确定型决策方法及应用
确定型决策方法
(一)直观法直观法是一种简单的确定型决策方法.其特点是利用一二个单项指标作为决策选择的主要依据。
例1 某企业需选购一种机器，以满足年产10000个产品的要求。
市场上有三种类型的机器可供选择，即A、B、C、三种，具体条件是A种机器需20万元，年产产品10000个以上，该产品用A机器生产其单位成本为100元；若用B种机器需投资30万元购买，年产产品也为10000个以上，但单位产品成本可降为90元；若用C种机器需投资15万，但年产品仅为6000个，故需购买2台C机器才能满足年产10000个产品的需求，但单位产品成本为95元。
该产品的单位产品价格为110元，问选用哪种机器好？我们可运用投资回收期作为这一问题决策的主要指标，故有：A机器投资回收期（年）=投资额/年产品数×（单价-单位成本）=20万元/10000×（110-100）元 =2（年）B机器投资回收期（年）=30万元/10000个×（110-90）元 =1.5（年）C机器投资回收期（年）=15万元×2台/10000个×（110-95）元=2（年）从上述计算看，B种机器投资回收期最短，仅用1.5年，故应选B种机器进行产品生产。
（二）两种方案比较法即通过求经济临界点的办法来比较两个方案进行决策。
例2 设有二个投产方案，甲方案需总固定资本500万元，其单位可变成本为2200元；乙方案需总固定资本1000万元，其单位可变成本为2000元，问当年产量为4万件时，采用哪种投产方案经济效果好？首选作图（见下图）：图中，S甲为甲方案总成本，V甲为甲方案可变成本（b甲为单位变动成本），F甲为甲方案总固定资本；S乙为乙方案总成本，V乙为乙方案可变成本（b乙为单位变动成本），F乙为乙方案总固定资本；Q0为临界点产量。
00甲乙F甲+b甲·Q0=F乙+b乙·Q0Q0=F乙-F甲/b甲-b乙=1000万元-500万元/2200元-2000元=2.5（万件）根据上述计算可知临界点产量为2.5万件，因要求年产量为4万件，故采用乙方案比采用甲方案好，因为乙方案的总成本此时小于甲方案的总成本。
确定型决策分析
确定型决策分析
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SUMMARY
目录
CONTENTS
• 确定型决策分析概述 • 确定型决策分析的方法 • 确定型决策分析的步骤 • 确定型决策分析的应用案例 • 确定型决策分析的局限性与改进建议
REPORT
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SUMMAR Y
投资决策分析
评估投资项目
对投资项目进行全面的评估，包括市场需求、技术可 行性、经济效益等。
确定投资规模
根据评估结果，确定合适的投资规模，以实现最大的 经济效益。
制定投资计划
制定具体的投资计划，包括资金筹措、项目实施、风 险控制等。
资源分配问题
确定资源需求
根据企业战略和业务需求，确定各类资源的具体需求量。
04
确定型决策分析的应用 案例
生产计划制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定具体的生产目标，如 产量、品种、质量等。
制定生产计划
根据生产目标，制定详细的生产 计划，包括生产流程、工艺路线、 设备配置、原材料采购等。
优化资源配置
根据生产计划，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保生产过 程的顺利进行。
应用场景
适用于比较不同方案之间的成本、收益和风险等 方面。
步骤
计算差量、分析差量结果、选择最优方案。
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03
确定型决策分析的步骤
确定目标与问题
明确决策的目标
首先需要清晰地定义决策的目标，这是决策分析的出发点。
确定型决策的方法
确定型决策的方法确定型决策方法是指在已经明确目标和已知信息的情况下做出的决策。
与不确定型决策不同，确定型决策可以依靠具体的数值和数据进行分析和判断，因此具备较高的可靠性。
以下是几种常见的确定型决策方法。
一、基于规则的决策：基于规则的决策是一种相对简单的确定型决策方法，其基本思想是建立一系列规则和条件，根据已知信息来判断和决策。
这种方法侧重于逻辑和条件判断，常用于规范化较高的问题领域。
例如，在工业生产过程中，可以根据产品的特征和质量标准建立一套规则，通过对已知信息的比对和判断，决定是否将产品送入下一道工序。
这种基于规则的决策方法简单直观，适用于对问题有明确规定和明确答案的情况。
二、决策树分析：决策树分析是一种常用的确定型决策方法，它通过构建一棵树状结构，根据已知的条件和结果进行分析和推理，最终确定最佳的决策方案。
决策树分析适用于多个因素影响下的决策问题，能够清晰地展示不同决策路径和结果。
例如，在市场营销中，可以通过构建决策树分析不同市场细分的收益和推广成本，从而确定最佳的市场推广策略。
决策树分析以图形化的方式展示决策过程，容易理解和应用，适合于定量和定性的问题分析。
三、模型求解：模型求解方法是一种通过建立数学模型和利用数学方法求解问题的确定型决策方法。
这种方法基于已知的数据和数值关系，通过建立模型来描述问题和决策方案之间的关系，通过求解模型得到最优的决策结果。
例如，在供应链管理中，可以建立数学规划模型来优化货物的调配和库存管理问题，通过求解模型得到最佳的配送方案和库存控制策略。
模型求解方法适用范围广，能够处理复杂的问题，但需要具备一定的数学建模和求解能力。
四、线性规划：线性规划是一种常用的模型求解方法，它通过建立线性关系约束和目标函数来描述决策问题，通过优化方法求解得到最佳决策方案。
线性规划适用于线性关系比较明显的问题，例如资源分配、生产计划等。
例如，在生产中，可以通过线性规划来最大化利润或最小化成本，确定最优的生产计划和资源配置方案。
确定型决策方法有哪些
确定型决策⽅法有哪些确定型决策⽅法有哪些 确定型决策的基本特征是指事件的各种⾃然状态是完全肯定的，⽽且经过分析计算可以得到各⽅案的明确结果。
企业中多数决策问题是例⾏的、重复出现的，是程序性技术经济问题;也有些问题是未定型的，但条件与结果明确且易于判断，这些问题可以⽤“单纯择优⽅式”解决。
⼀般对确定型决策也要采⽤适当的数学⽅法。
那么确定型决策⽅法有哪些呢？ 1.量本利分析法 量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常⽤的有效⼯具。
它根据产品销售量、成本、利润的关系，建⽴参数模型，分析决策⽅案对企业盈亏的影响。
决策者可借助它对⽅案进⾏设计和选优。
(1)量本利分析的原理。
量本利分析的基本原理是边际分析理论。
使⽤的具体⽅法，是将企业的⽣产总成本分为固定成本和变动成本，观察产品销售单价与单位变动成本的差额，若前者⼤于后者，便存在“边际贡献”。
当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。
这时每增加⼀个单位产品，就会增加⼀个单位的边际贡献利润。
固定成本与变动成本的划分主要依据与产品产量(或⼯作量)的关系。
总固定成本是指在⼀定产量范围内，不随产量变动⽽变动的成本之和，是即使产量为零也要照常⽀出的总费⽤，如⼚房、机器设备的租⾦、折旧费，⽔电费等。
但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低;产量减少，单位成本增加。
总变动成本是指随产量变动⽽变动的成本之和，如原料、燃料、直接⼈⼯费等。
但是，从单位产品来看，这类成本却是基本不变的。
进⾏量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的⽅法有图解法和公式法。
1)图解法。
以Y轴表⽰收⼊或费⽤，以X轴表⽰产量，绘成直⾓坐标图。
将销售收⼊线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上，只要单位产品售价⼤于单位变动成本，则销售收⼊线与总成本线必能相交于某⼀点，这就是盈亏平衡点。
2)公式法。
公式法可分为销售量计算法和销售额计算法 销售量计算法的公式为： Xo=C1/P-C2 式中C1——固定成本; C2——单位变动成本; P——销售单价; Xo——盈亏平衡时的销售量。
管理中确定型决策
管理中确定型决策管理中确定型决策是指基于明确的目标和详尽的信息，采取一种逻辑、结构化的方法做出决策的过程。
确定型决策在管理实践中非常常见，并且在不同层级的组织中都有着重要的作用。
本文将探讨管理中确定型决策的定义、特征、优势、挑战以及应用等方面。
确定型决策的特征•目标明确：在确定型决策中，决策者往往知道他们要达到的目标是什么，这帮助他们在制定决策时更加专注和明确。
•信息充分：确定型决策基于充分的信息，这些信息可以是定量的数据、统计分析或者专业知识等，有助于做出合理的决策。
•逻辑严谨：确定型决策依赖于逻辑推理和分析，决策者需要根据事实和数据来制定决策方案。
•结果可预测：由于确定型决策基于充分信息和逻辑推理，因此它的结果是可以预测的，决策者可以对决策的后果做出较为准确的判断。
确定型决策的优势确定型决策相比于不确定型决策有着一些显著的优势：1.效率高：由于确定型决策基于充分的信息和逻辑推理，因此决策过程更为高效。
2.准确性高：通过确定型决策可以做出更为准确的决策，因为基于充分信息和逻辑分析。
3.风险控制好：由于确定型决策结果可预测，因此决策者可以更好地控制决策所带来的风险。
确定型决策的挑战尽管确定型决策有诸多优势，但也存在一些挑战：1.信息获取成本高：获取充分信息可能需要耗费大量人力、财力和时间成本。
2.信息不确定性：即使信息看似充分，也可能存在不确定性，这会影响到决策的准确性。
3.忽略创新：确定型决策过于注重逻辑和数据，容易忽略新思路和创新性的解决方案。
确定型决策的应用确定型决策在各个管理领域和组织层级中都有着广泛的应用：•战略决策：在制定组织的长期发展战略时，需要做出一系列确定型决策，例如产业分析、竞争对手分析等。
•运营决策：在日常的业务运营中，需要做出一些确定型决策，例如生产计划、库存管理等。
•人力资源决策：人力资源管理中也需要做出一些确定型决策，例如员工绩效评估、培训计划等。
结语管理中确定型决策是一种重要的决策方法，它在管理实践中发挥着重要作用。
确定型决策和不确定型决策
max{甲，乙，丙} ＝30
乙！
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2.2.2 不确定型决策方法
⑤ 拉普拉斯标准（Laplace）
也称之为等概率标准，贝叶斯-拉普拉斯法则。 按等概率原则估算各方案的期望净现值，比较以期望净现 值最大者为优选方案。
先根据分析对象的样本数， 确定每种可能结果的概率， 概率相加等于1。 以概率为权数， 对每一方案的各种可能的状态进行加权平均， 获得方案的平均期望净现值值。
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2.2.2 不确定型决策方法
例子
某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所 示。试用等可能性准则选择最优产品方案。
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
甲产品：40×1/3+20 ×1/3+ （－10） × 1/3＝50/3
乙产品：[90+40+（－50）] ×1/3 ＝80/3
丙产品：[30+20+（-4）] ×1/3 ＝ 46/3
max{50/3，80/3，46/3}
＝80/3
乙！
26
综上，用不同决策准则得 到的结果可不同，处理实 际问题时需看具体情况和 决策者对自然状态所持的 态度而定。
下表给出该例 在不同准则 下的决策结果。
12
TC(总成本) F（固定成本）＋Cv (每件可变成本)Q(产品规模)
TC甲 800 10Q TC乙 500 12Q TC丙 300 15Q
可根据总成本结构分析图分析不同范围的生产 规模下总成本最低的方案。
13
TC(总成本) F（固定成本）＋Cv (每件可变成本)Q(产品规模)
确定型决策三种基本方法
确定型决策三种基本方法
方法如下：
一是量本利分析法。
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)。
找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。
二是线性规划法。
在经营决策中经常遇到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多的使用价值，为企业获取最好的经济效益。
用数学方法表示，就是要在一定的限制(约束)条件下，寻求某一目标函数的最大值或最小值。
当约束条件表示为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，就称为线性规划问题。
线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。
首先，确定变量。
变量是决策者对决策问题控制的因素，是一组未知数，用X1表示。
其次，列出约束条件。
约束条件是实现目标函数的一组限制条件，一般表现为资源限额，如设备能力、原材料供应数量等。
最后，确定目标函数。
目标函数是决策者要达到的最优目标与变量之间相互关系的
数学描述。
用极大值(max)或极小值(min)表示。
三是微分法。
在经营决策过程中，常遇到一些经济问题，要在能够实现目标的各种方案中选择一个费用最少的方案作为最优方案。
而有关方案的费用支出，一部分与变量x成正比例关系，一部分与变量X成反比例关系。
这两笔费用之和最小时，方案最优。
确定型决策案例
确定型决策案例案例背景：假设你是一家公司的经理，你需要决定是否购买一台新的生产设备。
这台设备的价格是100,000元，预计使用寿命为5年，每年的维护成本为10,000元。
该设备的预期收益为每年30,000元。
你需要在购买该设备和不购买该设备之间做出决策。
确定型决策过程：1. 确定目标，首先，你需要明确你的决策目标是什么。
在这个案例中，你的目标是最大化公司的利润。
2. 收集信息，接下来，你需要收集所有相关的信息。
在这个案例中，你已经知道了设备的价格、预期寿命、维护成本和预期收益。
3. 评估选择，然后，你需要评估每个选择的结果。
如果购买设备，你将支付100,000元的成本，并且每年将支付10,000元的维护成本，但你也将获得30,000元的收益。
如果不购买设备，你将不支付任何成本，但也不会获得任何收益。
4. 做出决策，最后，根据评估的结果，你可以做出决策。
在这个案例中，根据每年的收益和成本，你可以计算出购买设备和不购买设备的预期净收益，然后选择净收益更高的选项。
案例分析：在这个案例中，购买设备的预期净收益为20,000元（30,000元收益减去10,000元维护成本），而不购买设备的预期净收益为0元。
因此，根据确定型决策的原则，你应该选择购买设备，因为这样可以最大化公司的利润。
结论：通过以上案例分析，我们可以看到确定型决策在面对明确的信息和目标时是非常有效的。
在实际生活和工作中，我们也可以运用确定型决策的方法来帮助我们做出更明智的决策，从而达到最好的结果。
总之，确定型决策是一种基于已知信息和明确目标的决策方法，通过收集信息、评估选择和做出决策的过程，可以帮助我们在面对各种选择时做出最佳决策。
希望本文的案例分析能够帮助读者更好地理解确定型决策的过程和方法，从而在实际生活和工作中更好地运用确定型决策来解决问题。
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确定型决策法实训目标：1.了解确定型决策的特点。
2.理解环境分析的内涵。
3.能用SWOT分析对目前所处位置进行定位。
4.重点掌握量本利分析方法。
实训要求：1.事先分组，每4名同学分为一组，每组选出1名组长，相互协作，充分交流，共同完成任务，最后提交4份作业。
2.在实训前，学生应查询领本来分析的资料。
3.学生需将决策的思路及步骤能用语言表达出来。
【训练过程】下达任务书青岛某A公司自成立至今有十年时间，主要经营快速消费品和小型耐用消费品（电风扇、电饭煲、电暖器、熨斗）等配送业务。
A公司经营范围以青岛为中心涵盖山东大部分地级城市，业务主要以自营为主，拥有各类车辆50辆，配送中心3个，供货较为及时，在业内口碑较好，客户稳定。
但是，近两年来，利润增长乏力。
这引起领导层的高度关注，中基层管理者对提高业绩欲望较高。
经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。
而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。
已知该公司平均运价为6000元/千吨公里，固定成本1000万元，单位变动成本5000元/千吨公里。
如果你作为该公司战略部门主管，如何进行决策？（案例中背景资料不足的，可以进行合理推断）相关背景知识1.确定型决定特点在确定型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态，以及在该状态下，能产生多大收益或损失能够确定。
这是种理想状况，但在某些情况下，可以按照这种特点进行决策。
比如，将货币资金存入银行，所能获得的利息收益，就可以认为是确定的。
确定型决策要经过内外部环境分析、目前所处位置定位、明确目标、制定方案、评价和选择方案等步骤。
2.环境分析需要对企业所处的内、外部环境进行分析。
（1）外部环境分析外部环境包括宏观环境和行业环境（中观环境）两部分。
①宏观环境分析。
是企业经营所共同面对的环境，主要包括政治与法律环境、经济环境、技术环境、文化环境和自然环境。
企业必须要在宏观环境的框架下制定发展目标及方案，因此，管理者在制定计划时，要研究和顺应宏观环境，不能与之相抵触。
②行业环境分析。
行业环境是企业开展经营活动所直接面临的环境，主要包括供应商、客户、现有竞争对手、潜在进入者和替代品厂商。
行业环境分析主要运用迈克尔.波特教授的五力模型对各种力量进行博弈分析。
通过外部环境分析，目的是要找出企业发展的机会与面临的威胁。
企业必须把握住能为其经营带来运作空间与发展潜力的商业机会，并须及早发现和千方百计地规避经营环境中可能给企业带来不利或危险的因素。
（2）内部环境分析企业内部环境是开展经营活动的基础，通过对内部环境进行分析，找出企业的优势和劣势，并同外部环境的机会与威胁相结合，进行统筹考虑，才能制定出适合的发展目标及经营决策方案。
①内部资源分析。
主要包括人力资源状况、财务状况及产品状况。
②组织结构分析。
主要包括组织层级、集权和分权及统一指挥情况等。
③组织文化分析。
重点分析组织历史发展中的重大事件及面对变化的反应和理解程度。
3.准确定位运用SWOT矩阵图将内外部环境分析的结果体现出来，找到企业目机会威胁图4-1 SWOT分析前所处的位置，以便明确目标。
SWOT分析法是将企业外部环境与内部条件结合起来进行统筹分析，从而寻找到二者相匹配的战略组合。
如图4-1所示：横坐标代表企业内部环境的优劣势，越往右侧表明企业内部越有优势；越往左侧表明企业内部越有劣势。
纵坐标代表企业外部环境的机会和威胁，越往上去表明企业外部环境越有机会；越往下来表明企业外部环境越有威胁。
将外部环境的机会和威胁与内部条件的优劣两个维度进行四分，如图所示，确定出I、II、III、IV四个位置。
把内外部环境分析的结果在图中对应起来，明确目前本企业处于哪一位置。
4.明确目标未来的发展目标要建立在目前所处位置的基础之上，目前所处位置不同，目标也将各异。
（1）目前所处位置为象限I目前所处位置为象限I，表明外部环境中有机会，但是内部环境有劣势。
这种情况下，外部环境的机会不容易抓住。
因此，需要弥补自身的劣势，以便能利用外部机会。
如果采用与优势企业进行合作的方式，在合作过程中，取长补短，将是较好的发展目标。
中国在改革开放之初，要求外资必须以合资的方式才能进入我国，正是因为当时我国大部分企业处于象限I的位置，需要以合作的方式弥补劣势所致。
（2）目前所处位置为象限II目前所处位置为象限II，表明外部环境中有机会，同时内部环境也有优势。
这种情况下，需要充分发挥本企业的优势，来抓住外部环境中的机会。
因此，需要采用扩张战略为宜。
需要特别注意的是，虽然处于此位置具备较好的发展机遇，但是也不能盲目扩张。
比如说采用无关多元化战略而进入陌生领域，由于其风险较高，需要谨慎为之。
（3）目前所处位置为象限III目前所处位置为象限III，表明外部环境中有威胁，同时内部环境也有劣势。
这种情况下，企业应该采取收缩战略，并适时采取放弃战略。
（4）目前所处位置为象限IV目前所处位置为象限IV，表明外部环境中有威胁，但是内部环境有优势。
这种情况下，应采取收缩或维持战略。
5.制定方案制定方案就是找出从目前位置A到未来发展目标B之间的路径，即以何种方式，何种途径或渠道从现在的位置到达预定目标，如图4-2所示。
在制定方案时，通常要制定出相互排斥的三个方案左右，方案不宜过多，但至少要有两个。
机会威胁劣势优势图4-2 制定方案6.科学决策科学决策就是用合适的方法选出一个恰当方案的过程。
决策方法概括起来可以分为定性和定量两类决策方法，这两类方法各有其优缺点及适用场合。
定性决策方法主要是利用决策者的经验进行判断，在没有详实数据时，高层管理者通常运用定性决策方法。
德尔菲法就是比较著名的定性决策方法。
定量决策法主要是依靠数据，并利用数学模型进行决策。
依据风险不同，定量决策方法又可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。
下面重点介绍确定型决策方法确定型决策方法通常适用于存在一个确定的自然状态或决策者希望达到一个确定的目标，以及可供选择的方案能计算出确定收益等场合。
对于一些按照订单生产的中小型企业，可以认为其需求是确定的，因而，对该类企业则可适用确定型决策方法。
盈亏平衡（量本利）分析法是典型的确定型决策方法。
盈亏平衡分析模型。
盈亏平衡分析模型是研究经营某种产品达到不盈不亏（保本）时的销售量（额）的一种分析模型。
如图4-3所示：随着销售量的增加，总成本和销售额随之增加当到达平衡点B时，总成本等于销售额，此时刚好保本，对应此点的销售量Q即为盈亏平衡点的销售量；对应此点的销售额等于成本C.C图4-3量本利分析这样以BQ为分界线，形成亏损和盈利两个区域。
确定盈亏平衡点的销售量公式为：Q=F/P-V式中：Q为盈亏平衡点的销售量F为总固定成本P为产品单价V为单位变动成本当要获得一定的目标利润时，其销售量公式为：Q=F+O/P-V式中：Q为实现目标利润时的销售量O为预期的利润额任务实施★步骤1. 环境分析需要分析外部环境中的机会和威胁及内部环境中的优劣势。
（1）宏观环境在国家鼓励创业和创新政策的激励下，在物流行业发展规划纲要及自贸区和自贸港等政策指引下，在互联网加及智慧物流思想引领下，物流行业必将快速发展，有望成为新的支柱型产业。
因此，从宏观环境的政治法律、经济、文化、技术和自然环境都有利于物流企业的发展。
（2）行业环境行业环境是与企业联系最为紧密和直接的外部环境。
可以利用迈克尔.波特教授的五力模型进行分析。
这里重点分析客户和现有竞争对手。
①客户分析。
主要对客户的数量、分布和结构等进行分析。
由于服务水平较高，客户稳定且有良好口碑。
这有利于公司长远发展。
②现有竞争对手分析。
注意三个问题，一是选对竞争对手。
选择3-5家与本企业有可比性的公司作为竞争对手。
分析时，重点分析其中经营较好的公司的竞争策略。
二是选择恰当指标。
通常选市场占有率、利润额两个指标。
市场占有率是衡量企业竞争能力的指标；利润是企业竞争优势能否持续的指标。
三是通过对比分析找出问题的真正原因。
经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。
而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。
总之，随着商流的发展，会极大的促进物流行业的发展，并且物流领域降低成本的空间较大。
因此，物流企业的外部环境提供了较好的发展机遇。
（3）内部环境内部环境主要是从拥有的资源（人、财、物）、组织结构及企业文化等方面进行优劣分析。
企业建立十年时间，各种制度健全且各层级管理者对于提高业绩欲望较高。
综上分析，企业内部具有一定优势。
机会威胁劣势优势图4-4 SWOT分析★步骤2.准确定位将步骤1中内外部环境分析的结果，在SWOT分析的矩阵图上进行准确定位，如图4-4所示，该物流公司目前处于象限II位置。
★步骤3.明确目标该物流公司目前所处位置为象限II，表明外部环境中有机会，同时，内部条件也有优势。
这种情况下，企业应积极更新老化设备设施，不断地创新发展。
★步骤4.制定方案经过充分的调查分析并综合了几个部门负责人的意见，制定如下三个方案。
（1）投人200万元，将部分老化设备设施更新。
这样通过投资增加200万固定成本，可使得每千吨.公里的变动成本降低500元。
（2）投人500万元，将全部老化设备设施更新。
这样通过投资增加500万固定成本，可使得每千吨.公里的变动成本降低1000元。
（3）投人100万元，将少部分老化设备设施更新。
这样通过投资增加100万固定成本，可使得每千吨.公里的变动成本降低200元。
★步骤5.评价方案用量本利分析法对上面三个方案进行评价。
（1）确定盈亏平衡点的销售量为：Q=F/P-V=10000000+2000000/6000-4500= 8000千吨.公里（2）确定盈亏平衡点的销售量为：Q=F/P-V=10000000+5000000/6000-4000= 7500千吨.公里（3）确定盈亏平衡点的销售量为：Q=F/P-V=10000000+1000000/6000-4800= 9167千吨.公里★步骤6.选择方案由于业务量稳定，行业发展前景较好，内部员工热情较高，并且方案二盈亏平衡点的周转量较低。
因此，选择方案二。
技能强化训练下达任务书假定在技能训练四中，所有内外部环境条件不变的前提下。
对如下问题如何选择？（1）想实现目标利润100万，应如何决策？（2）现有一潜力较大客户，给出的合作价格是5500元/千吨.公里。
如果该公司还有剩余服务能力下，是否考虑与之合作？相关背景知识1.一定目标利润下的销售量在盈亏平衡销售量公式的基础上，当要获得一定目标利润时，其销售量公式为：Q=F+O/P-V式中：Q为实现目标利润时的销售量O为预期的利润额2.价格策略价格是影响利润的最敏感因素，因此，当事双方对交易或服务价格极为关注。
多数情况下，企业只是价格的接受者，而非制定者。