企业人力资源管理师二级总结浓缩精华
人力二级工作总结（写写帮整理）
人力二级工作总结（写写帮整理）第一篇：人力二级工作总结（写写帮整理）人力资源师工作总结（此为范文，请勿照抄）我在企业中从事人力资源管理多年，从一名最基层的人事助理到专门从事人力资源主管。
本人在招聘、培训、绩效考核、员工关系方面积累了一定的实践经验。
一．本人在公司所负责的工作 1.岗位工作概述统筹公司各部门间协调工作，制订组织实施公司的人力资源战略,构建人力资源发展体系,最大限度的开发人力资源,为公司经营发展战略目标的达成提供人力保障。
2.职责与权限(1)负责向总经理汇报各部门和人力资源工作情况。
(2)起草拟定公司各项规章制度，并组织评审、实施。
(3)本公司人员晋升调动、异动、调薪等资料的审核。
(4)负责各部门制度流程的执行情况，对班组以上级的管理人员进行绩效考核、评估。
(5)公司固定资产的管理，各类资源管控措施的制定。
(6)组织实施公司各项企业文化活动。
(7)负责公司突发事件的应急与处理。
(8)接待公司客户，处理对外的各项事务（劳动局、社保局、公安局、地方政府、人才交流中心等）二．本人在公司工作成果自聘用为公司行政人事部经理一职后，由于工作的突出表现，一个月后被提升为总经理助理兼行政人事部经理，全面统筹整体工作。
回首几年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
对于我们每一个追求进步的人来说，必然对自己的工作进行一次总结，也算是对自己的一种鞭策。
1.人事招聘刚来公司时，经了解，公司处于重组状态，人力配置无法满足生产需求，针对这一状况，结合目前人力市场现状，技术型人才短缺的不足问题，立即制定多方位多渠道招聘方式：（1）智通人才现场招聘、汇安人才现场招聘、智通人才招聘网的方式与人才市场联系招聘；（2）组织人员定点张贴定点招聘广告、发放招聘宣传单的方式扩大招聘力度；（3）联系与本公司同生产工艺的相关公司，签订生产岗位人员租借的方式。
通过不懈的努力，在一个月内让生产岗位及管理重要岗位人员到位，确保整体计划工作的顺利实施。
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)1、员工素质测评标准体系中，常模参照性标准通常是()A.客观的、绝对的B.客观的、相对的C.主观的、绝对的D.主观的、相对的正确答案：D2、下列关于企业内部劳动规则的说法，错误的是( )。
A.以员工为制定主体B.只在本企业内适用C.由劳动者参与制定D.由单位行政决定和公布正确答案：A3、实施360度考评的程序是()。
A.①②③④B.③④②①C.③①②④D.②③①④正确答案：C4、薪酬满意度调查的主要对象是()A.企业的员工B.竞争对手的员工C.同行业从业人员D.企业的客户正确答案：A5、以下关于劳动争议的说法，正确的是（）。
A.只有存在劳动关系的情况下才会发生劳动争议B.是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质C.权利争议通常是因订立.变更劳动合同所引起的D.不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人正确答案：A6、“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”属于（ ）面试问题。
A.压力性B.知识性C.思维性D.经验性正确答案：A7、某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用( )来计算定员人数。
A.产量定额B.单项定额C.综合定额D.产品定额正确答案：A8、中层管理人员培训一般是由（）规划并组织实施。
A.高校及培训机构B.企业内部培训中心C.企业技术主管部门D.企业的基层单位正确答案：B9、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（ ）。
A.①③②④B.①②③④C.①②④③D.①④②③正确答案：C10、以下关于集体合同的说法不正确的是( )。
A.集体合同的法律效力等同于劳动合同B.集体合同不可以由劳动者个人与企业签订C.现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础D.集体合同经政府劳动行政部门审核后才具有法律效力正确答案：A11、()是组织设计的最基本原则。
A.专业分工与协作原则B.任务与目标原则C.有效管理幅度原则D.集权与分权原则正确答案：B12、（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础。
人力资源管理师专业知识二级经典总结
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司
出现在横向合形成的企业
分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立的法人企业需承担有限责任
母公司与子公司
4.先进行试点再逐步推广
企业人力资源管理师二级知识点总结
2014年11月第三版新教材第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计知识要求一、组织结构设计的基本理论单选组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架;组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作;（一）组织设计理论的内涵多选1、组织理论与组织设计理论的对比分析1两者外延不同;组织理论包含组织设计理论;2组织理论称作广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等;3组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计;2、组织理论的发展单选1古典组织理论：以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;2近代组织理论：以行为科学为依据,强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;3现代组织理论：从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据;3、组织设计理论的分类单选或多选1分为静态的和动态的组织设计理论;静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章;2动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等;3现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依然占有主导地位,依然是组织设计的核心内容;二组织设计的原则五条多选或简答1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是最基本原则;2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比;4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废;集权有利于统一领导和指挥,分权有利于调动下属积极性,有利于领导摆脱日常事务,集中精力抓大事;5．稳定性和适应性相结合的原则：二、新型组织结构模式一超事业部制新增超事业部制又称执行部制;拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,根据经营需要设置相应的职能部门;适用于规模巨大,产品或服务种类较多的企业超事业部制的主要优点是：①联合开发新产品,加快进度,更快地形成新产品的拳头优势；②协调各事业部的生产经营活动方向,大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人;超事业部制的主要缺点是：①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题;（二）矩阵制新增,多选矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构;是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织;纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统;小组成员处在双重领导下;矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的,具有双道命令系统;矩阵制组织结构的主要优点是：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,及时解决部门；②提高了组织的灵活性,充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起,学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式;是一种有效的分权工具；⑥由于项目团队成员享有较高的决策权,团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高;矩阵制组织结构的主要缺点是：①组织关系比较复杂,不易分清责任；②由于项目组成员来自各个职能部门,容易产生临时观念,导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力,既可能出现个人权力过大,也可能使组织陷入过度的妥协,影响决策的效率;三多维立体组织单选由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式;主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司;（四）模拟分权组织单选根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权;我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用;（五）流程型组织新增,多选随着信息科学技术的发展,为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式;主要特点是；①以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标;②管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理;③纵向管理链较短,而横向管理链较长;（六）网络型组织新增,多选网络组织亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体;网络型组织结构是20世纪90年代以来,在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下,伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式;网络型组织可分为四种基本类型：1、内部网络;内部网络是在组织内部通过减少管理,打破部门间的界限,使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体;2、垂直网络;垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织;垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的,网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产,大大提高了工作效率、降低了生产销售成本;3、市场网络;是指代表不同市场的企业之间的联系;4、机会网络;现代网络型组织上中最先进的一种;三、企业组织结构设计的内容和概念一企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容;二管理层次与管理幅度的概念单选1、管理层次是指职权层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级;2、管理幅度又称管理跨度,是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数;管理幅度的大小,意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少;管理层次与管理幅度成反比；管理幅度与管理层次之间存在着相互制约的关系;3、管理层次与管理幅度的关系;上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化;一个高层主管A的管理幅度为3,将会产生18组关系,幅度为4,将会产生44组关系;能力要求一、组织的职能设计一组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解;二组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计;二、组织的部门设计一部门纵向结构设计方法1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度;2、管理层次的设计方法1按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次；2有效的管理幅度与管理层次成正比；3选择具体的管理层次；4对个别管理层次做出调整;二部门的横向结构设计方法：1、从企业总体结构来看,分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法;多选2、按照不同对象和标志,还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法;三企业各个管理和业务部门的组合方式多选常见的部门组合方式主要有：（1）以工作任务为中心来设计部门结构;内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构任务小组等模式;2以成果为中心来设计部门结构,包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式;3以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构,包括多维立体、流程型和网络型组织结构等;第二单元企业组织结构变革知识要求企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;组织结构服从于战略;2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略;在行业处于发展阶段,用直线制结构;(2)扩大地区战略;随着行业进一步发展,用直线职能制;(3)纵向整合战略;在行业增长阶段后期,用事业部制;(4)多种经营战略;在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构;3、战略前导性与结构滞后性;战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度;能力要求◆一、企业组织结构变革程序多选一组织结构诊断：提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析;1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况;系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图;2．组织结构的分析：3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质;4、组织关系分析：二实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤具体措施和工作重点;1．企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有：多选1企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、成本增加等;2组织结构本身病症的显露,如指挥不灵、信息不畅等;3员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少等;2．企业组织结构的变革方式：单选或多选1改良式变革;如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等;这是企业中常用的方式;2爆破式变革;如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等;3计划式变革;组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划变革方式;3．排除组织结构变革的阻力选择题或简答题变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才（三）企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备◆二、企业组织结构的整合,是一种计划式变革;单选组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象;2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式;3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作;第三单元工作岗位设计知识要求一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则新增,多选一明确任务目标的原则二合理分工协作的原则以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位,提高专业技能的内在含量,明确岗位的工作任务和责任,分工是协作的前提,而协作是分工的结果;三责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容新增,多选一岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化;包括：1横向扩大工作;2纵向扩大工作;2、工作丰富化;二岗位工作的满负荷三岗位的工时工作制四劳动环境的优化能力要求一、岗位设计的基本方法传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实,找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法;——具体应用的技术：程序分析作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图、动作研究人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计现代工效学的方法其他可以借鉴的方法工业工程的功能：规划、设计、评价、创新二、岗位工作扩大化与丰富化设计一岗位工作扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；二岗位扩大丰富化的多维度分析第二节企业人力资源规划的基本程序知识要求一、企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分;广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划;从时限上看,五年以上的计划才可以称之为规划;一狭义的人力资源规划多选狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划多选题;晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间;多选二广义的人力资源规划广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了以上三种人员计划之外,还包括：人员培训开发计划;二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致;◆三、企业人力资源规划的环境：多选（一）外部环境：1、经济环境：如经济形势,劳动力市场的供求关系2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素;影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等;二内部环境：企业的行业特征,企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统;◆四、制定企业人员规划的基本原则：多选或简答在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原则：确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题,与内外环境相适应的原则,与,保持适度流动性的原则;一、制定企业人力资源规划的基本程序：简答狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作;企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;收集信息2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料;了解现状3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;进行预测4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施;协调平衡5．人员规划的评价与修正;评价修正第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的概念：一预测：是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性;二人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算;单选三人员供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测;二、人力资源需求预测的内容：多选企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测;三、人力资源预测的作用：多选（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求;2、提高组织的竞争力;进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力;3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础;（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据;2、有助于调动员工的积极性;人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展四、人力资源预测的局限性：多选主要有：环境的不确定性,企业内部的抵制,预测代价高昂,知识水平的限制等;五、影响人力资源需求预测的一般因素：简答、多选一般因素主要有11个：顾客需求的变化市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力成本趋势工资料状况；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障;能力要求人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析;P57,选择题其具体程序：一、准备阶段：一构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成;二人员预测环境与影响因素分析：1、SWOT分析法每个字母分别代表什么意思单选S代表优势strength,W代表劣势weakness,O代表机会opportunity,T代表威胁threats;2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析;三岗位分类四资料采集与初步处理二、预测阶段：三、编制人员需求计划：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法知识要求人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标一对象指标,是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标;二依据指标,是影响需求预测的变量因素;三、人力资源需求预测定性方法单选或多选可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法;熟背德尔菲法：又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家尤其是人事家对企业未来人力资源需求量的分析评估;4轮这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测,也可用来预测部门人力资源需求,它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力资源需求的长期趋势预测;四、人力资源需求预测的定量方法单选为主,也可以出多选一转换比率法比如师生比企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量;转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法;需要指出的是,转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的;二人员比率法比如各工种人员比例采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量;三趋势外推法运用惯性原理又称为时间序列法,是定量预测技术的一种;其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理;四回归分析法运用相关性原理是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法;五经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工的需求;趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是,趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量；回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的相互作用;六灰色预测模型法本质是经济计量模型法,不同的是,经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测;七生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量资本投入量总生产率系数正态分布误差八马尔可夫分析法既可用于需求也可用于供给主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况;九定员定额分析法多选或计算性的单选。
二级企业人力资源管理师总结(权威)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构的设计●组织结构设计的基本原理组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，它事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、环境、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论又称狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展：古典组织理论：以韦伯、法约尔等行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。
现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调应按企业的内外部条件而灵活进行组织设计。
3、组织设计理论的分类：静态的组织设计理论:研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；古典组织学派；主导地位、核心内容。
动态的组织设计理论：加进了人的因素和组织结构设计，以及组织在运行中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等；现代组织设计理论。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，二者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则厄威克提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。
孔茨提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权与职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
人力资源管理师2级总结必考
人力资源管理师2级总结必考人力资源管理师（二级）是一项对人力资源管理基本知识和技能进行考核的职业资格证书，是人力资源管理领域的重要证书之一、考试内容涵盖了企业人力资源管理的各个方面，包括劳动法律法规、用人单位的组织与人事管理、薪酬规划与绩效管理、职业道德和文化建设、培训与发展以及劳动关系协调等内容。
以下是我对人力资源管理师（二级）考试的总结和必考知识点的梳理。
首先，劳动法律法规是人力资源管理师考试的重点内容之一、考生需要熟悉劳动合同法、劳动争议调解仲裁法、劳动保障监察条例等相关法律法规，了解用人单位在人事管理中的法律责任和义务，掌握相关法律的适用范围和具体规定。
其次，用人单位的组织与人事管理也是考试中的重点内容。
考生需要了解企业的组织结构与职能划分，了解人事管理的基本要素和流程，掌握招聘、录用、培训、绩效管理等人事管理的方法和技巧，以及如何开展员工关系的维护和沟通。
薪酬规划与绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，也是考试必考的内容。
考生需要了解薪酬制度的设计和调整，掌握绩效考核的方法和指标，了解绩效管理的重要性及其在人力资源管理中的应用，同时还需要了解奖励和激励制度的设计与实施。
职业道德和文化建设是组织发展中至关重要的因素之一、考生需要了解职业道德的内涵和价值观，掌握企业文化建设的方法和策略，以及怎样使员工跟随企业的价值观念和组织文化进行工作。
培训与发展是人力资源管理中不可忽视的内容，也是考试中重点考察的内容。
考生需要了解培训的目标和方法，了解岗位需求和员工能力评估的方法，掌握培训计划的制定和执行的要点，了解员工发展规划和职业生涯管理的方法。
最后，劳动关系协调是人力资源管理的重要内容之一、考生需要了解劳动关系的基本原理和法律规定，了解劳动争议的化解和调解的方法，以及企业与工会的关系和相关政策法规。
总之，人力资源管理师（二级）考试内容广泛，涉及面较广，需要考生全面掌握人力资源管理的基本理论和方法，熟悉劳动法律法规，并具备一定的实践经验。
二级人力资源工作总结
二级人力资源工作总结篇一：二级人力资源管理师考试心得总结二级人力资源管理师考试心得总结作者：董开专发布日期：XX-09-08内容介绍第一、至少要通读教材一遍以上，对教材上的内容都基本上心里都有一个数，不要求非要知道哪个内容在第几页，但至少能在碰到不记得的习题（单项或多选以及简答题）时能够两三下就可以翻书找到相应的内容。
第二、要熟记各章节的要点。
要点要在理解的基础上去记它，可以自己总结一遍这些要点。
如果总结不来，那只能用笨办法，把书上的的要点分类汇聚到一个笔记本子上，每天都看一遍，两个月下来，不记住也成习惯了。
考试的时候甚至可以看到简答题的题目就可以凭自己的印象就能把简答题的要点写出来，其实简答题就是答要点，这可以在考试时节省大量的思考时间。
而且答案例分析题时还是要用到相关的知识要点的如人力资源规划、培训与考核、绩效考评的存在问题及其解决方法等等要点的。
这体现出来你对相关理论和操作知识要点的掌握和运用。
（技能试卷这部分我已经把总结的重点简答题发给了大家，希望大家把题目的答案做一做，记一记，背一背）第三、理论知识要多做题目，特别是对自己在平时工作中没怎么接触过的内容，就更加要多做题目了，只有通过做题目，才能检查出来你对哪些知识点没有掌握或已经掌握了，如果光是看书，很多人的感觉是看书时基本上什么都知道了，但是一关上书，又什么也想不起来了，特别是在做题目时，看到有的题目在不敢肯定答案的时候，总有一种是曾相识的感觉，但是就是想不起了是在书的那一页。
我自己就是通过做设计的这套理论知识习题集，从头到尾做了不下10遍，通过强化训练，考试起来就举重若轻了。
注意一定要通过做题的方式知道习题集中题目在教材中的出处，即知道题目出自哪一页，否则仅仅看看答案而不知道错在哪儿，进展也不大。
在做习题集时，可以边做边对答案，具体方法是：可以凭自己的记忆和印象做完一章的单项（或多项）选择题，至于答案你可以写在题目后面或前面，像考试时那样填涂答案一样，只不过现在是写ABCDE而不是涂，做完一章后再核对答案，把做错的用红色（比较醒目）笔改正过来，同时马上去翻书，把错的题目所在教材中的知识点位置找出来并把该页码标注在该题目的相应位置以便下次能够迅速地找到，并用红色把知识点内容标识下来，反复的看几遍，至于做对的题目，你应该有一定的印象了吧，估计应该也知道其所在教材中的位置吧，这是一个做题、看书（补漏）、记忆/理解/记忆的过程。
2级企业人力资源管理师课本总结
企业人力资源管理师（2级）课本总结第一章人力资源规划1.组织结构设计的原则: 1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。
2.组织结构设计的程序: 1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式, 将企业划分为不同的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构, 进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来, 形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3.组织变革实施的程序和方式:1）组织结构诊断。
A.组织结构调查B.组织结构分析C、组织决策分析: 考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质D.组织关系分析。
2）实施结构变革:A.善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B.企业组织结构变革的方式包括: 改良式变革、爆破式变革、计划式变革C.排除组织结构变革的阻力: a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划, 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划, 使员工掌握新的业务知识和技能, 适应变革后的工作岗位。
c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才, 从组织方面减少变革阻力。
3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析, 考察变革的效果和存在的问题, 修正变革方案, 为以后的调整和变革做好准备。
4.企业人力资源规划的作用: 1）满足企业总体战略发展的要求。
2）促进企业人力资源管理的开展。
3）协调人力资源管理的各项计划。
4）提高企业人力资源的利用效率。
5）使组织和个人发展目标相一致。
5.制定企业人员规划的基本原则: 1）确保人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；3）与战略目标相适应的原则；4）保持适度流动性的原则。
企业人力资源管理师二级总结浓缩精华
企业人力资源管理师二级总结浓缩精华（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题型，红色为分析题型。
★为重点内容）第一章人力资源规划一、组织结构设计的差不多理论P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的差不多形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定治理对象、工作范畴和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业治理的前提。
组织设计尽管是一项操作性专门强的工作，然而它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的进展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，要紧以权变治理理论为依据，它既吸取了往常各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项差不多原则及各原则的差不多含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与和谐的原则：整体性破坏的补偿3、有效治理幅度原则：IT的阻碍4、集权与分权相结合的原则：具体情形具体分析5、稳固性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来确实是组织结构。
1．分析组织结构的阻碍因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．依照所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：显现在专门大的企业或项目中组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种打算式变革企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发打算；职员薪酬福利打算；职业生涯规划打算；其它打算（劳动组织打算、职员援助打算、劳动卫生与安全生产打算、绩效治理打算）狭义：人员配备打算；人员补充打算；人员晋升打算。
企业人力资源管理师(2级)课本总结
第一章人力资源规划1、组织布局设计的原那么：1〕任务与目标的原那么；2〕专业分工和协作的原那么；3〕有效办理幅度的原那么；4〕集权与分权相结合的原那么；5〕不变性和适应性相结合的原那么。
2、组织布局设计的程序：1〕应充实考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最正确的组织布局模式；2〕按照所选的组织布局模式，将企业划分为不同的、相对独立的部分；3〕为各个部分选择适宜的部分布局，进行组织布局设置；4〕将各个部分组合起来，形成特定的组织布局；5〕按照环境的变化不竭调整组织布局。
3、组织变化实施的程序和方式：1〕组织布局诊断。
此中包罗：A、组织布局查询拜访B、组织布局阐发C、组织决策阐发〔考虑决策影响的时间、决策对各本能机能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质〕D、组织关系阐发。
2〕实施布局变化：A、长于抓住征兆进行变化〔企业经营业绩下降、组织布局本身病症的显露、员工士气低落〕B、企业组织布局变化的方式包罗：改良式变化、爆破式变化、方案式变化C、排除组织布局变化的阻力：a让员工参加组织变化的查询拜访、诊断和方案，使他们充实认识变化的必要性和变化的责任感。
b鼎力推行与组织变化相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务常识和技能，适应变化后的工作岗位。
c斗胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变化阻力。
3〕企业组织布局评价：对变化后的组织布局进行阐发，考察变化的效果和存在的问题，修正变化方案，为以后的调整和变化做好筹办。
4、企业人力资源规划的作用：1〕满足企业总体战略开展的要求。
2〕促进企业人力资源办理的开展。
3〕协调人力资源办理的各项方案。
4〕提高企业人力资源的操纵效率。
5〕使组织和个人开展目标相一致。
5、制定企业人员规划的底子原那么：1〕确保人力资源需求的原那么；2〕与表里环境相适应的原那么；3〕与战略目标相适应的原那么；4〕保持适度流动性的原那么。
6、制定企业人力资源规划的底子程序：1〕查询拜访、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2〕按照企业或部分的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作筹办精确而详实的资料；3〕在阐发人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4〕制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务方案，并别离提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策办法；5〕人员规划的评价与修正。
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人力资源二级浓缩精华2009.11（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题型，红色为分析题型。
★为重点内容）第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测内部预测供给的方法：P64人力资源信息库：技能清单和管理才能清单管理人员接替模型人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理（P38）定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法★制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8 P26-271、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
★人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选）企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。
3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。
顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与安全福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障★组织结构模式*可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式123优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益4．矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂★新型组织结构模式：*1．多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋力。
D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答）1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。
模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序（2-1员工素质测评的主要原则：掌握五项原则的含义和优缺点1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题）一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
1、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。
投射技术测评法（其特点a.目的具有隐蔽性b.、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试的发展趋势：1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展★素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。
素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
312★面试的基本程序：（一）、面试的准备阶段1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。
（二）、面试的实施阶段1.关系建立；这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段。
这个段一般提出的问题是开放性、行为性的1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题★行为描述面试的内涵：1. 实质：1）、用过去的行为预测未来的行为 2）、识别关键性的工作要求 3）、探测行为样本（多选）2. 假设：1）、行为具有连续性2）、说与做是两码事3. 要素：（STAR原则，下面词的第一个英文字母。
）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；（多选）★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
★无领导小组讨论法的类型：1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。
2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性★设计招聘方案系列第三章培训与开发培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1．系统性 2．标准性 3．有效性 4．普遍性教育计划的设计原则：只用记住并列项1．适应性原则 2．针对性原则 3．最优化原则 4．创新性原则（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。
2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员★培训规划的主要内容：1．培训的目的 2．培训的目标 3．培训对象和内容 4．培训的范围 5．培训的规模 6．培训的时间 7．培训的地点 8．培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9．培训的方法 10．培训的教师 11．计划的实施★制定培训规划的基本步骤：1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序度。
这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。
但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
（二）学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。
这个层面的评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。
缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。
（三）行为评估优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层投资于培训的顾虑，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。