GE战略分析报告

GE战略分析报告小组队名：飞翔队口号：知识畅想.梦想飞翔目录执行概要战略分析战略实施战略评价财务分析一、执行概要背景：GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题GE应运用多元化的战略思想使其走在市场前面。

韦尔奇的“全球化”、“服务”、“质量”三大战略，都是领先于其他竞争者率先提出的，GE超前的战略管理思想，从而使公司在全球化激烈竞争中立于不败之地！二、战略分析——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。

（一）PEST分析1、政治法律环境分析1.1 自主创新的国家战略。

在十二五规划中自主创新作为国家战略为机电行业发展指明了方向.1.2 国家不断出台规范机电行业相关法律。

1.3国家宏观调控政策的影响。

企业目前，主要靠银行贷款，由于国家的紧缩政策，银行贷款紧缩，使的企业面临融资渠道单一的融资难题。

2、技术环境分析2.1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了通用进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

2.2 通用电气公司承诺到2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿美元。

以“生态想像”的计划实践“绿色就是金钱”产业新理念。

3、社会文化环境分析3.1 人口规模大，消费者群体日益增长,然目前消费者观念趋于保守,超前消费意识不强,市场有待进一步开发。

3.2 产品结构将从基本消费向个性化消费转变。

市场将从以城市为主向城乡并重转变。

3.3人们的消费更加理性,对品牌,质量和环保的认知度越来越高，市场开发难度大。

4、经济环境分析4.1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，市场有效需求潜力巨大。

4.2 近20年来，我国机电产品年销售额速度迅猛增长。

4.3 中国物流发展缓慢4.4 中国的信息化发展落后4.5 原材料价格的上升4.6 次贷危机影响，出口减少。

（二）SWOT分析Strengths优势•与其他强大的和流行的企业联盟，是一个重大的通用电气公司的加点，因为它有助于带来新客户，使企业更有效。

•经验丰富的员工，通用电气成功的专长和知识帮助推动他们前进的关键。

•高品质的机械，人员，办公室和设备，确保任务完成的最大标准，是通用电气的实力。

•通用电气公司拥有广泛的客户基础，这是一个关于销售额和利润的主要力量。

. •通用电气公司的声誉是强大的和流行的，这意味着人查看尊重它和相信它。

. . •高品质的产品/服务是一个重要的力量，帮助，以确保客户的回报通用电气。

•发展和创新，是在通用电气公司，关于他们的产品/服务，这是一个确保其整体性能实力。

•强大的研究和开发部门Weaknesses弱点•与股票的问题是通用电气公司的一个弱点，因为他们需要跟上需求。

•GE在亚洲市场的表现不起来的标志•由于经济衰退，股价低Opportunities机会. •通用电气可能受益于政府的支持，补助，津贴，培训等形式. •在技术的变化可以给通用电气公司的机会，以加强未来的成功。

. •收购和兼并的机会，可以探讨为通用电气和用于获取新客户，新的资源和进入新市场。

•GE公司应该更注重对企业的社会责任•研究和开发，以维持其在市场上的位置•合并，并在亚洲市场的合资企业，以改善现金流量•探索自然的资源，以满足高要求•航空业的增长是通用电气的积极信号Threats威胁. •法规要求的钱要花费或应采取的措施，可以把通用电气公司的财务或其他方面的压力。

•额外的竞争和新的竞争者进入市场不稳定，通用电气是一个威胁。

•竞争对手，降价等之间的价格战可能损害通用电气的利润。

•通用电气在一些国家，货币波动可能会影响收入。

•在世界大部分地区的经济衰退•GE是世界第四大污染的生产者。

政府监管环境的关注，是为GE的最大威胁（三）内部条件分析：1、经营能力分析1.1杰克·韦尔奇领导下组织结构管理发生重大变革，由事业部制到事业领域优化组合的转变使GE取得重大进步。

公司文化上，对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言并发展多元化的面向全球的员工队伍。

1.2公司的文化对新思想非常抵触1.3变革组织，削减员工压缩管理层次的阻力2、技术能力分析技术研发。

研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术且科研经费投入多。

3、营销能力分析3.1市场定位方面，通用电气不仅会关注竞争对手与成长空间，还倾向于选择中高端市场。

再加上通用电气业务上的“数一数二”战略，就往往能获得超行业平均利润的丰厚回报。

3.2市场分析应变能力。

能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。

3.3基于互联网的新兴的电子商务营销模式——网络营销的运用。

3.4广告宣传投入力度不够。

4、生产能力4.1产能较大，成本与库存控制较成功。

4.2知名度和市场占有率高，品牌影响力大。

产品差异化大。

产品的种类繁多，满足不同消费者需求。

4.3六个西格马的质量管理方法的运用确保企业生产能力提高和提供高质量的产品和服务。

4.4“活力曲线”绩效文化下，员工能坦率的沟通和回馈，ABC类员工的奖励制度使员工不断成长。

5、财务能力（四）波特五力模型分析现有竞争对手分析制造方面:1，通用汽车德系，日系，韩系汽车为主要竞争对手，在中国还有日益强大的为数众多的国内品牌。

2，通用医疗器械日本东芝为代表的众多实力强劲的竞争对手，中国目前还没有能与之相抗衡的对手。

3，通用化学美国杜邦，韩国现代化学，三星化学，日本也有众多实力强劲竞争对手。

4，通用航空航天动力劳斯来斯，波音，空客5，其它服务方面1，通用信贷有实力的银行与信贷机构都是其竞争对手。

2，通用保险有实力的保险机构都是其竞争对手。

3，其它其他的方面就自己酌情稍微带一下三、战略实施（一）战略实施的基础1、战略实施的基础——组织结构变革宏观结构上机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举。

微观结构上精简机构，成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。

打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。

13 个主要的业务部门的设置，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。

按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。

通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销。

以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。

2、战略实施的基础——企业文化建设制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。

韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。

2.1倡导“速度、精简与自信”价值观“成功属于精简敏捷的组织。

”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。

只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。

迅捷源于精简，精简的基础则是自信。

不论在任何企业，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。

2.2无边界组织通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。

无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。

韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。

为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。

2.3群策群力管理方法（二）战略实施的体系1、战略实施的体系——业绩质询体系（Ｃ会议）GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统。

义务主题是前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统。

第一季度全球运营经理大会（BOCA）：启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略，并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度 C阶段：检查实施进度和效果，对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响。

第三季度S1战略规划阶段：通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。

第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划。

2、战略实施的体系——EMS（员工管理系统）体系考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系良好的沟通：这样员工和经理才能得到比较全面的信息。

良好的沟通是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见，致力于群策群力。

确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命360度考核，一般是在考核领导和员工为了发现员工自己的不足、自我发展、自我提高时使用。

四、战略评价业务管理系统：如果把一个公司看做一部机器，把公司的所有业务流程用1---12个月时间来编排，每个月应该做什么、到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

GE公司在每年初第一个月就完全进入操作状态，而且总是在第一个循环就在财务上获得很好的效果。

事实上，GE公司能够将战略转化为优异业绩，就是业务管理系统的的结果，这一系统真正伟大的地方，体现在如下几个方面：第一：“用脑子打仗”，真正优秀的企业，一定能够使他的员工1+1>2，GE 的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围内开展正式会与与非正式会议活动相结合的规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手、垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。

有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验最终都会转化为GE的利润。

第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。

在这一套系统中，公司各个层次的权利和责任非常清楚。

在职责上“各就各位”，在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让个业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C 会议的考核机制，则又可以有效的监督和控制各业务单位的活动。

这样就保证了公司员工与领导之间、上下级之间、同级之间能更好地配合、为公司创造更多的经济效益。

第三，“制度化，法制化管理平台”。

在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核（这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成）；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。