关键绩效指标法
关键绩效指标法
关键绩效指标法关键绩效指标法同义词KPi一般指关键绩效指标法关键绩效指标法关键绩效指标(KPi：KeyPerformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPi体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPa（KeyProcessarea)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPa 都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
KRa（KeyResultareas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
理论基础编辑二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
【管理会计应用指引】第601号——关键绩效指标法
【管理会计应⽤指引】第601号——关键绩效指标法第⼀章总则第⼀条关键绩效指标法，是指基于企业战略⽬标，通过建⽴关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划⽬标有效联系，并据此进⾏绩效管理的⽅法。
关键绩效指标，是对企业绩效产⽣关键影响⼒的指标，是通过对企业战略⽬标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。
第⼆条关键绩效指标法可单独使⽤，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他⽅法结合使⽤。
第三条关键绩效指标法的应⽤对象可为企业、所属单位（部门）和员⼯。
第⼆章应⽤环境第四条企业应⽤关键绩效指标法，应遵循《管理会计应⽤指引第600号——绩效管理》中对应⽤环境的⼀般要求。
第五条企业应⽤关键绩效指标法，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，构建指标体系。
第六条企业应有明确的战略⽬标。
战略⽬标是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反映战略⽬标，对战略⽬标实施效果进⾏衡量和监控。
第七条企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，科学地选择和设置关键绩效指标。
第三章应⽤程序第⼋条企业应⽤关键绩效指标法，⼀般按照制定以关键绩效指标为核⼼的绩效计划、制定激励计划、执⾏绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进⾏。
第九条企业通常按《管理会计应⽤指引第600号——绩效管理》第⼗条所规定的管理活动制定绩效计划，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效⽬标值、选择计分⽅法和评价周期、拟定绩效责任书等。
第⼗条企业构建关键绩效指标体系，⼀般按照以下程序进⾏：（⼀）制定企业级关键绩效指标。
企业应根据战略⽬标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境等因素，设定企业级关键绩效指标。
（⼆）制定所属单位（部门）级关键绩效指标。
根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标。
关键绩效指标法
关键绩效指标法绩效指标是一种重要的管理工具，可以帮助组织决策者了解自己的绩效水平并确定可行的下一步行动。
关键绩效指标（KPI）是一种特殊的绩效指标，它可以帮助企业决策者监控重要的商业活动和性能参数，进而支持他们获得最佳绩效。
关键绩效指标法（KPIs）是一种量化的监测、评价和改进组织的绩效的方法，它可帮助组织及时识别机遇和威胁，并及时采取有效措施来改善操作绩效。
例如，一家公司可以使用客户满意度（CSAT）作为KPI来衡量客户服务的成功，以及公司是否能够满足客户的要求和期望。
另外，组织也可以监督从下游客户到供应商的关键性能指标，如交付时间，响应时间和价格，并评估这些KPIs与期望值之间的差异。
关键绩效指标法的实施是一个复杂的过程，需要结合以下几个步骤：确定KPI的目标、建立KPI的指标、识别KPI的执行和监控责任，以及实施和评估KPI的成果。
首先，组织需要确定KPI的目标，即按照绩效要求和目标来确定绩效指标的范围和深度。
其次，企业需要明确KPI的指标，例如，KPI的目标可能是“实现销售额20％的增长”，那么其KPI指标就是收入增长率。
第三，确定KPI的执行人员和监控责任，以确保KPI的有效执行和持续改进。
最后，实施和评估KPI的成果，以改善绩效水平。
此外，组织也可以使用KPI管理工具，如绩效考核系统（PMS）、绩效报表和绩效分析工具，以对KPI的追踪、监控和改进提供帮助。
它们可以让组织能够轻松地追踪各KPI的实际表现水平，并根据实际表现确定下一步可行的改进措施。
经过以上描述，我们可以看出，KPI是绩效指标中最重要的一种。
它可以帮助组织有效地监控绩效，实时发现变化趋势，从而根据变化趋势确定有效的改进措施。
因此，实施和使用KPI的绩效管理系统能够帮助企业实现改进目标，提高竞争力，并取得最佳绩效。
关键绩效指标法KPI
作用
1
对企业目标的实现进行衡量
通过分析KPI，能更好地了解业务目标和战略是否得到有效实施。
2
帮助企业及时发现问题
利用KPI的分析结果，能够快速识别并及时解决业务中的问题。
3
实现持续改进
通过制定和监测KPI，可以不断地改进业务过程，最终实现业务绩效的持续提升。
分类
行业分类
根据所在行业进行绩效指标的 分类，例如财务、生产、客户 等。
时间分类
根据绩效指标的时间维度进行 分类，例如谁、何时、何地、 什么原因等。
管理分类
根据绩效指标所属的管理范畴 进行分类，例如战略、组织、 流程等。
设定原则
1
与企业战略目标保持一致
KPI需要根据企业整体战略目标来设定，保持与战略目标的一致性。
2
量化和可度量性原则
KPI需要可以量化或可计算，便于后续统计和通过数据分析得到实际结果。
4.监测和反馈
确保对关键绩效指标进行监测、控制和持续反馈。 并及时调整和改进制定的指标体系。
评估和监测
监测业务绩效
关键绩效指标的监测应基于业务的实际情况， 每个周期都应建立具体且可操作的测量方法。
及时反馈
对关键绩效指标的诊断结果应及时被反馈到业 务操作环节，实现及时和具体的行动建议。
持续优化改进
通过持续监测和分析数据，不断深挖业务问题 和机会ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进行相关的优化和改进。
关键绩效指标法KPI
关键绩效指标法KPI可以帮助企业识别、量化和监测关键业务绩效以及对业务 绩效进行分析和改进。本次分享将详细介绍KPI的定义、作用和制定流程。
定义
1 关键绩效指标(KPI)是什么？
KPI是用于度量组织业务绩效、分析组织现状 和改进业务过程的指标。
KPI关键绩效指标法
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（即8020定律）的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录展开编辑本段简介KPI 绩效管理1.Key Performance Indicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
关键绩效指标法(KPI)
三、关键绩效指标体系的构成和设计思路
KPI指标体系的思考
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩 和效 率）如何衡量？ 找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要的就是“KPI指 标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 2、关键绩效指标（KPI）是怎么来的？ 企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI 企业日常主要需要做什么? →做好的标准是什么？ →KPI 企业哪些工作做得不好？ →怎样做好？ →做好的标准是什么？ →KPI
11完整版课件pptkpi1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核kpi指标修正修正修正反馈明确组织目标自上而下逐级确认增值产出绘制客户关为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定使用的指标类型利用smart原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息kpi体系12完整版课件ppt4113完整版课件ppt4111增值产出原则
4.2 考核指标的建立
4.2.1 KPI的类型
指标类型 举 例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场时间 供货周期
证据来源
业绩记录 财务数据 生产记录 上级考核 客户考核 财务数据 同级考核 客户考核
数 量
质 量
成 本
时 限
4.2.2 KPI的建立原则（SMART）
☆ 在付出努力的情况下可民 ☆ 过高或过低的目标 以实现 ☆ 期间过长 ☆ 在适度的时限内实现
现实的 Realistic
有时限的 Time-bound
☆ 可证明的 ☆ 可观察的
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。
而关键绩效考核方法则是确保企业战略能够顺利落地的重要工具。
那么，企业战略执行中的关键绩效考核方法究竟有哪些呢？一、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评估企业的绩效。
财务维度关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和效果；学习与成长维度关注员工的能力提升和企业的创新能力。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标转化为可衡量的指标，并将这些指标层层分解到各个部门和员工，从而确保企业的战略能够得到有效的执行。
例如，一家制造企业的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在平衡计分卡中，可以将客户投诉率、产品合格率等指标纳入客户和内部流程维度，同时通过培训计划、员工满意度等指标来衡量学习与成长维度的绩效。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 通常是基于企业的战略目标，通过层层分解，确定出对企业战略实现具有关键影响的指标。
比如，一家销售公司的战略目标是在一年内将销售额提高 20%，那么关键绩效指标可能包括新客户开发数量、销售渠道拓展效果、客户复购率等。
这些指标能够直接反映销售团队的工作成果与企业战略目标的契合程度。
三、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，通过上下级共同制定目标，明确责任和权力，然后定期评估和反馈，以确保目标的实现。
例如，一家互联网企业制定了提高用户活跃度的战略目标，各部门根据这一目标制定具体的子目标，如产品部门优化产品功能，运营部门策划更多互动活动，技术部门保障系统稳定运行等。
关键绩效指标法方案
关键绩效指标法方案一、方案背景。
咱为啥要搞这个关键绩效指标法（KPI）呢？就好比咱要去一个地方，得有个地图和指南针，KPI就是咱工作上的这个地图和指南针。
它能让咱清楚地知道要往哪儿走，走得咋样了，这样大家干起活来就更有方向，也能知道自己干得好不好。
二、目标设定。
1. 公司整体目标。
赚钱肯定是首要的啦，咱就设定个年度盈利目标，比如说要比去年多赚个[X]%。
这就像爬山，咱得一步一步往更高的地方去。
市场份额也要扩大，在咱们这个行业里，要从现在的[X]%提升到[X]%，让更多的人知道咱公司的好东西。
2. 部门目标。
销售部门。
销售额那是关键中的关键，每个月得完成[X]元的销售额。
就像打仗一样，这就是销售部门的阵地，必须守住还得扩大。
新客户开发数量，每个季度至少要开发[X]个新客户。
不能老是吃老本，得不断找新的小伙伴一起玩耍。
生产部门。
生产效率也要提高，每个月的产量要比去年同期提升[X]%。
这样才能满足市场的需求，让销售部门有货可卖。
客服部门。
客户投诉解决率要达到[X]%。
有了问题就得赶紧解决，不能让客户的小烦恼变成大麻烦。
三、KPI指标选择。
1. 量化指标。
对于销售部门，销售额、新客户数量这些都是可以用数字清楚衡量的。
就像数钱一样，明明白白。
生产部门的产品合格率、产量也是，合格多少产品，生产了多少东西，一统计就知道。
客服部门的客户满意度分数和投诉解决率，也是能准确计算出来的。
2. 定性指标。
员工的工作态度也很重要。
比如说销售部门员工的积极主动性，不能光等着客户上门，得主动出击。
这虽然不好用数字表示，但可以通过同事之间的评价、上级的观察来判断。
还有创新能力，各个部门都要有创新意识。
如果一个员工老是按老一套来，没有新想法，那可不行。
这可以通过看他有没有提出新的方案、改进工作流程等方面来评估。
四、KPI指标权重分配。
1. 公司整体。
盈利目标占40%的权重，毕竟赚钱是大事。
市场份额占30%，这关系到公司的长远发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键绩效指标法(Key Performanee Indicator , KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMAR原贝U：具体性(Specific )、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择KPI具体实例简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择KPI具体实例*流程因素•KPI设计的基本思路•KPI方案的具体制订•KPI实施过程中的再改善•构建KPI体系几大关键点展开KPI绩效管理1. Key Performanee Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法 的优点是标准比较鲜明，易于做 出评估。
它的缺点是对简单 的工作制定标 准难度较大；缺乏一定的定量性 ；绩效指标只是一些关键的 指标，对于其 他内容缺少一定的评估，应当适 当的注意。
KPI 法符合一个重 要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创 造过程中，存 在着“ 20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企 业80%勺价 值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即80%的工作任务是由20%勺关键行为完成 的。
因此，必须抓住 20%勺关键行为，对之进行分析 和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。
2. KPI(Key Performanee Indicator,关键绩效指标)企业关键 业绩指标(KPI : Key Performanee Indicator) 是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可操 作的工作目标 的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确 的切实可行 的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键 绩效指标有一个重要的 SMART 原则。
SMART S 5个英文单词首字母的缩写：•S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切 中特定的工作指标，不能笼 统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的 ；•A 代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立 过高或过低的目标；•R 代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设 定必须与预算责任单位的职责 紧密相关，它是预算管理部门、 预算执行部门和公司管理层 经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
•T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
编辑本段KPI 指标体系建立流程KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括 。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略 程“十”字提 取，也不是一件非常容易的事情 分解企业战略目标，分析并建立各子目标 业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企 持才能在一定 程度上达成。
因此，在本环节上(1)确定各支持性业务流程目标。
在确认对各 战略子目标分解、横向结合业务流 。
与主要业务流程的联系。
企 几项主要的支持性子目标， 业的某些主要业务流程的支 需要完成以下工作：目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
(2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
(3) 部门级KPI指标的提取。
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
(4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
其主要内容包括：一)劳动力数量指标的统计。
A. 按工作岗位分劳动力指标的统计。
1. 工人：基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作)2. 学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3. 营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4. 管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5. 工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：月度工作计划考核表一一一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立；知识管理防错提醒单一一避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧一一SMARTS贝U ；KPI绩效管理的精髓一一20/80原则的活用，抓大放小；员工的考核指标该定多高？一一目标值=基准值+勉强值；考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDM任何职位的考核不再是难题；员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。
如何使双方达成共识？——恳谈的艺术；导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走一一大智若愚，扮猪吃老虎；在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力一一IE合理化提案，发动全员挖宝；企业导 入KPI 失败的原因一一老板的决心 不正确，没有 奖到心动、扣到心痛；绩效考核指标与员工收入该如何挂钩—— 员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的 比唱的好听，但工作效率低落， 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平 员工事不关己，高高挂起 ，企业怎能发展老板期望 年销售额突破 8000万，员工自订 5000万，指标该如何订? 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？6.服务人员：指服务员 工生产或间接服务于生产的人员；7 •其他人员：以上六类 以外的人员。
B. 员工数量指标的统计 。
1 .期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。
如月、季、年末人数。
数指标。
计算公式为：月平均人 数=报告期内每天实有人数之和 十报告期月日数 或：月平均人数=（月初人数 季平均人数=（季内各月 年平均人数=（年内各月 或：=（年内各季平均人备注：当企业人数 变动个人的情况下，可采取以上的方法计 算：反之, 应采取加权平均数计算C. 员工人数变动指标的统计1. 企业员工人数平衡关系：期初人数 +本期增加人数=本期减少人数 期末人数2. 员工变动指标：员 工变动指标（％ =（报告期员工 人数*基期员 工人数）x 100%D. 员工素质指标的统计 1. 员工文化素质统计：刀（实际培训时间X 参加培训人数） 平均文化程度指标=--------------- 参加培训 累计人数（人次）之和E. 劳动时间利用指标的统计劳动时间 是指员工从事生产劳动持续的时 间，是衡量劳动消耗量的尺 度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。
为了准确计算劳 动时间 用图剖析劳动 时间的构成：和霸气不足，目标值的设定 工资的40%与绩效考核挂钩而团队执行力 普遍不足。
合理的薪酬和考核制度 ？2.平均人数。
是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均+月末人数）-2 平均人数之和）十3 平均人数之和）十12 数之和）十4企业劳动时间剖析图：1.出勤率。
出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。
计算公式为：出勤率（% =出勤工日（工时）十制度工日（工时）x 100%2. 出勤工日（工时）利用率。
反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。
计算公式：出勤工日（工时）利用率（% =制度内实际工日（工时）数十出勤工日（工时）数X 100%3.制度工日（工时）利用率。
反映制度工作时间实际用于生产的程度。
其计算公式为：制度工日（工时）利用率（% =制度内实际工日（工时）数宁制度工日（工时）数X 100%4. 加班加点比重指标和强度指标（1 ）加班加点比重指标（% =加班加点工时数十实际工作工时数X 100%（2）加班加点强度指标（% =加班加点工时数十制度内实际工作工时数X 100%二）劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。
劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。
产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：1.工人实物劳动生产率=报告期产品生产量十报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数2.实物劳动生产率=报告期产品生产量十报告期全部职工平均人灵敏3.员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）十报告期全部职工平均人数（人）或：报告期工业增加值十报告期全部职工平均人数三）劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。
企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。
包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。
其中主要是职工工资总额。
A.工资总额。
工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。
主要应由六个部分组成。
1. 计时工资。
指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2. 计件工资。
指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。
可分：标准计件工资和计件超额工资。
3.奖金。
指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4.津贴和补贴。
指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5.加班加点工资。
指按规定支付的加班工资和加点工资。