TQM的基本思想和工作方法
tqm管理工作总结
tqm管理工作总结
TQM管理工作总结。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提高自身的管理水平和效率，以
保持竞争力并取得持续发展。
TQM（全面质量管理）作为一种管理理念和方法，
已被越来越多的企业所采用和推崇。
通过全面质量管理，企业可以不断改进自身的管理工作，提高产品和服务的质量，满足客户的需求，降低成本，提高效率，增强竞争力。
首先，TQM管理工作总结需要关注的是质量管理。
在TQM的理念中，质量是
企业生存和发展的基石，因此需要将质量管理贯穿于企业的各个环节。
通过建立质量管理体系、制定质量标准、加强质量控制等手段，企业可以不断提高产品和服务的质量，从而赢得客户的信任和满意度。
其次，TQM管理工作总结需要关注的是过程改进。
TQM强调不断改进和创新，企业需要通过对各个管理和生产流程的分析和优化，找出存在的问题和瓶颈，并采取有效的措施进行改进。
通过精益生产、6σ管理、Kaizen等方法，企业可以不断
提高生产效率，降低成本，提高产品的竞争力。
此外，TQM管理工作总结还需要关注员工的参与和培训。
员工是企业的重要
资产，他们的积极参与和专业能力对于企业的发展至关重要。
因此，企业需要通过培训和激励，提高员工的专业素养和工作积极性，使他们成为企业发展的有力支持者。
综上所述，TQM管理工作总结需要关注质量管理、过程改进和员工参与等方面。
通过全面质量管理，企业可以不断提高自身的管理水平和效率，实现持续改进和发展，赢得市场竞争的优势。
希望企业能够认真总结TQM管理工作，不断改进
和提高管理水平，实现持续发展和成功。
广汽本田-经营理念及TQM
提高顾客对
企业的
品牌的忠诚度。
活动的价值，才会真正实现销售和
3、不断为社会提供新价值。在安全、环保、节能等
创造的喜
docin/sundae_方me面ng始终履
本田哲学:主要理念2/2
关键字 主要理念
关键字 主要理念
我们竭尽全 1、全体广汽本田员工
重视合作 ①充分发挥团队的力量
力
2、认识到在企业内工作的每一个人 与
产品未出现 问题的顾客
将问题处理得令顾客满意时 产品出现问题 而投诉的顾客
处理不当时
再再购购入入率率 ８８４％４％
再再购购入入率率 ９９２２％％
对于问题处理不 再再购购入入率率 满的顾客 ４６４％６％
48％％的人会对周围的 人传人播传不播好不的好评的价评价
＜Ｈｏｎｄａ数据＞
・如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。
企业存在意义 基本理念 -MISSION-
・尊重个性 ・三个喜悦
企业行动规范 运营方针
-MANAGEMENT-
・经常保持梦想和朝气 ・尊重理论、创意和时间 ・热爱工作,注重相互沟通 ・共同创造和谐,有条不紊
的工作流程 ・勿忘不断的研究和努力
本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadship)
TQM的概念理解
概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作
工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采 取主动
- 自律
- 差异性 - 重要性
- 完成 - 获得赞誉
哲学
工作是一个合理的过程，它使公司的目 标得到实现（有效地）
- 系统化 - 科学化
TQM方针管理培训课件
• 个人的数据除了来源于班组以外数据信息外，也可来源于班组内 部信息平台。
一、方针管理之基本
数据流程管理案例
数据采集
数据平台
数据平台 管理项目进展表 管理图表
回顾书
最终实现全套表格的自动生成，减轻重复劳动
一、方针管理之基本
•TQM方针管理培训课件
前言
“工欲善其事 ，必先利其器。”方针管理是一种先进的管理 方式，它强调数据说话，把每一项工作进行量化，在每一个环 节，通过提高质量、降低成本、缩短交付时间来促进企业管理 水平本质化改善，它不是我们管理的负担！！这一点每个员工 要有明确的认识，否则方针管理就会流于形式，成为无用之功。
年间方针管理的PDCA
年度
上半年/每季
每月
每天
1.制作和认可活动计划书
P （目标・目标值） （方策・管理项目・目标 值・担当者）、（方针）
D 2.说明活动计划
＜毎月PDCA＞
12.制作和认可活动计划 书修正版
＜毎月PDCA＞
ห้องสมุดไป่ตู้
9. 修订和认可活动计划书 的方策
（方策・管理项目的追加、 修订）
6.制作对策的计划
工厂
科室/车间
目标
目标
厂长KPI
方策 目标
方策 方策 方策
目标
科长KPI
方策 方策
方策 方策
担当者KPI
一、方针管理之基本
数据管理和原单位管理
数据管理 = 将每日、每月的数据进行记录积累，对应于目标，针对 其 达成与否、异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。
原单位管理 = 将每日、每月的数据进行整理加工之后的二次・三次 数据。通过单台使用电力、各车型的钢板成品率、单吨・公里的运输 费等的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。
全面质量管理的基础工作
全面质量管理的基础工作
全面质量管理（TQM）的基础工作包括以下几个方面：
1. 设定质量目标和方针：组织需制定明确的质量目标和质量方针，确立追求卓越质量
的愿景和理念。
2. 建立质量管理体系：建立一套完善的质量管理体系，包括制定质量方针与目标、质
量手册、工作流程、程序文件和相应的质量管理规范等。
3. 制定质量策划：制定质量策划是指明确组织的质量目标，并制定相关战略、计划和
时间表。
4. 进行质量培训：为组织的员工提供必要的质量培训，提高他们的质量意识和技能，
确保他们能够按照质量要求进行工作。
5. 建立质量评估体系：建立一套有效的质量评估体系，通过开展内部评审、外部审核
以及自评等方式，对组织的质量管理工作进行评估和改进。
6. 开展质量改进活动：组织需要持续开展质量改进活动，如组织内部的质量改进小组、质量问题解决方法等，通过不断改进来推动质量的提升。
7. 进行供应链管理：对供应商进行评估和管理，确保所采购的原材料和服务符合质量
要求，从而保证最终产品的质量。
8. 建立质量文化：建立一种质量意识和质量责任感的文化，使全员都能够积极参与到
质量管理中，共同推动质量管理的实施。
以上是全面质量管理的基础工作，通过这些工作，组织可以建立起一套科学、系统的质量管理体系，全员参与质量管理，不断提升产品和服务的质量水平。
全面质量管理的目标是什么
全面质量管理的目标是什么全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种全面的、系统的、以质量为中心的管理方法论。
它的目标是通过强调全员参与和不断改进，实现产品和服务的卓越质量，以满足客户需求并提升企业绩效。
全面质量管理的目标主要体现在以下几个方面：1. 提供优质产品和服务：全面质量管理的首要目标是提供优质的产品和服务，以满足消费者的需求和期望。
通过制定明确的质量标准、建立严格的质量控制体系，企业可以确保产品和服务达到或超越客户的质量要求，提升竞争力，并赢得客户的信任和忠诚度。
2. 完善工作流程和流程管理：全面质量管理强调不断改进工作流程和流程管理，以提高效率和质量。
通过分析和优化工作流程，消除不必要的环节和浪费，减少错误和缺陷的发生，提高工作效率和质量水平。
同时，全面质量管理也鼓励员工参与流程改进，并给予他们相应的培训和支持，以培养团队合作精神和持续改进的意识。
3. 建立良好的管理体系：全面质量管理要求企业建立良好的管理体系，以确保质量的持续改进和可持续发展。
这包括建立健全的组织结构、明确的职责和权限，建立质量管理的各项制度和规章，并制定切实可行的绩效评估和监控机制。
通过建立良好的管理体系，企业能够更好地协调各部门和岗位之间的工作，确保质量目标能够得到有效实施和达成。
4. 培养高素质的员工团队：全面质量管理认为人是质量的根本，注重培养高素质的员工团队。
这不仅包括招聘和培训合适的人才，还包括重视员工的参与和反馈，建立相互信任和尊重的工作环境，提供良好的福利和晋升机会等。
通过培养高素质的员工团队，企业能够更好地调动员工的积极性和创造力，促进团队的协作和合作，从而提高质量管理的效果。
5. 引入持续改进的理念：全面质量管理强调持续改进的理念，认为质量管理工作从来不会完善，只有不断改进才能适应变化的市场和客户需求。
企业需要不断地收集、分析和利用反馈信息，发现问题和机会，并采取相应的改善措施。
全面质量管理的工作方法
全面质量管理的工作方法全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种管理理论和方法，旨在通过全员参与、全过程控制、持续改进和客户满意度的提升来实现组织的全面质量管理。
下面将介绍全面质量管理的工作方法。
1.全员参与：全面质量管理的核心思想是全员参与，即所有员工都应参与到质量管理中来。
这要求员工不仅仅是简单地完成工作任务，还需要关注质量和改进，并且具有质量意识和责任感。
为了实现全员参与，组织可以采取以下措施：-培训与教育：组织应对员工进行相关培训和教育，提高他们的质量意识和能力。
-激励与奖励：通过激励和奖励机制，激发员工参与质量管理的积极性和主动性。
2.全过程控制：全面质量管理强调在整个流程中进行控制和改进。
这要求组织了解整个过程的关键环节和影响质量的因素，并采取相应的控制措施。
为了实现全过程控制，组织可以采取以下措施：-流程分析：对各个流程进行细化和归类，识别出各个环节的关键控制点。
-流程改进：在流程中发现问题，及时进行改进，减少质量问题的发生。
3.持续改进：全面质量管理强调不断地改进和提高，追求卓越品质。
这要求组织持续关注质量问题，并采取有效的措施进行改进。
为了实现持续改进，组织可以采取以下措施：-质量数据分析：通过收集和分析质量数据，了解问题的根本原因，并制定改进措施。
- PDCA循环：采用PDCA（计划、实施、检查、行动）循环模式，循环进行问题的解决和改进。
4.客户满意度的提升：全面质量管理的目标是提供满足客户需求的产品和服务。
这要求组织关注客户需求，提高产品和服务的质量，增强客户的满意度。
为了提升客户满意度，组织可以采取以下措施：-客户需求调研：通过调研和分析客户需求，了解客户的期望和要求。
-客户投诉处理：对于客户的投诉和反馈，及时进行处理和改进，增强客户的满意度。
5.特殊方法与工具：全面质量管理还运用了一些特殊的方法和工具，以支持质量管理的实施。
这些方法和工具包括：-问题解决方法：如5W1H法、鱼骨图、六西格玛等。
全面质量管理
冷链物流运营管理冷链物流全面质量管理一、全面质量管理的概念全面质量管理简称TQM（Toal QualityManagement)。
TQM的实质是以顾客满意、附加价值和持续改善为核心的一种全面的经营管理理念。
它指的是组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的一种管理理念。
人员和组织结构等各个方面。
包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务的质量。
整个质量管理包含了采购、设计、生产制造直至存储、销售、售后服务的全过程。
它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
l强烈的关注顾客l坚持不断地改进l改进组织中每项工作的质量l精确的度量l向员工授权l强调一切按循环办事（PDCA)TQM的内涵顾客清洁卫生设计产品提供工作安全保卫生产产品出售产品在质量管理活动中应当按照PDCA循环（又称戴明环）的方式开展工作。
PDCA工作循环就是按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）四个阶段的顺序来开展管理工作。
它要求滚动上升和大中小环紧扣相连。
PDCA循环是质量管理的基本方法，实际上也是企业管理各项工作的一般规律。
PDCA循环(1)计划阶段(P)确定企业的质量目标、活动计划、管理项目和措施方案的阶段，(2)实施阶段(D)根据预计目标和措施计划，组织计划的执行和实现。
(3)检查阶段(C)检查计划执行情况,将结果与目标进行衡量,找出不足。
(4)处理阶段(A)针对执行结果,进行总结和分析、处理问题。
PDCA循环PDCA循环的特点(1) PDCA循环顺序进行，靠组织力量推动，像车轮一样向前进，周而复始，不断循环。
(2)大环套小环，相互推动。
(3)螺旋式上升。
TQM的发展操作者工 长检验员统 计全面质量管理全面质量控制组织和全面质量管理•缩短总运转周期•降低所需成本•缩短库存周转时间•提高生产率•追求企业利益和成功•使顾客完全满意•最大限度获取利润 TQM的意义Ø全面质量管理感谢您的观看冷链物流。
TQM全面质量管理的定义及特点课件53张
全面质量管理的定义
1992年企业界及学者：全面质量管理是 一种以人为本的管理系统，其目的是以 持续降低的成本，来持续增长顾客满意。 全面质量管理作用于组织的所有职能， 涉及从高层到基层的所有员工，并向前 和向后扩展至包括供应链与顾客链。全 面质量管理强调不断学习并适应持续不 断的变化，最终实现公司整体成功。
全面质量管理的核心观点
4．以质量求效益的观点
著名质量管理专家朱兰博士曾经说过：“在次品上发 生的成本等于一座金矿，可以对它进行有利的开采”。
1986年，由于产品和服务不符合标准或未达到质量标 准，IBM公司损失了56亿美元；美国的通用电器公司 通过实施六西格玛管理， 1998年的收益是7.5亿美元， 1999年达到15亿美元，预计到2010年前可达到50亿美 元。
全面质量管理TQM
1、全面质量管理基本概念 2、全面质量管理基本内容 3、全面质量管理工作方法 4、全面质量管理组织与实施
第1节 全面质量管理基本概念
全面质量管理TQM
发展历史 质量管理与全面质量管理的定义 全面质量管理的特点 全面质量管理的核心观点
发展历史
20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质 量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质 量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分 满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业 各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构 成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企 业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开 展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组 （Q.C.Circle/Quality Control Circle）活动行，使全面 质量管理活动迅速发展起来。
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漏斗原理
从特约店客户来源与开发着眼，使用更好的方法寻求能带 来更多购车的意向客户，漏斗的开口越大，销售机会就越 多
从销售流程管理与技巧着眼，通过沟通找出抗拒成交的原 因，增强快速购买的欲望
从销售流程管理与技巧着眼，创建更有效率的方式来帮助 意向客户通过“漏斗”；通过合理安排销售投入以及避免时 间浪费来减短销售周期
・描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)
转动工作的
循环圈并将
如有问
其向上推
・
观察、分析 题则进行对
实施状况 应处理(标准化)
Ｃｈｅｃｋ Ａｃｔ
Ｄｏ Ｐｌａｎ
理想的
如及不管努理力，进则行会维滚护落
依照计划 实施
制订计划
管理状态 理想标准
下来。
持续改善
在日常工作中要管理什么
S•A
＜管理项目＞
区分 要管理什么
现在的潜在问题
・对应顾客抱怨速度慢 ・对可否一次修理好无预见
・销售费用超出预算 ・库存持续超标
・交车延迟持续3个月以上 ・无法马上回答交车时间的问题
・担任销售台数降低 ・已收车顾客的管理不够
・加班加到深夜 ・５Ｓ活动停滞
・销售和售后服务的合作不足 ・ＮGＨ活动停滞
如目的可完全做到共有，则就算是做 同一件事，“干劲”也会高涨。
通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目 标的完全共有
④日常工作中CAP-Do循环的运用
运用CAP-Do循环工作
・因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从 CHECK 阶段开 始工作循环是很重要的。
・如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。
录 目
1．TQM的基本思想 2. TQM的工作方法 3．NGH活动的开展 4．学习型组织的建立
②过程的管理与改善
(改善体质)
目标的完成
(改善体质)
过程与结果的关系
并不仅是结果的完成
过程1
过程2
同时也伴随着过程的改善
工作的做法
结
结构、体制
果
才可真正地 完成目标
(体质变好)
过程3
过程4
扩大与客户接触面 建立品牌知名度 信心建立 成交
１．整理并明确问题
从过去就出现的问题
Ｑ（品质） ・顾客的抱怨数增加 ・一次成功的修理率低
Ｃ（成本） ・销售经费每年增加 ・库存车的增加给经费带来压力
Ｄ（交货期） ・交车延迟多发 ・持续改变交车日期
Ｐ（生产性） ・来店销售量低 ・回头率低
Ｓ（安全） ・发生了冲撞事故 ・在售后地坑踩滑受伤
Ｍ（道德） ・缺勤迟到多 ・不参加早会的人多
管理项目
管理标准
结 前一年同比销售达成率 果 月销售台数 类 任意保险续约率
100％－105％ 00－00台 90％－100％
售后服务毛利
00－00万元
车检实施率
70％－80％
月投诉抱怨件数
00－00件
要 N-BAP接触率
90％－100％
因 查定、试乘、商谈记录发生数 00－00件/月 类
DM发送数
POINT
用你自己的话来说
・不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。
・将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。
＜方针共有场所＞
上级方针、长期目标
目的：「为什么」
共有化
目标：「什么」「做到什么程
度」「到什么时候」
基盘置换、增购、推介意向客户
意向客户促进 战败/失控客户
保有客户
成交客户管理
维系成果体现
保有客户维系
漏斗原理
漏斗上端扩大 增加展厅客流，提高留档客户的量与质
让漏斗变扁
缩短成交的时间
漏斗下口扩大
争取更多的成交客户
加大漏斗尺寸，寻找更多的意向客户 更有效地说服不确定的意向客户 加快漏斗的工作程序
强化成交技巧与销售主管（经理）的现场支持，优化漏斗通 过性
从特约店客户来源与开发着眼，防止销售量下跌，应提早 将意向客户补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充；以成 交率为指南计算需要新增的意向客户数量
③２Ｗａｙ沟通
■２Way沟通的目的
・ 加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计 划的展开。
产
品质
量
管
数量
理
成本
时间
顾客满意度
安全
环境
资
人
源
物
管
理
钱
情報
技术
时间
风土
顾客、品牌
产品、服务、工作的质 量 生产量、服务量、效率
原价 交货期、日程 CSI
灾害、受伤、安全性 保护环境 要员、资质、配置 设备 投资、经费
知识财产权、技术情报等
重要技术、专利 速度 经营理念 企业文化 顾客数／知名度
＜管理项目＞・・・事例（销售）
00－00件
售服人员稼动率
80％－90％
车检对象招揽率
90％－100％
投诉抱怨对应速度
0－24小时以内
管理周期
月 月 月 周 月 月 周 月
周
日
月
日
＜日常管理设定管理项目注意要点＞
① 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态 ② 管理标准要可进行变化点的管理 ③ 要确定应急措施启动点
解决日常工作中的问题
・对工作的意见 ・工作中或车间里出现的困难 ・希望得到建议的事 ・对将来的希望 等
■ ２Ｗａｙ沟通的方法
１）依照工作流程进行的２Ｗａｙ
ＤＳＴ‐Ｐ・・・目标设定的２Ｗａｙ
Ｄ
・・・日常性２Ｗａｙ
Ｃ
・・・月度性２Ｗａｙ
Ａ
・・・为运用ＰＤＣＡ循环的２Ｗａｙ
２）２Ｗａｙ的道具
・个人实施计划书和PDCA表是基本的道具
方针系统图
● 创造目的、目标的共有 场所（Y-GAYA会议)
先用SUG 确定优先度
部门课题 这样怎么样
难是难，不
过是有做的 价值啊
我觉得为了
完成〇〇要 这样做
・共有并不是一次就可以做到的。如不能
坚持做下去，以后就很容易变为“十分 辛苦的管理”。
○○干部
○○系长
○○系长
○○干部
Y-GAYA会议
科长
我们这边的 重点课题是△△
■２Way沟通的概念
部下
相互认识
上上司司
相互信任
想传达的事、想说的事
・对工作的意见、想法 ・自己的实绩及能力 ・工作中或车间里出现的困难
想知道的事、想得到指导的事
・对自己的期待 ・工作评价 ・将来的工作 等
２Ｗａｙ 沟通
应传达的事
・部门与个人的职责 ・对工作的期待和目标 ・工作评价及跟进 等
想知道的事
３）时间的确保
・要做为管理的责任和义务优先创造时间 时间为１５～３０分钟
４）来自上下双向的２Ｗａｙ
・上司要变得善于听取
・８０：２０之根本（部下的话８０％、上司的话２０％的比例） ・２Ｗａｙ不仅是来自上司、还有来自部下的２Ｗａｙ
５）谈话的位置关系
△
○
１ｍ以内的距离 倾斜的位置关系
改善 ● 将目的和想法