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战略合作伙伴
(重定向自战略伙伴关系)战略合作伙伴（Strategic Partners）什么是战略合作伙伴所谓战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
最早的战略合作伙伴关系出现在日本。
20世纪70~80年代日本企业的崛起引起了美国学者的关注，他们通过观察发现．日本企业与其供应商在产品研发上的紧密合作关系．或者说特殊的合同关系，是日本企业超越美国企业的关键因素。
对此日本通产省也承认：日本制造业竞争力强的缘由，是日本有独特的零部件外协合作关系系统。
自20世纪90年代末以来，无论是国家层面还是企业层面，都根据自身利益及其在国际体系中的位置，努力寻求与其它国家或企业结成某种战略伙伴关系．谋求在更多方面的合作和发展。
如美俄、法俄、日美、日俄、俄印，以及中俄、中美、中加等先后建立了各种形式的战略合作伙伴关系。
在企业层面，以我国企业为例．山东浪潮集团与美国微软公司缔结全球战略合作伙伴关系，以国际视野为本土客户服务；中国电力与埃森哲的战略合作，范围将涵盖企业战略设计、组织机构规划和流程重组等领域渐浪与谷歌双方达成战略合作关系，在搜索、资讯、广告等方面进行全方位战略合作。
建立战略合作伙伴关系已经成为新形势下政治和经济发展的新的运作模式。
战略合作伙伴关系的效用战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响．并为合作各方带来深远的意义。
1．增强了合作各方的国际竞争力。
随着经济全球化的加快，21世纪的市场竞争已不再是企业与企业间的竞争，而是利益群与利益群之间以及价值链与价值链之间的竞争。
竞争优势已不能在单个企业产生．而只能通过各伙伴联合作出贡献才能创造。
战略合作伙伴关系正是顺应经济全球化的发展趋势，打破了合作的地域界限、行业界限，不再区分国内与国外．其应变能力、抗风险能力已提升至国际水平。
战略合作伙伴协议书6篇
战略合作伙伴协议书6篇篇1甲方：_________乙方：_________鉴于甲乙双方愿意共同携手合作，建立长期的战略合作伙伴关系，以实现共赢和发展，根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方达成如下协议：第一条合作目的与原则双方本着平等互利、合作共赢的原则，通过资源共享、优势互补，共同拓展市场，提升竞争力，实现共同发展。
第二条合作内容1. 市场开发与合作：双方共同开拓市场，共同推广产品和服务，实现资源共享和互利共赢。
2. 技术合作与创新：双方开展技术交流与合作，共同研发新产品、新技术，提升产品和服务的质量和竞争力。
3. 人才培养与交流：双方加强人才培养与交流合作，共同推动人才队伍建设，提高员工素质。
4. 信息化建设与合作：双方共同推进信息化建设，提升管理效率和服务水平。
第三条合作期限本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为_____年。
到期后，经双方协商一致，可续签本协议。
第四条双方权利和义务一、甲方的权利和义务1. 甲方有权参与乙方相关合作事宜的决策。
2. 甲方有义务向乙方提供必要的技术支持和协助。
3. 甲方有义务保护乙方的商业秘密。
4. 甲方有权按照约定分享合作成果和收益。
二、乙方的权利和义务1. 乙方有权参与甲方相关合作事宜的决策。
2. 乙方有义务向甲方提供必要的信息和支持。
3. 乙方有义务保护甲方的商业秘密。
4. 乙方应按照约定履行合作义务，确保合作的顺利进行。
第五条合作机制与分工1. 双方成立专门的合作小组，负责具体合作事宜的推进和协调。
2. 双方应按照本协议约定的内容和分工，各司其职，共同推进合作事宜。
3. 双方应定期召开合作会议，及时沟通合作进展和问题解决情况。
第六条保密条款1. 双方应对合作过程中涉及的商业秘密、技术秘密等信息予以保密。
未经对方同意，不得向第三方泄露或用于其他用途。
2. 双方应采取有效的安全措施，防止信息泄露和损失。
因违反保密义务给对方造成损失的，应承担相应的法律责任。
战略合作伙伴
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战略合作伙伴协议(精选5篇)
战略合作伙伴协议甲方：（以下简称“甲方”）乙方：（以下简称“乙方”）甲乙双方基于良好的信任，处于双方长远发展战略上的考虑，甲乙双方决定强强联合,共同携手，就等领域开展合作。
双方均以优秀的企业理念与专业性，本着“互惠、互利、稳定、恒久、高效、优质”的合作精神，结成深度的战略合作伙伴关系。
现经双方友好协商，达成以下共识：1.0合作纲领1.1合作宗旨甲方与乙方的合作宗旨是通过双方的紧密合作，打造双赢、可持续发展的战略合作伙伴关系。
1.2合作目标双方相信,通过本次战略合作，能够帮助双方进一步提升整体运营效率、降低运营成本、改善提升三峡石相关产品的工艺技术、产品质量及开发序列等，实现双方未来的市场扩张策略并获得市场份额，为双方创造更大的商业价值。
1.3合作内容1.3.1双方合作具备排他性。
甲方确定乙方为重庆市范围内旅游纪念品相关产品的唯一生产加工基地，唯一供货单位；乙方确定甲方为重庆市主城区范围内唯一合作伙伴，甲方具唯一销售权利；1.3.2乙方为甲方提供生产及技术服务；乙方的所有产品均以优惠合作价向甲方提供，由甲方制定市场销售价格；结算方式如下：（暂略）1.3.3甲方为乙方企业发展、品牌建设等方面提供指导、支援等智力支持。
包括：（1）.现有产品的推广宣传：（2）.销售通路搭建；（3）,现有产品的包装升级及新产品开发设计策划；（4）.梳理提炼产品文化内涵，提升产品附加值；（5）.帮助其从生产型企业向文化营销型企业的转变；1.4合作期限双方合作期限为年，从年一月日到一年一月一日；2.0合作双方的权利与义务战略合作双方需要双方共同努力才能实现预期效果，故需要对双方的权利和义务作如下规定：2.1甲乙双方的权利（1）.甲乙双方有要求对方如约提供服务的权利；（2）.甲方有向乙方提出质询的权利；（3）.甲方享有本合同约定的经济权益；⑷.甲方有对乙方未履行相关约定及保密责任而带来损失予以追索经济赔偿的权利；2.2甲乙双方的义务（1）.甲乙双方有按本协议如期履行的义务；（2）,甲方有为乙方提供相关智力支持的义务：（3）.甲方有按计划推进和完成由甲方承担的市场推广、广告宣传等任务的义务；（4）.甲方应充分运用其行业影响力和战略合作伙伴关系，为乙方开拓业务和建构销售通路提供条件；（5）.乙方有回复甲方质询的义务；（6）.乙方有对产品质量严格管理的义务，不得有损甲方形象和利益；（7）.乙方有对甲方提供的技术秘密和商业秘密承担保密责任的义务；（8）.对于来自甲方策划、设计之产品，乙方应给予包括打样、生产等无条件的积极支持；（9）协议附件本协议项下的合作业务以及相关的商业条款如有不完善的部分,双方将协商另立书面说明，并作为本协议的附件，是本协议不可分割的一部分。
全面战略合作伙伴(3篇)
第1篇随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业之间的合作越来越重要。
全面战略合作伙伴关系，作为企业之间长期、稳定、互利的合作关系，已经成为企业实现共同发展的关键。
本文将从全面战略合作伙伴的定义、重要性、建立与维护等方面进行探讨。
一、全面战略合作伙伴的定义全面战略合作伙伴是指在长期合作过程中，双方在战略目标、发展方向、业务领域等方面达成共识，实现资源共享、优势互补、共同发展的合作关系。
这种合作伙伴关系具有以下特点：1. 长期性：全面战略合作伙伴关系建立在双方对长期合作的共同意愿和信任基础上，不会因为短期利益而改变。
2. 稳定性：双方在合作过程中保持稳定的合作关系，共同应对市场变化和风险。
3. 共赢性：双方在合作过程中实现资源共享、优势互补，共同获得利益。
4. 互信性：双方在合作过程中建立互信，相互支持，共同应对挑战。
二、全面战略合作伙伴的重要性1. 提高竞争力：通过全面战略合作伙伴关系，企业可以整合资源、优势互补，提高整体竞争力。
2. 降低风险：合作伙伴之间可以共同应对市场风险，降低企业面临的不确定性。
3. 促进创新：合作伙伴之间可以共享技术和市场信息，激发创新活力。
4. 提高品牌影响力：全面战略合作伙伴关系有助于提升企业品牌形象和市场地位。
5. 实现可持续发展：通过长期稳定的合作关系，企业可以实现可持续发展。
三、建立全面战略合作伙伴关系1. 寻找合适的合作伙伴：根据企业发展战略和市场需求，寻找具有相似价值观、互补优势的合作伙伴。
2. 深入沟通：与潜在合作伙伴进行深入沟通，了解彼此的战略目标、发展方向、业务领域等。
3. 签订合作协议：在充分沟通的基础上，签订全面战略合作伙伴协议，明确双方的权利、义务和合作内容。
4. 建立沟通机制：设立专门的沟通渠道，确保双方信息畅通，及时解决问题。
5. 定期评估：定期对合作情况进行评估，确保合作效果符合预期。
四、维护全面战略合作伙伴关系1. 诚信经营：双方要诚信履行合作协议，遵守市场规则，树立良好企业形象。
战略合作伙伴(3篇)
第1篇随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业之间的合作变得越来越重要。
战略合作伙伴关系作为企业间合作的一种高级形式，已经成为推动企业共同发展、实现共赢的关键因素。
本文将从战略合作伙伴的定义、重要性、建立原则、合作模式以及维护策略等方面进行探讨。
一、战略合作伙伴的定义战略合作伙伴是指具有共同战略目标、互补资源、相互信任的企业，通过长期稳定的合作，实现资源共享、优势互补、风险共担，共同开拓市场、提升竞争力的一种合作关系。
二、战略合作伙伴的重要性1. 提升企业竞争力战略合作伙伴关系有助于企业整合资源，实现优势互补，从而提升整体竞争力。
通过与合作伙伴共同开发新产品、拓展市场，企业可以更快地适应市场变化，提高市场份额。
2. 降低经营风险在竞争激烈的市场环境中，企业面临着各种风险。
通过建立战略合作伙伴关系，企业可以共同应对市场风险、政策风险等，降低经营风险。
3. 提高资源配置效率战略合作伙伴关系有助于企业实现资源优化配置，提高资源利用效率。
企业可以通过共享资源、技术、人才等，降低生产成本，提高产品附加值。
4. 促进技术创新战略合作伙伴关系有助于企业实现技术创新。
通过共同研发、技术交流，企业可以不断提高产品技术含量，满足市场需求。
三、建立战略合作伙伴的原则1. 互补性原则选择战略合作伙伴时，应注重双方资源的互补性。
互补性原则要求合作伙伴在业务领域、技术、市场等方面具有优势，能够相互支持、共同发展。
2. 共赢性原则战略合作伙伴关系应以实现双方共赢为目标。
双方在合作过程中，要充分考虑到对方的利益，实现共同发展。
3. 可持续性原则战略合作伙伴关系应具有长期性，双方在合作过程中要保持稳定，确保合作的可持续性。
4. 诚信原则诚信是战略合作伙伴关系的基础。
双方在合作过程中要诚实守信，履行承诺，树立良好的企业形象。
四、战略合作伙伴的合作模式1. 资源共享模式资源共享模式是指合作伙伴在研发、生产、销售等方面实现资源共享，共同降低成本，提高效益。
全面战略合作伙伴
全面战略伙伴国家战略全面战略伙伴关系是一种国家战略。
所谓“全面战略”是指“国家对战争全局的统筹规划与全面指导。
是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素确定的。
为了促进各自多方面发展，国家往往根据自身利益和在国际体系中的位置与其他国家结成战略伙伴关系。
年月日，国家主席习近平在人民大会堂同吉尔吉斯斯坦总统热恩别科夫举行会谈。
两国元首一致同意建立中吉全面战略伙伴关系，翻开两国友好合作新篇章。
年月日上午，国家主席习近平在北京以视频方式出席并主持中国—东盟建立对话关系周年纪念峰会。
中文名全面战略伙伴关系外文名the comprehensive strategic partnership解释国际上国与国关系的一种。
简要介绍为了促进各自多方面发展，国家往往根据自身利益和在国际体系中的位置与其他国家结成战略伙伴关系。
这种关系的内涵大致包括三个方面：其一，两国应该是伙伴，而不是对手；其二，这种伙伴关系是建立在战略全局上的，而不是局部的，是长期的，而不是权宜之计；其三，这种战略伙伴关系是建设性的，而不是排他性的。
这是一种既非结盟又非敌对的合作关系。
发展进程年月日，习近平在人民大会堂同吉尔吉斯斯坦总统热恩别科夫举行会谈。
两国元首一致同意建立中吉全面战略伙伴关系，翻开两国友好合作新篇章。
会谈后，两国元首共同签署了《中华人民共和国和吉尔吉斯共和国关于建立全面战略伙伴关系联合声明》，并见证了双边各项合作文件的签署。
年月日上午，国家主席习近平在北京以视频方式出席并主持中国—东盟建立对话关系周年纪念峰会。
习近平指出，今天，我们正式宣布建立中国东盟全面战略伙伴关系。
这是双方关系史上新的里程碑，将为地区和世界和平稳定、繁荣发展注入新的动力。
释义与中国有“伙伴关系”的国家全天候战略合作伙伴关系：巴基斯坦新时代全面战略协作伙伴关系：俄罗斯全天候全面战略伙伴关系：白俄罗斯全面战略合作伙伴关系：越南、泰国、缅甸、柬埔寨、老挝、莫桑比克、刚果（布）、塞拉利昂塞内加尔纳米比亚、津巴布韦、几内亚、埃塞俄比亚、肯尼亚、坦桑尼亚面向世纪全球全面战略伙伴关系：英国永久全面战略伙伴关系：哈萨克斯坦全面战略伙伴关系：意大利、秘鲁、马来西亚、西班牙、丹麦、葡萄牙、印度尼西亚、墨西哥、蒙古、阿根廷、委内瑞拉、巴西、法国、阿尔及利亚、希腊、澳大利亚、新西兰、埃及、沙特阿拉伯、伊朗、塞尔维亚、波兰、乌兹别克斯坦、智利、厄瓜多尔、匈牙利、塔吉克斯坦、南非、吉尔吉斯斯坦、阿拉伯联合酋长国全方位战略伙伴关系：德国战略合作伙伴关系：韩国、印度、斯里兰卡、阿富汗、文莱、孟加拉国、塞浦路斯共和国战略伙伴关系：土库曼斯坦、尼日利亚、加拿大、爱尔兰、乌克兰、安哥拉、卡塔尔、哥斯达黎加、约旦、苏丹、捷克、摩洛哥、乌拉圭、吉布提、玻利维亚、刚果（金）、保加利亚战略合作关系:土耳其全方位友好合作伙伴关系：比利时全方位合作伙伴关系：新加坡全面友好合作伙伴关系：马尔代夫、罗马尼亚全面合作伙伴关系：克罗地亚、尼泊尔、荷兰、东帝汶、利比里亚、赤道几内亚、加蓬、马达加斯加、圣多美和普林西比、乌干达友好伙伴关系：牙买加友好战略伙伴关系：奥地利重要合作伙伴关系：斐济新型合作伙伴关系：芬兰创新战略伙伴关系：瑞士创新全面伙伴关系：以色列全面战略伙伴关系：乌兹别克斯坦。
战略合作伙伴
战略合作伙伴• 1 什么是战略合作伙伴• 2 战略合作伙伴关系的效用• 3 战略合作伙伴的构建模式]• 4 供应链战略合作伙伴的选择]战略合作伙伴（Strategic Partners）所谓战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
最早的战略合作伙伴关系出现在日本。
20世纪70~80年代日本企业的崛起引起了美国学者的关注，他们通过观察发现．日本企业与其供应商在产品研发上的紧密合作关系．或者说特殊的合同关系，是日本企业超越美国企业的关键因素。
对此日本通产省也承认：日本制造业竞争力强的缘由，是日本有独特的零部件外协合作关系系统。
自20世纪90年代末以来，无论是国家层面还是企业层面，都根据自身利益及其在国际体系中的位置，努力寻求与其它国家或企业结成某种战略伙伴关系．谋求在更多方面的合作和发展。
如美俄、法俄、日美、日俄、俄印，以及中俄、中美、中加等先后建立了各种形式的战略合作伙伴关系。
在企业层面，以我国企业为例．山东浪潮集团与美国微软公司缔结全球战略合作伙伴关系，以国际视野为本土客户服务；中国电力与埃森哲的战略合作，范围将涵盖企业战略设计、组织机构规划和流程重组等领域渐浪与谷歌双方达成战略合作关系，在搜索、资讯、广告等方面进行全方位战略合作。
建立战略合作伙伴关系已经成为新形势下政治和经济发展的新的运作模式战略合作伙伴关系的效用战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响．并为合作各方带来深远的意义。
1．增强了合作各方的国际竞争力。
随着经济全球化的加快，21世纪的市场竞争已不再是企业与企业间的竞争，而是利益群与利益群之间以及价值链与价值链之间的竞争。
竞争优势已不能在单个企业产生．而只能通过各伙伴联合作出贡献才能创造。
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战略合作伙伴：2005全球工商领导人论坛(C OUNTRY LISTING REFERS TO PLACE OF RESIDENCE ONLY)议题大纲（本大纲仅供参考，具体安排以会议正式日程为准。
）竞争制胜：实现顶线增长和嬴利九十年代见证了全球经济大规模重整的开端，这一增长态势预计会持续十年甚至更久。
全球化、技术提升、以及经济自由化等主要驱动势头，已经以前所未有的规模，促进创新、提高生产力和财富增长。
然而，在全球增长持续走高的形势下，企业的增长和利润却既不均衡，也无法预测。
面对这一挑战，CEO 们现在需要从削减成本以改善底线，转为提升强劲、创造价值的顶线增长。
企业需要脱颖而出，从而获得更高的市场回报，而非依靠降低成本来赢得竞争优势。
您的企业如何实现这转型？遵循最佳做法是否就能创造如此增长？能否把握机遇究竟有多重要？企业是否需要自我重塑？还是只要进入周边市场或建立全球业务就已经足够？在低增长的市场，企业需要评估是否具备或能否获得真正竞争优势所必须的独特能力，与此同时，企业或需要考虑将抽身而退作为一个选择。
发展成熟的企业，他们的成功是否取决于改变战略思维以引进效率、灵活多变和顺应能力？国际潮流瞬息万变，来自新兴市场的竞争对手不断冒起，只有那些能够比市场变化更快、更创新的企业才能从中确保增长和赢利。
决胜明天：创建全球企业战略全球企业巨擎往往出自最意想不到的地方。
今天，许多企业发现难与来自世界各地的对手竞争。
像亚洲这类新兴市场上的企业，在走向全球化的竞赛中，并不是传统的「大热选手」。
尽管如此，当中许多已经建立起重要的市场领导地位。
纵使其最初拥有的资源和能力与目标不成比例，远大目标却激发了他们为赢而拼的热情，使他们脱颖而出并成为市场的领导者。
因此，在新兴市场取得的经验似乎是一项资产而非障碍，其中许多教训值得所有渴望获得同样成功的企业借鉴。
关键因素是，对超出计划范围或跨越现有行业领域的目标坚持不懈，创造适合企业优势的新空间，即使是无人涉及的空间。
在企业运营的层面上，建立强大而符合国际竞争标准的国内业务、培养独树一帜的能力都可以帮助企业建立其商业基础模式，使其模式将来可以转移到其它市场。
CEO 如何才能创造这种争胜的热情、引领企业确立持久延续的目标？企业如何将核心能力从本土市场转移出去？企业高管需要具备什么技能才能实现企业的主要商业目标并同时符合本地需要？诸如品牌、声誉等无形资产在这个过程中有多重要？企业是否应该着眼于扩大经营规模或范围？成为全球企业后又该如何持续发展？倘您的企业欲从国内走向世界，本专题将提供您所需要的锦囊妙计。
企业之义：企业社会责任及其对成本影响围绕企业社会责任的争论，似乎已经陷入两极又令人厌倦的空论之中。
一方面，是弗雷德曼的观点，即「企业要做的事就是经营」；另一方面，是那些已经将夸夸其谈的企业社会责任（CSR）原则付诸实施的企业，以及那些督促企业为社会做出更多贡献的倡议团体。
现在是时候让企业改变目前对CSR所采取的不积极政策？承认社会问题对企业成功的重要意义、并将其纳入企业战略的制定过程之中？企业能否认识到社会压力能显示影响企业利润因素的早期迹象？如政策条例、消费者品味以及员工激励等。
同样地，它们也可以显示市场上未满足的需求或消费者的喜好，使企业可在竞争对手发现之前提升自己。
CSR 能否不再局限于利益相关团体之间的对话、社会环境报告、以及道德问题政策？企业如何改变不积极政策并建立一套制度，使企业能够更加深入理解社会压力、了解它对核心业务驱动及战略制定的影响？在企业进行的每一项业务决策时，是否都能将价值观念灌输进去，而不需要以利润原则为妥协？涉足那些法规和公共服务都缺乏的市场时，企业该如何自处？CEO 能否积极(C OUNTRY LISTING REFERS TO PLACE OF RESIDENCE ONLY)理顺企业与社会的关系，通过建立更高的透明度和道德标准来引导关于CSR 的辩论？请加入本场讨论，与我们一起探讨关于企业社会责任的讨论。
主题讨论企业重任：重塑经济、社会平衡，保持增长态势全球经济已经快速度过了充满乐观展望的阶段。
然而，2005 年已出现了相当的跌荡起伏。
受美国消费支出和对华投资剧增的大力推动，全球本地生产总值的实际增长非常强劲。
然而，欧洲和日本却表现迟缓。
市场希望2006 年全球经济的增长，即使稍慢，仍能稳步增长。
蓬勃地区与滞后地区的不平衡增长，导致各地区增长差距扩大。
美国对外贸易逆差居高不下、欧洲结构性改革不足、亚洲货币制度问题，与美元汇率波动、油价及利率急升等种种因素，令全球经济面貌并不十分乐观。
行动的时机已然到来，然而似乎还没有人作出艰难但必要的改变！美国和中国是否能继续为全球经济增长的引擎提供动力？中国货币政策的改变在短期内是否足够？在增长矩阵中，印度、俄罗斯和巴西发挥什么作用？东南亚在这里需要担当什么角色？能源危机是否已经悄然出现？随着全球人口的老化，财富创造是否将受到影响？高增长的发展中国家的社会不平衡问题日益显著，又该如何解决？减轻贫困国家债务的众多讨论能否最终带来某些实际行动？本专题将针对企业运作的市场进行前瞻分析。
迎难而上：在不确定性、权力和责任间寻找平衡登上企业高层的路途或许艰难，到达后能够稳坐位置似乎更加艰难。
世界各地的首席执行官均面临着同样的矛盾——在任期内平衡短期效益与长期战略要求。
近期，大量CEO 因为业绩欠佳而提前离职，显示CEO 短暂任期的情况已经出现。
这对CEO 的工作和他们需要具备的技能又意味着什么？当今的企业经营环境十分困难，竞争激烈、地缘政治多变、监管失察增加、不得不进行创新和激励。
因此，当CEO 绝非易事。
加之任期不定、股东对企业表现的积极关注、董事会对企业决策的参与增加，如果说CEO 的工作毫不吸引，也不足为奇。
要么有业绩、要么离职，这样的要求是否使CEO 产生了不利于企业价值增长的短视与避险的想法？CEO 权力失衡的局面是否已出现？董事会的积极参与情况又是否会持续？CEO 是否被期望于双重环境下公作：一方面要领导企业、制定方向、作出重大决策；另一方面还要继续接受监察和表现审查——就像当选的政治领导人？CEO 的表现有多少是受外来因素影响？他们应如何面对这些挑战并维持其工作效能？CEO 和董事会需要明瞭决定高层更迭时的时机是否恰当，将继任计划作为重中之重，拒绝接受迫使短期思维的行动主义。
董事会在加强内部提拔的同时，是否也应该考虑外部人选？有效的企业领导梯队规划有哪些关键因素？请参与我们的讨论，与我们一起审视当今CEO 所面对的挑战与现实，寻找通往前方的光明大道。
制胜之法：建立执行至上的企业CEO 们不再相信完成战略的制定——让它巩固、转变或者脱离原有战略——就可以安枕无忧。
非凡的战略不一定能转化为非凡的表现，这就是其中的挑战。
欢迎来到执行时代！即使已经制定合适的战略，企业依然需要激励、调整架构、部门之间共同努力来执行战略、取得成果。
您如何统筹这一切？为今天而进行业务再造、为明天创造新业务。
说来容易，但如何实现？它所需要的是否不仅仅是一位充满个人魅力的CEO 的领导？是否还需要有一种富灵活性的特定架构设计、使得企业能够适应形势的变化？如何找出从战略执行到绩效表现的距离并缩小差距？一些企业高管惯用的方法——向相关人员简明扼要地表述企业战略；使用广泛受认同的结构，只对预测假设展开辩论；监察资源使用情况，并确立任务的轻重缓急。
这里需要有不间断的执行监控、开发执行能力、奖励执行结果等行动作为支持。
经过一段时间，战略执行上的确凿表现，协助加强企业执行战略的能力，并加赔其绩效表现。
本(C OUNTRY LISTING REFERS TO PLACE OF RESIDENCE ONLY)跨越疆界：营造企业文化，善用多元力量真正的跨国企业具多元化的本性，这本身可以成为一种竞争优势。
在世界舞台上，企业不断设立业务分支、并透过收购及结盟，以创造其所需的规模和范围，随之而来的真正挑战，是企业要在当地凝聚跨越边界的企业文化。
如何定义跨国企业文化？当中有何关键因素？其定义在不同市场中是否应当保持一致？亚洲企业和欧美企业都渴望走向全球，那么他们在面对其他文化时各自遇到的问题是什么？CEO 们该如何既保留且善用不同文化的精粹？假如管理方式出现冲突，他们能否在不影响激励员工的情况下解决问题？任何企业的成功道路都存在于「立，以持久」和「立，以求变」之间，因此，企业的架构和员工均能够迎接变化是至关重要的。
这是否使改变工业时代的纵向架构成为必要？什么架构能使跨国企业提高人力资源的生产力、改善合作、互动、创新与意见交流？企业的价值也对企业有着约束作用，因此作为CEO，如何确立推行广泛受欢迎的企业价值？请加入本场讨论，和有着不同经验的企业高管一起分享真知灼见。
主题讨论再论企业：实现持续稳定、和平和民主新世纪的黎明为一些人带来希望和新机遇，为另一些人带来压迫、不稳定和不安全。
暴力冲突、无所不在的恐怖主义、及安全威胁继续影响着亿万人民的生命，破坏着本应伴随上世纪惊人发展而来的和平与繁荣。
在阿富汗和伊拉克维护和平与开展经济重建的努力持续，中东和平进程仍然没有回到正轨，紧张局势在朝鲜半岛和台湾海峡依然存在。
这些对私有企业来说意味着什么？许多国家相互之间容易发生冲突或者受冲突控制，作为一个业务遍布这些国家、并且有着相当影响力的企业，在安全与稳定的建设方面，应当负有责任吗？这些地区能为企业增长带来很大潜力——取之不尽的人力、社会和自然资本、未满足的基本需要以及发展机会——所以，在现实或潜在冲突地区，有没有企业可参与的空间？企业能否顺利提供技能转让、倡议改善治理、解决处理经济排外问题、还是它应该做得更多？本专题讨论将审视全球主要冲突地区的面貌、国际投资者在促进和平与民主方面的责任。
*会议日程的中文版只供参考, 如有不同之处, 以英文版为准。