房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书
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青岛华润中心房地产项目营销策划方案
华润中心•青岛
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华润中心——青岛至高丰盛至巅 青岛是平的 地处丘陵的青岛，从来高低起伏 然海纳百川，波澜不惊。是从容，也是气度。 华润中心，与每一份可敬的城市力量， 共享高尚品质生活的文明主场。 不懈追求品质生活，厚德载物，以尚怀若谷的胸襟， 鼎擎青岛新高度，集万千瑰丽于一身。 有些高度，生来仅供仰慕， 从此，俯瞰青岛。
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华润置地工程管理策划书
华润置地·****项目工程管理(一期)策划书编制：华润置地·****项目部二00七年十二月目录第1章项目工程概况 (5)1.1 工程概况 (5)1.1.1项目位置 (5)1.1.2场地现状及周边环境 (7)1.2 平面图 (7)1.2.1原始地貌图 (7)1.2.2用地红线图 (7)1.2.3规划总平面图 (8)1.2.4分区开发图 (8)第2章工程管理难点及重点分析 (9)2.1 外部协调 (9)2.2 总平面布置 (9)2.3 对合作单位的管理 (10)2.4 市场等风险带来的管理难点 (10)2.5 销售配合 (11)2.6 使用华润建筑牌照管理难点 (11)2.7 施工难重点 (11)第3章施工范围划分 (13)3.1 标段划分 (13)3.1.1标段划分原则 (13)3.1.2标段划分图 (13)3.2 分包工程 (14)3.2.1工程分包原则 (14)3.2.2总承包的承包内容 (14)3.2.3分包工程清单 (15)3.2.4总承包管理范围和管理深度 (17)3.2.5业主指定分包的范围及模式 (17)第4章施工总平面布置 (18)4.1 布置原则 (18)4.2 总平面布置图 (18)4.2.1临时道路布置 (18)4.2.2办公及生活区布置 (19)4.2.3临时用水及雨、污水排放布置 (19)4.2.4临时用电布置 (20)4.2.5场内土方平衡 (20)4.2.6分阶段场地布置 (20)4.2.7其它布置 (21)第5章工程施工进度策划 (22)5.1 施工进度计划策划 (22)5.1.1施工进度计划编制内容 (22)5.1.2施工进度计划编制原则 (22)5.1.3施工进度计划实施管控措施 (23)5.2 一期总体进度安排 (23)5.2.1中央公园展示区及一期开发计划编制说明 (23)5.2.2中央公园项目开发工期规划 (24)第6章采购与招标 (27)6.1 总包招标 (27)6.1.1总包招标计划 (27)6.1.2入围资格 (27)6.1.3其它要求 (27)6.2 分包工程与部品招标 (28)6.2.1分包工程招标计划 (28)6.2.2集团战略化采购物品清单 (28)6.2.3甲购、甲定乙购材料设备清单 (28)第7章牌照使用管理策划 (30)7.1 管理模式的特点 (30)7.1.1使用华润建筑牌照管理模式的优点 (30)7.1.2使用华润建筑牌照管理模式的应注意的问题 (30)7.2 牌照管理职责 (30)7.2.1华润置地利润中心的职责 (30)7.2.2上市公司工程管理部职责..................................... 错误！未定义书签。
华润地产五年发展战略
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长
3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确
5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不 确定性
6.所代表城市建设和商业发展形象而 带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
远景目标
财务目标
1. 五年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？； 2. 十年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
十三五房地产规划方案
十三五房地产规划方案引言随着我国经济的不断发展和城市化进程的加速，房地产行业作为支撑经济发展的重要产业之一，正面临着新的发展机遇和挑战。
为了指导和规范房地产行业的发展，我国提出了十三五房地产规划方案。
本文将对该规划方案进行详细解读。
1. 发展目标根据我国经济发展和城市化进程的现状和趋势，我国十三五房地产规划方案的发展目标主要包括以下几个方面：•促进城市化进程，提高城市化水平。
•稳定房地产市场，防范房地产泡沫。
•加强土地利用和城市规划，优化城市布局。
•提高住房供给质量，满足人民群众的住房需求。
•推动房地产产业转型升级，增加房地产行业的附加值。
2. 实施措施为了实现以上发展目标，十三五房地产规划方案提出了一系列的实施措施：2.1 加强城市整体规划在城市规划方面，要加强对城市整体规划的研究和制定，建立健全城市规划管理机制，推动城市规划与土地利用、交通、环境等方面的协同发展，优化城市空间布局，提高城市环境品质。
2.2 优化住房供给结构在住房供给方面，要加大保障性住房的建设力度，增加中小套型住房的供应，完善住房供应体系，提高住房供给质量和居民满意度。
2.3 防范房地产泡沫风险为了防范房地产泡沫风险，要加强房地产市场监管，建立健全房地产市场风险防控机制，加强对房地产开发企业的监督和管理，防止房地产市场出现大幅度波动。
2.4 推动房地产产业转型升级为了推动房地产产业转型升级，要加大对科技创新的支持力度，鼓励房地产企业加大研发投入，推动绿色建筑和智能建筑的发展，提高建筑节能水平，推动房地产行业向数字化、智能化方向发展。
3. 重点任务根据十三五房地产规划方案，我国房地产行业在未来五年将重点完成以下任务：3.1 完善土地供应机制要完善土地供应机制，建立健全土地市场规范化运作机制，推动土地的有效供给，提高土地使用效率，促进土地资源的合理利用。
3.2 加强住房保障要加强住房保障工作，加大保障性住房的供应力度，完善住房保障政策，提高住房保障的覆盖面和质量。
华润置地整合北京一二三级房地产市场商业策划书1.doc
华润置地整合北京一二三级房地产市场商业计划书1华润臵地整合北京一二三级房地产市场商业计划书关键词：资源重组资本运作分散式自选公寓目录1. 项目内容简介2. 市场行业趋势分析2.1 北京房地产开发市场2.1.1 北京房地产开发市场趋势2.1.2 北京的房价和购买人群2.1.3 北京市民购房心态和市场差距2.2 北京市存量房市场2.3 北京市租赁市场2.3.1 北京市租赁市场热点和难点2.3.2 北京的民宅租赁热点2.3.3 中介新举措2.3.4 影响北京各城区租房价格的因素3. 华润系各公司的内在需求3.1 华润集团的需要3.2 华润臵地的需求3.3 华润物业的需求4.项目计划框架4.1 基本流程4.2 机构设臵和任务4.3 与“零首付”方案比较4.3.1 原有方案的难点4.3.2 现有方案的优点5. 财务分析和对比分析6. 风险分析及控制6.1 政策法律风险6.2 收购风险6.3 租赁风险6.4 服务风险7 融资说明7.1 融资额度及资金使用计划7.2 项目公司的组建与股份分配7.3 投资方的退出方式7.4 关于公司业务有关税收和公司可能享受政府提供的优惠政策8 附件：资料来源8.1 出租房屋应交哪些税？8.2 北京份租房价格参考值8.3 房屋租赁市场存在的问题1、项目内容简介随着北京申奥成功、北京CBD计划的出台、中国加入WTO 成功等利好消息的刺激，北京房地产市场呈现出前所未有的“繁荣”景象，然而2000年大量权威数据显示：热闹的是开发商和爱凑热闹的各类媒体，消费者和整个消费市场却保持着一种“可怕的冷静”,市场前景不容乐观。
需求拉动和成本推动致使北京房价居高不下，从根本上说决定房价升降的最终因素是供给与需求，土地供应量的增加和“三外”企业的加盟，将极大地改变市场供求关系，预计大约到2002年下半年，商品房的供应量有可能要大过需求量，届时房价下降趋势将会显现出来。
华润收购老华远资产和项目的同时也接收了老华远的债务和人员。
房地产公司简介模板
房地产公司简介模板广州富力地产万股股份股份有限公司，十大房地产投资开发商，始于2021年，集房地产设计、开发、物业管理、房地产中介等为一体的上市公司广州富力地产股份有限公司(以下简称富力)(香港联合交易所上市编号：2777)成立于2021年，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，民营企业是中国综合实力较强的房地产企业。
公司于2021年7月14日在香港联交所主板上市，为首家境外被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业。
规划与时俱进，紧扣城市化建设是国安富力多年来的拓展模式，成功的策略使富力的每一个项目都成为城市发展的坐标，强化极大提升了富力的品牌商业价值。
截至2021年12月，富力拥有土地储备总建筑面积约3,980万平方米，企业总资产高达1837亿。
2021年，富力地产共实现544亿元协议销售额，销售的建筑面积高达411万平方米，税后净利润达67.12亿元。
时至今日，富力地产的业务已经由基地广州扩展到了其他二十六个城市和地区，包括北京及周边、天津、上海及周边、杭州及周边、西安、重庆、海南、太原、沈阳、惠州、南京、成都、哈尔滨、大同、无锡、长沙、梅州、福州、贵阳、南宁、佛山、珠海、包头、郑州、马来西亚和澳大利亚，从而令公司目前的规模经营规模更上一层楼，基本上业已实现全国性的布局策略。
同时，随着中国中国经济突飞猛进的发展，对商业地产的需求也日益高涨,各地CBD商务圈逐渐形成，独树一格战略眼光的富力地产在继续打造理想人居的同时，致力部署重要领域向商业地产领域进军，全力打造21世纪优尚的商务环境。
在广州，富力地产率先拿下CBD中心十几个所属珠江新城十多个地块，兴建接近200万平方米两层四层的商业楼宇;在北京，富力地产也了商业项目的开发力度，北京富力广场的开业为双井商业圈注入了强大的动力;另外，富力地产还与亚太地区著名连锁酒店管理集团万豪国际集团、凯悦酒店集团、洲际酒店集团及集团等合作，共同打造多家星级希尔顿酒店。
华润工程管理策划书
华润工程管理策划书工程治理(一期)策划书二00七年十二月目录第1章项目工程概况61.1 工程概况61.1.1 项目位置61.1.2 场地现状及周边环境81.2 平面图81.2.1 原始地貌图81.2.2 用地红线图81.2.3 规划总平面图81.2.4 分区开发图8第2章工程治理难点及重点分析9 2.1 外部和谐92.2 总平面布置92.3 对合作单位的治理102.4 市场等风险带来的治理难点10 2.5 销售配合112.6 使用华润建筑牌照治理难点11 2.7 施工难重点12第3章施工范畴划分123.1 标段划分123.1.1 标段划分原则123.1.2 标段划分图123.2 分包工程133.2.1 工程分包原则133.2.2 总承包的承包内容133.2.3 分包工程清单143.2.4 总承包治理范畴和治理深度14 3.2.5 业主指定分包的范畴及模式15第4章施工总平面布置154.1 布置原则154.2 总平面布置图164.2.1 临时道路布置164.2.2 办公及生活区布置164.2.3 临时用水及雨、污水排放布置164.2.4 临时用电布置204.2.5 场内土方平稳204.2.6 分时期场地布置204.2.7 其它布置21第5章工程施工进度策划185.1 施工进度打算策划185.1.1 施工进度打算编制内容185.1.2 施工进度打算编制原则185.1.3 施工进度打算实施管控措施195.2 一期总体进度安排205.2.1 中央公园展现区及一期开发打算编制讲明20 5.2.2 中央公园项目开发工期规划20第6章采购与招标226.1 总包招标226.1.1 总包招标打算226.1.2 入围资格226.1.3 其它要求236.2 分包工程与部品招标236.2.1 分包工程招标打算236.2.2 集团战略化采购物品清单236.2.3 甲购、甲定乙购材料设备清单24第7章牌照使用治理策划307.1 治理模式的特点307.1.1 使用华润建筑牌照治理模式的优点307.1.2 使用华润建筑牌照治理模式的应注意的咨询题30 7.2 牌照治理职责307.2.1 华润置地利润中心的职责307.2.2 上市公司工程治理部职责错误!未定义书签。
华润置地营销战略分析
华润置地集团营销战略分析页码1 页数3华润置地集团营销战略分析班级: 经济0902姓名/学号：王通政2009011894摘要：本论文通过对华润公司的营销战略转型运用了营销调研与信息收集，营销战略计划，市场竞争战略进行了分析。
资料一：华润置地的战略转型；2009年9月，有着70年历史的大型央企华润旗下的地产业务旗舰—-华润置地，高调宣布其“住宅开发+持有物业+增值服务”的全新营销战略模式，在进行住宅开发，持有商业物业的同时,致力于为住宅产品注入更多的附加价值,包括从室内设计，精装修到家具配饰的所有环节，形成整合性的增值服务,将精细设计原则，毫厘工程标准和情感悉心服务三个核心内涵诸如其高品质的品牌战略.再2009年全球金融危机下，大多数企业选择减少成本开支,紧缩投资的策略,小心翼翼，力求在危机中生存下来.但也有一些企业，在危机中看到机遇，利用自身优势以及外部资源，加快企业的转型及扩张步伐，逆流而上，夺取更多的市场份额。
一，市场营销信息系统：首先，华润置地的营销策略反映了市场信息具有时效性。
企业所处的环境瞬息万变,必须及时，迅速地掌握有效的市场信息。
华润集团看到了在经济危机冲击下大多数企业选择减少成本开支，紧缩投资的策略。
这是对市场信息的把握。
其次还可以看到市场营销信息的可加工性.指人们可以根据自身的需要对信息进行收集,筛选，整理,概括和加工,并建立信息系统对大量的信息进行多次加工处理.此外，我们还联想到了市场营销信息的功能，市场营销信息是企业经营决策的前提和基础。
在营销过程中,对企业的营销目标，发展方向等战略问题的决策，都必须在准确获取市场营销基础上，才能做出正确的决策。
作为社会经济组织,企业总是在一定的外界环境条件下开展市场营销活动的,外界条件的不断变化，不仅给企业提供了新的市场机会，而且带来了某种威胁。
企业必须根据市场营销环境的变化制定有效的营销策略，扬长避短，确保在竞争中立于不败之地。
关于企业的营销环境企业不能改变社会文化，经济环境的因素,但企业可以主动适应环境的变化和要求，制定并不断调整市场营销策略.因此，企业为适应不同的环境及其变化,采用具有针对性的营销策略。
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房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书目录第一部分2015年业绩回顾 (1)一、2015年经营业绩 (1)二、资本市场表现 (16)三、2015年完成的重点工作 (20)第二部分“十二五”战略规划 (49)第一章行业前景分析 (49)一、未来五年行业展望 (49)二、2016年住宅及土地市场预测 (51)第二章发展目标 (53)一、使命 (53)二、愿景 (53)三、战略目标 (53)四、主要任务 (54)五、战略举措 (54)第三章商业模式——如何竞争 (56)一、住宅高效开发 (56)二、投资物业 (61)三、增值服务 (72)第四章“十三五”新增土地资源计划 (74)一、资源现状 (74)二、新增土地资源 (74)三、融资来源 (76)第五章组织能力 (80)一、资源获取能力 (80)二、资金获取能力 (80)三、高效的产品定义能力 (82)四、商业地产高效开发能力 (82)五、高品质 (84)六、人力资源 (84)七、风险管理能力 (85)第三部分2016-2020年财务预算 (87)一、2016-2020年预算情况 (87)二、2016年各利润中心预算 (89)三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91)四、2016年签约额预算 (94)第四部分2016年商业实施计划 (98)一、住宅开发实施计划 (99)二、投资物业实施计划 (106)三、工程管理 (112)四、品牌管理 (130)五、物业管理 (130)第五部分附件 (132)附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132)附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132)附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132)附件4：2016年华润置地资金预算 (132)第一部分2015年业绩回顾一、2015年经营业绩1、2015年预算完成情况注：经营利润已扣除土地增值税，为上市公司口径数。
2、截至2015年底重要财务数据注：为上市公司数3、2015年营业额、经营利润分业态列示4、2015年各大区及利润中心业绩表现5、2010年住宅签约情况截至2010年12月10日，公司实现签约额人民币206亿元，连同2009年底之前实现销售但尚未结算的签约额人民币191亿元，两者相加共有人民币397亿元。
其中，2010年结算人民币198亿元，2010年公司住宅开发项目结算毛利率为31.19%；2011年锁定结算人民币156亿元，2011年住宅结算营业额322亿港币，已锁定56.56%；2012年及以后年度锁定结算人民币43亿元。
2010年住宅签约情况（截至12月10日）6、住宅项目全资金动态累计税后利润率7、出租物业运营指标2010年出租物业营业额与经营利润注：北京公司出租物业包括：西单文化广场、置地星座、京通底商、优士阁商业、凤凰城商业街、置地广场写字楼A座、橡树湾A1区底商EBITDA占营业额比率平均出租率平均租金水平二、资本市场表现2010年3月8日华润置地成为恒生指数成份股。
截至2010年12月10日，在45家蓝筹股中，市值排名第35位，交易量排名第26位。
2010年内房股公司股价表现三、2010年完成的重点工作1、继续推进华润置地商业模式落地截至12月30日，置地的总土地储备为2531万平米，其中住宅土地储备为2221万平米，投资物业土地储备为411万平米，另有建成开业的总建面110万平米。
住宅按销售口径，置地住宅项目土地储备为2221万平米，共计61个项目。
注：1）住宅土地储备为计容建面；2）孵化项目包括南京悦府、无锡悦府、常州华润国际社区、深圳湾项目、南宁幸福里五个项目，共计227万平方米。
公司一季度会议总结了以往拿地的经验，反思了07年部分项目高价拿地的原因。
此次会议反思达成的共识“以平常心拿地”和“谈地”成为2010年拿地的指导思想。
截至2010年12月30日，公司共研究了各地90宗地,参与招拍挂34次，成功增持了13幅高性价比的项目，总计容建筑面积440.73万平米，总地价人民币107.12亿，平均楼面价2430元/平米，公司08、09、10连续三年没有拿高价地。
置地2010年新增项目注：按计容建面计算投资物业截至2010年12月10日，在建投资物业土地储备为411万平方米。
各城市公司投资物业土地储备注：1）为计容建面；2）孵化项目包括深圳湾项目（商业和写字楼）、南宁万象城（商业写字楼酒店），共计52万平方米。
截至2010年10月底，在营投资物业总建筑面积为110万平方米，可租约面积62万平米。
各城市公司在营投资物业建筑面积⏹万象城都市综合体2010年在郑州、合肥各获取一个都市综合体项目。
济南项目也取得进展；石家庄、兰州、太原等城市在积极洽谈中。
深圳华润中心已进入经营稳定期，杭州万象城于2010年4月开业。
成都、沈阳、南宁都市综合体处于建造阶段，合肥、青岛、郑州处于设计阶段。
截至2010年12月10日,置地共有8个都市综合体项目,在营都市综合体项目2个，在建项目6个。
公司在建在营都市综合体情况⏹区域商业中心北京五彩城项目（西区）招商和开业准备工作已经就绪，争取2011年7月开业。
今年获取了上海吴中路项目。
⏹与万家协同欢乐颂情况今年公司积极在二三线城市寻找项目与万家协同开发，先后在山东的二、三线城市寻找与万家“欢乐颂”合资项目。
目前在淄博、烟台的项目正与万家合作推进“欢乐颂“项目。
●增值服务收纳空间标准化《增值服务产品标准化设计指引》由设计管理部、北京公司完成，并下发至各利润中心。
十七个城市公司按商业计划书，全部落实推进增值服务，以收纳系统复制为主，并取得显著的销售溢价。
增值服务试点延展至活动/变形家具，在北京西堤红山项目取得成效。
2、调整管控模式、提升组织能力管控模式变化是战略和组织发展的需要，差异化竞争的生意模式和迅速扩大的企业规模，对置地组织管控提出了更高的要求。
2010年7月，华润集团任命了华润置地新的管理团队。
华润置地深化、推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为10个大区。
注：目前共计29个城市，各大区列第一位的城市公司为中心城市公司●指导思想宋董指出，从现阶段来看，大区总部的建立以及置地总部的建立是两个最核心的东西，这次管控调整的核心之核心在于大区总部。
建设置地总部与大区总部，致力于打造置地五大核心能力，包括：资源获取能力、融资能力、产品定义能力、产品实现能力、市场营销能力。
置地总部目前要由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变，大区总部建设以专业管控为目标，城市公司主要负责执行。
大区总部、城市公司在价值链上的业务职能应避免重复。
两级总部建设要实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。
标准化基础上的快速复制和协同创造价值，是实现管控目标的主要途径。
●管控模式宋董指出，置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。
要把置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。
置地总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。
置地总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。
大区总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。
大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。
大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。
大区总部应建立起对城市公司的支持能力。
城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。
实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。
支持性部门最好不要设置。
城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很小，但是很精。
华润置地部门设置对应关系主要管控原则置地总部业绩合同签署到大区，责任在大区总经理，考核内容落实到大区、城市公司、项目三级层面。
大区总经理需与城市公司签署业绩合同，并交置地总部备案。
大区总部职能由中心城市公司的相应部门承担，两块牌子，一套班子。
大区总经理承担大区经济责任，同时兼任中心城市公司总经理。
大区总部管理团队设副总经理、专业总监（挂副总经理职衔或助理总经理级）、助理总经理。
现任城市公司总经理任大区总部副总经理，现任城市公司主持工作的副总经理及新的城市公司总经理是否进入大区总部管理团队需考虑该城市是否为战略进入城市，项目投资额大，具备深耕细作的条件，且本人做出业绩。
大区总部暂设专职投资总监、设计总监、工程总监、商业地产总监岗位，为大区总部管理团队成员，条件合适的可挂副总经理职衔。
大区总部可根据业务需要设置其他专业总监岗位。
上述总监同时是中心城市公司相应部门的第一责任人。
如暂无进入管理团队的总监人选，大区总部可由部门相应总经理或主持工作的副总经理行使相应职能管控。
置地总部负责大区总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经理）、大区总部财务一把手的任免；置地总部负责大区总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经理）的薪酬、绩效激励。
大区总部负责城市公司除总经理或主持工作的副总经理以外管理团队成员的任免，薪酬报置地总部批准后执行，并严格遵照置地薪酬体系，以保证薪酬体系稳定性。
大区总部负责城市公司财务一把手的任免。
除中心城市外，城市公司管理团队不超过5人。
核心能力建设资源获取能力：置地总部负责资源配置、投资审批、拓展战略重点城市；大区总部负责大区内项目拓展。
融资能力：置地总部负责资金集中管理与总对总融资；大区总部负责督促、协调大区内城市公司的具体执行。
产品定义能力：置地总部负责产品线定义、标准化与创新研究（同济华润设计院与设计管理部两块牌子，一套班子）；大区总部按置地总部要求分别进行创新、标准产品线的推广复制（原则上一线城市负责创新，二三线城市全部复制，二三线城市创新需报置地总部批准，拿地前须确定复制产品线）。
大区总部负责项目设计管理工作，可授权城市公司负责施工图设计管理及现场设计变更管理。
产品实现能力：置地总部负责战略采购；大区总部负责大区内项目造价控制和招标采购，可授权城市公司负责不能协同创造价值的小宗招采。
城市公司承担工程进度、质量、安全责任。
市场营销能力：置地总部负责从总体业绩实现与风险控制角度出发，确定销售业绩目标、制定整体销售策略、调整项目销售节奏；大区总部负责营销策略、定价与推广；城市公司负责销售执行。
商业地产管理：置地总部负责主力店及国际一线品牌招商、酒店业务；置地总部负责建筑方案、商业规划等前期工作，并在运营管理等环节进行监督管理并提供技术指导和支持。
大区总部应快速提高商业地产管理能力。
财务管理：试行矩阵式管理。
大区总部财务部接受置地总部财务部专业管理与指导，向大区总经理与置地总部财务部双线汇报。