。
此外，还可以为员工推出一些特别的奖项，如“年度最佳员工”、“年度最佳团队”等，以士气和竞争激励。
2.4 股权激励股权激励是企业激励员工的重要手段之一。
股权激励将企业的经济利益与员工的个人利益紧密联系在一起，可以更加有效地激励员工创造价值。
3. 福利待遇薪酬结构仅仅是人才激励的一个方面，还需要考虑到员工的福利待遇问题。
以下是一些常见的福利待遇方案：3.1 医疗保险提供医疗保险是保障员工健康和福利的重要手段。
公司可以为员工提供基本医疗保险，也可以为员工提供更加全面的医疗保险方案。
3.2 住房补贴提供住房补贴是企业吸引和留住人才的重要手段之一。
可以根据员工的实际情况，给予一定的住房补贴，以减轻员工的生活负担。
3.3 假期福利假期福利是体现企业人文关怀的重要手段之一。
除了法定假期外，可以给予员工额外的带薪假期或者福利假，以满足员工个性化的需求。
4. 职业发展职业发展是员工对企业的忠诚度和稳定性的重要保障之一，也是激励员工的重要手段之一。
如何对核心人才进行长期激励
如何对核心人才进行长期激励对核心人才进行长期激励是组织和管理人才的重要任务。
核心人才对于组织的发展和竞争力起着至关重要的作用，他们的离职会对组织造成重大损失。
有效的长期激励可以激发核心人才的创造力和潜力，促使他们保持高度的工作动力和忠诚度。
本文将从提供有竞争力的薪酬、提供发展机会、建立良好的工作环境以及加强沟通与关系建设等方面，探讨如何对核心人才进行长期激励。
首先，提供有竞争力的薪酬是核心人才长期激励的基础。
薪酬是员工工作的重要动力，对于核心人才更是如此。
组织应该根据核心人才的工作价值和贡献，给予相应的薪资待遇。
此外，组织还可以设定激励机制，如奖金、股权激励等，以激发核心人才的积极性和创造力。
其次，提供发展机会是核心人才长期激励的重要手段。
核心人才往往渴望通过学习和成长来获得更好的职业发展机会。
组织应该为核心人才提供培训、进修和职业规划等机会，使他们不断提高自己的能力和技能，并为其提供晋升和晋级的机会。
这样一来，核心人才将能够感受到组织对他们的重视和关心，并保持持续的工作激情。
第三，建立良好的工作环境是核心人才长期激励不可或缺的因素。
良好的工作环境可以让核心人才感受到组织的关怀和支持，有利于他们更好地发挥自己的才能。
具体而言，组织应该提供舒适的办公场所、先进的工作设备和良好的工作条件。
此外，组织还应该关注核心人才的工作生活平衡，如提供灵活的工作时间和假期安排等，让他们能够有时间和精力从事自己的兴趣和家庭生活。
最后，加强沟通与关系建设是核心人才长期激励的关键。
组织应该建立开放的沟通渠道，促进核心人才与领导层之间的互动和交流。
通过频繁的沟通和反馈，组织可以了解核心人才的需求和意见，并及时采纳他们的建议。
此外，组织应该加强领导与核心人才之间的关系建设，建立互信、互助的工作关系。
组织可以通过举办团队活动、聚餐和参加一些共同的社交活动等方式，增进彼此的了解和信任，进而促进核心人才的积极参与和忠诚度。
总之，对核心人才进行长期激励是组织管理的重要任务。
大型集团公司高管核心技术人员长期激励方案
***大型集团公司核心人才长期激励方案南京智域企业管理咨询有限公司二O一一年十一月附件:***大型集团公司核心人才长期激励方案通过第I篇、第U篇的调查内容，第川篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。
第一章总则1.1 目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。
长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。
建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。
之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。
引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。
明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。
1.2 原则在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。
利益一致原则长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。
以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。
长期激励与短期激励相结合原则过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。
长期激励的薪酬管理方案建立长期激励计划促进员工留任与发展
长期激励的薪酬管理方案建立长期激励计划促进员工留任与发展一. 引言薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，对于激励员工、留住人才具有至关重要的作用。
实施长期激励计划可以有效地吸引、留住和发展优秀员工，推动企业持续发展。
本文将探讨建立长期激励计划的重要性，并提出相应的薪酬管理方案。
二. 长期激励计划的意义1. 激励员工积极性：长期激励计划能够提供员工明确的目标和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
2. 促进员工留任：激励计划可以增加员工对企业的忠诚度和认同感，减少员工的流失率，稳定企业核心人才队伍。
3. 促进员工发展：通过制定长期激励计划，员工将有机会获得持续的培训和发展机会，提升个人能力和职业发展。
三. 建立长期激励计划的关键要素1. 设定明确的目标：长期激励计划应明确制定员工的目标，并与企业发展目标相一致，确保员工的努力和付出得到公正的回报。
2. 确定合适的激励方式：激励方式应根据员工的职位和绩效水平进行差异化设计，包括薪资激励、股权激励、福利待遇等，以充分激发员工的积极性。
3. 建立绩效评估机制：建立有效的绩效评估体系，将员工的工作表现与激励奖励挂钩，并通过透明的评估过程确保公平公正。
4. 提供持续的培训和发展机会：企业应为员工提供持续的培训和发展机会，帮助员工不断提升个人能力和职业发展。
四. 薪酬管理方案的运作流程1. 识别关键岗位：确定关键岗位，对这些岗位进行优先激励，以保证企业核心业务的稳定运营。
2. 设定目标与指标：与员工共同制定具体、可量化的目标，并给予相应的奖励承诺，确保员工知晓激励的依据和机制。
3. 绩效考核与评估：建立科学、公平、透明的绩效考核体系，对员工工作绩效进行全面评估，确保评估结果准确可靠。
4. 激励奖励措施：根据员工的绩效评估结果，给予相应的激励奖励，包括薪资调整、特别奖金、股权分配等，以实现员工价值与回报的平衡。
5. 培训与发展支持：为员工提供有针对性的培训和发展机会，帮助员工在工作中不断成长，提升其职业能力和竞争力。
激励计划方案
2.如有未尽事宜，可根据公司规定予以补充；
3.本激励计划方案的修改和废止，须由公司董事会审议通过。
本激励计划方案旨在激发员工潜能，促进公司持续发展。希望全体员工共同努力，为实现公司战略目标贡献自己的力量。
第2篇
激励计划方案
一、引言
在当前快速变化的市场环境中，企业竞争力的提升依赖于员工的积极性和创造力。为促进员工与企业共同成长，实现双方价值的最大化，特制定本激励计划方案。
-根据公司年度战略目标和人力资源规划，制定详细的激励计划。
-确保激励计划的公平性、透明性和可操作性。
2.设立考核标准：
-结合公司业务特点，制定科学合理的绩效考核指标。
-考核标准应具有挑战性，同时符合员工的实际工作情况。
3.实施绩效考核：
-按照既定考核周期，对员工进行客观公正的绩效评估。
-绩效考核结果作为激励措施实施的重要依据。
-定期公布激励计划的执行情况和结果。
2.规则遵守：
-员工在享受激励权益时，必须严格遵守公司规章制度。
-对违反规定的员工，将按照公司规定进行处理。
3.特殊情况处理：
-在激励计划实施过程中，如遇特殊情况，需经公司审批后进行调整。
-确保调整过程的公正性，不影响激励计划的总体效果。
七、附则
估：对激励计划的实施效果进行定期评估，调整激励措施。
六、管理规定
1.本激励计划方案的解释权归公司所有；
2.员工在享受激励的同时，应遵守公司各项规章制度；
3.激励计划的实施过程中，如遇特殊情况，可根据实际情况调整；
4.员工如有弄虚作假行为，一经查实，取消激励资格，并根据公司规定进行处理。
七、附则
-定期举行内部选拔和竞聘，为员工提供成长平台。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XX核心人才长期激励方案(方案)1 福建XX集团有限责任公司核心人员长期激励方案最新修订日期：2006-07-26福州市YY管理顾问有限公司目录第一章长期激励概述(3)第一节长期激励方案的目的(3)第二节长期激励方案实施原则(3)第三节长期激励对象(3)第四节长期激励计划介绍(3)第二章长期激励计划执行与管理(3)第一节绩效薪酬委员会职责(3)第二节长期激励计划实施流程(4)第三章股权激励计划(4)第一节股份来源(4)第二节购股权价值及授予数量、时间(4)第三节购股权实施流程规定(5)第四节购股权方案实施的融资渠道和还款计划(5)第五节配股与送股(5)第六节回购(6)第七节权利变更及丧失(6)第四章延期支付激励方案(7)第一节奖励基金的设立(7)第二节奖励基金的计算和发放(7)延期激励计划的结束条件(8)第五章附则(8)福建X X集团长期激励方案（初稿）第一章长期激励方案概述第一节长期激励方案的目的第一条设计长期激励方案的核心目的是为使经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展；第二条吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，将XX作为个人创业的平台。
第三条完善公司治理结构，促进公司决策科学化、管理规范化。
第二节长期激励方案实施原则第四条长期激励方案遵循以下原则:●公开、公平、公正原则；●利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢，符合国家法律法规要求；●激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担；第三节长期激励对象第五条长期激励对象为总部及各分公司高层经营管理人员和主要业务骨干，具体职位及人员由绩效薪酬委员会拟定后报董事会批准。
第六条长期计划对象及范围扩大由总裁/绩效薪酬委员会提议，董事会批准。
第四节长期激励计划介绍第七条XX长期激励计划主要有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干员工进行奖励。
股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，根据五年计划达成情况完成实股股权分配。
延期激励指XX集团下属经营单位资产增值超过一定标准的前提下，从超额增值部分中提取奖励基金，奖励基金的一部分在发放当年以现金兑现，剩余部分视业绩情况分期给付。
第二章长期激励计划执行与管理第五节绩效薪酬委员会职责第八条绩效与薪酬委员会在长期激励方面的主要工作1、制定长期激励对象的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查长期激励对象薪酬政策与方案；2、制定长期激励计划的具体条款，包括奖励基金规模、考核条件、具体授予对象、执行日的确定、执行方式和程序等；3、对未充分考虑到的情况进行修改和完善，在发生重大事件时可以提请变更或终止长期激励计划；4、负责长期激励计划的管理工作及相关信息披露工作；5、对董事会负责，所有提案、建议及背景分析须提交董事会审查决定。
第六节长期激励计划实施流程第三章股权激励计划第九条股权激励以五年为一期，2006-2010年股权激励计划的授予对象主要为各经营单位经营管理班子；第十条董事会有权决定在购股权有效期内的任一时间，以适宜的方式向被激励对象授予限额购股权。
第七节股份来源第十一条本方案股份来源为各经营单位主要股东的股权出让。
第十二条跟据经营单位实际状况不同，结合薪酬策略、薪酬总额、结构控制和预期激励效果影响，董事会决议预出让股权比例，计算授予总额及具体分配数目。
第八节购股权价值及授予数量、时间第十三条出让股权应以经营单位五年目标所决定架构及关键职位设置进行框算，对空缺职位预预留股份，以利于引进人才，形成合理的结构。
第十四条在2006-2010年度方案中，参加长期激励方案的经营管理人员的分配系数为。
分配系数第十五条具体职位可购股权总额如下：职位可购股权总额= 预出让总额×（个人分配系数/参与激励计划的各人分配系数总和）第十六条购股权为经营管理人员有偿购买，购股权的实施时间为每年度业绩考核评定后一个月内，达成业绩指标的具有购股权，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本年购股权。
第十七条股价每年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的经营管理人员应以当年新核定股价购股。
第十八条持续购股高管拥有激励计划协议价购股权利，内部股价下降时有新股价购股权，原协议价三年有效。
第九节购股权实施流程规定第十九条购股权激励方案流程见上图。
第二十条对董事会将和XX经营管理人员签订认购股权协议,认购股权协议主要包括以下内容：●衡量指标：以《年度经营管理目标责任书》考核结果为主，可视经营单位实际补充指标作为业绩指标，主要指标如下：⏹利润⏹净资产收益率⏹文化趋同度/企业忠诚度●股权认购办法如果在规定时间内完成了衡量指标，XX经营管理层将享受：有权力在规定时间段内，以认购股权协议中约定的价格购买XX（集团）所持控股子公司一定数量的股权。
⏹时间：综合考虑经营周期和市场惯例，协议生效的时间段应以三年为宜。
⏹价格：以所属经营单位的每股净资产在签定协议时作为经营管理层购买的价格。
⏹限制数量：根据董事会确定购股权总额，然后根据不同得岗位序列确定各个级别对应的优先认购股数量。
第十节购股权方案实施的融资渠道和还款计划第二十一条XX系统内实施员工购股权方案时，将有下列融资渠道：XX员工购股权方案的融资渠道第二十二条为了保证贷款的安全性，规定经营管理层通过购股权购买的分红，必须优先偿还贷款，剩余部分才分配给个人。
第十一节配股与送股第二十三条对经营业绩优秀的经营管理者，董事会可实行配股、送股等激励手段。
核心人才长期激励方案设计4 核心人才长期激励机制设计企业核心人才是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。
长期以来，我国企业对核心人才的长期激励不足，严重影响着企业内部人力资源的合理配置和核心竞争力的培育。
因此，研究企业核心人才长期激励机制具有重要的现实意义。
制定一个完善的核心人才长期激励的方案，是实现企业长远发展的前提。
那么如何针对核心人才的工作特点以及核心工作职能制定的核心人才的长期激励方案呢？华恒智信人力资源顾问结合多年咨询实践经验为您提出了核心人才长期激励设计的建议，希望您有所借鉴。
随着社会主义市场经济体制的逐渐建立和完善，人才竞争是增强企业竞争力的一种最直接有效的途径，人才竞争是企业间竞争最为本质的内容，也是企业提高核心竞争力的关键。
因为企业与员工之间是一种互利共存的关系，而核心人才则往往能够掌握一个企业发展的命脉。
只有拥有前赴后继的优秀人才企业才能保证持续发展的旺盛的生命力。
因此对于企业来说，如何构建人才竞争力，吸引并留住人才，是当前企业面临的必须解决的重要问题。
在企业中，激励机制是一种吸引、留住核心人才的重要手段。
它是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
传统的激励包括奖金等一些以现金支付为主的激励方式和以口头上的表扬为主的精神激励。
由于过分依靠物质驱动的激励效果难以长久，传统的精神激励方法不够系统，而且均属于短期的激励方式，并且对员工，尤其是核心人才的升迁和组织的长远发展贡献不够明显。
所以，为了使核心人才成为企业可持续发展的动力之源，企业亟需建立一种长效的激励机制。
针对企业应当如何建立核心人才的长效激励机制，人力资源专家——华恒智信也提出了明确的建议，即：建立长效的激励制剂，以确保激励作用的长期性。
长期的激励方式本质上是为了使员工关注企业的长远利益，杜绝员工的一些只为实现短期目标的行为，增强企业的内部凝聚力，提高员工的工作积极性，同时还有利于吸引并留住人才，提高企业的决策水平。
人类社会创设的各种制度，无一例外都是一种利益机制，因此在方式上，我们采取的做法是将员工的利益与公司的长期利益相挂钩，形成利益共同体。
第一、优化核心人员的岗位配置，建立完善的职业规划。
核心人才掌握着企业核心竞争力的关键，对物质的追求已经不能满足他们个人的发展要求，企业能为他们提供怎样的前景规划是他们更加看重的问题。
真正的管理者应该在企业中建立一种企业与员工双赢的关系，首先在企业内部优化人才配置，即人岗匹配。
只有位于自己喜欢并且专业的岗位上，人才的潜能和工作热情才能被真正调动起来。
所谓“知人善任”，领导的这种能力本身就是一种长效的激励方式。
在人岗匹配的前提下，还要建立一种优秀人才的晋升路径，让员工感觉到自己的积极努力可以换来更高更大的舞台来施展自己的才能，从而在精神和心理上得到一种满足感。
同时还要对这些人才进行不断的培训来提升他们的能力和素质，从而使之产生一种“我被企业信任，企业的发展需要”的心理暗示，去更加努力的为企业奋斗。
为核心人才做好职业规划的前提是要制定一种和企业发展战略、行业特点向协调一致的组织结构。
在岗位的设计上既要充分考虑到岗位职责，也要在员工的能力、责任感、积极性等因素之间平衡。
为此，华恒智信研发的胜任力素质素质标杆行为对照表可以帮助企业解决岗位设计上的一些问题。
第二、建立薪酬长效激励机制薪酬体系是当前企业普遍应用的激励方式，也是激励手段中最直接，效果显现最快速的激励措施。
但在设计和具体的操作中，大多数企业还停留在短期的激励方式上。
短期的激励机制如奖金等在实践时效果虽然明显，但是这种效果难以维持。
为了保证激励效果的长期作用，应该尽可能将员工利益与公司利益相挂钩，形成一种利益的共同体。
例如，可以在薪酬体系中将员工持股，高级人员的股份期权、指数化股权等作为一种长效的激励方式，将核心人才的利益与企业捆绑，促使企业和核心人才的目标达到最大限度的一致，同时还能减轻企业日常现金激励的压力，保证财务运作；并能为公司吸引到大批人才，避免核心人才流失等。
目前国外企业最重要的一种激励模式是股票期权。
针对到我国企业的实际情况来看，我们可以适当借鉴，找到适合自己国情和企业自身特点的一种长期激励方式。
第三、通过绩效管理体系保证人尽其才企业要实现人尽其才，就要有一套优质的绩效管理体系作为前提。
绩效管理表面是为了考核人才对于工作的胜任力，得出绩效考核评估结果，应用到薪酬制定上，但其实宗旨是为了有目标有针对性的提高人才的能力。
企业人力部门应该充分认识到这一点，不应该仅仅将绩效管理体系作为考核的工具来使用，绩效考核是手段，能力进一步提升才是目的。
要防止本末倒置，应该通过这一体系真正将人才的资源价值发挥到最大，从而提高企业的核心竞争力。
建立一种长期激励模式是现代企业管理的一个重要方面。
企业管理者要想通过核心人才获得企业的长远发展，从各个方面综合建立一种长期激励的机制，为其培适合成长创造的沃土，这样企业才能长期激励核心人才，防止避免核心人才流失，企业的发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。