“合弄制”管理内涵及运行方式
结合型管理体制的意义及运行机制
结合型管理体制的意义及运行机制
结合型管理体制是一种企业管理的模式，旨在将不同职能部门之间的工作协调和融合，提高企业运转效率和产出效益。
其意义包括： 1. 实现资源整合：通过结合型管理体制，各部门可以实现更好的信息共享和资源整合，减少重复工作和浪费，更加高效地利用公司资源。
2. 提高决策效率：结合型管理体制可以促进跨部门合作，使得企业能够更快速地做出决策并且更准确地预测市场变化。
3. 增强创新能力：结合型管理体制充分发挥了团队合作的优势，可以鼓励员工之间的交流和沟通，从而激发创新思维和灵感。
4. 增强企业竞争力：通过结合型管理体制，企业可以更加高效地响应市场需求，降低成本和风险，从而提高企业的竞争力。
结合型管理体制的运行机制如下：
1. 设立跨部门小组：企业需要设立跨部门小组，由不同部门的员工组成，负责协调各部门之间的工作，并制定相应的工作计划和目标。
2. 制定工作流程：企业需要制定跨部门工作流程，明确各部门的职责和任务，并建立有效的沟通机制，确保信息共享和协作效果。
3. 打破组织壁垒：为了实现结合型管理体制，企业需要打破组织壁垒，鼓励员工之间的交流和合作，从而提高团队协作和创新能力。
4. 建立绩效评估体系：企业需要建立绩效评估体系，对跨部门小组和员工的绩效进行评估和奖励，以激励员工更好地履行职责和推
动企业发展。
什么是合弄制
什么是“合弄制”（1）徐立2014.06.21在拓展项目里面有一个被我们低估的项目，有的名字会叫做“速度与激情”，有的名字会叫做“挑战150”或者“天龙八步”，简单来说就是几个小游戏，需要不同数目的人来接力完成一些小的项目，考验单个人对小项目的掌握程度以及中间的衔接与配合。
这个项目也会在EMBA的培训班中使用，会加上一些规则让他更符合企业里面的管理，比如：在做第一轮之前你要报自己的目标，如果达不到目标，其他的白搭；只有达到目标之后才谈跟别人的竞争，那么你如何定这个目标？而且下一轮，你的成绩必须比第一轮的成绩还要好。
在回顾中其实还有一个方面会被忽视，即人员的轮换。
一般来说，我觉得5个项目，分别是2、4、5、8、全体，这样的人数分配到每个小项目是最合理的，当然每个队的人最好不要超过12人，否则会有很多的游离，用这样的人数安排其实就是让一个人至少参加两个项目，这样就出来了一个个项目组，这种形式，你需要挑选最适合的人去做最适合的事情，而且每个人的职责不是固定在一个岗位上，他可以同时承担两项甚至三项责任。
这就有点于公安局办案成立专案组的那种形式从各个分局抽调人员来成立这样的项目组。
后来我终于发现了，这种管理方式慢慢开始盛行了，它有了理论基础了。
这个方法就叫做“合弄制”，是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。
它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术（social technology）”。
一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。
而在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策—这两句话说着简单，但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。
但当一个企业越来越大的时候，最高层的管理者会以保住自己的权力为最终目的，从而影响了这个企业健康发展。
我们可以思考一个问题：为什么当一个城市越来越大，这个城市的人均创新会增加，可是当一个公司越来越大，这个公司的人均创新反而会减少？这是因为在城市里人和商业都是自发组织的，而在公司里你得听命于上级。
合弄制
合弄制（Holacracy）
四、运作：
合弄制下的运作方式：
有两个“会议”来具体运作：管理会议、运营会议
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管理会议：搭建内部组织 参与人：本链中所有成员+上级链长+下级圈代表 会议目的： ①讨论本链可划分的功能块 ②讨论本链需要的角色 ③讨论角色人选 ④根据变化，调整本链的角色
运营会议：完成目标的方案 参与人：本链中所有成员 会议目的： ①讨论现状与目标的差距 ②讨论成员的提议方案 ……
合弄制（Holacracy）
五、目前在尝试运营的公司：
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Medium 是一个全新的轻量级内容发行平台，允许单一用户或多人协作，将自己 创作的内容以主题的形式结集为专辑（Collection），分享给用户进行消 费和阅读。创始人是Twitter 联合创始人 Evan Williams
Zappos 是一家美国卖鞋的B2C网站，自1999年开站来，如今已成长为网上卖鞋 的最大网站，超过了Amazon。尼克-斯威姆(Nick Swinmurn) 和谢家华 是创始人。营收十亿美元，拥有 1500 名员工。 2014年底才能完成全部切换，目前没有运营效果评价数据
每个人可以同时拥有多个不同的角色！你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几 个低层圈的普通角色
合弄制（Holacracy）
二、人：
角色职责：
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合弄制明，每角色都有清晰的责、权、利 ②根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么，除非给公司造成严重损失 ③如果该员工很多任务都无法胜任，那么最终小组可能会考虑解雇他/她 ④目的驱动 ：Beyond stakeholders and shareholders, Purpose is the bottom line of holacratic organizations. And it's not just talk: the purpose is structurally reflected in everyday work
杨少杰：关于合弄制(Holacracy)的一个真相
关于合弄制（Holacracy）的一个真相文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）很多读者经常会问到一个问题：如何才能构建合弄制？因为合弄制除了一个概念，以及对其特征描述之外，几乎没有提出任何方法论与可操作的工具，即便在《重新定义管理：合弄制改变世界》这本书中，依然找不到一些痕迹，这就是合弄制让人最困惑的地方，没有构建原理与方法，只有被人们传唱的神奇，或许这也是合弄制最吸引人的地方。
对于中国企业而言，合弄制难道只能停留在概念层面吗？显然不能，还必须通过理论、方法把概念进行具体化，前提需先弄清楚合弄制为何不是一套理论？为何合弄制不是一套理论？合弄制的提出者在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中反复强调：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难……”为何合弄制不是一种理论、观点或哲学？这个问题非常重要，直接关系到如何中国企业如何构建合弄制。
例如合弄制需要采取流程型组织结构，管理机制建立在能力素质基础上，管理方式是流程管理，最小价值单元是团队……所有这些在西方管理学中都是成熟的理念，对于西方企业而言并非新的知识，甚至很多企业正在应用中，关键在于如何把这些管理理论、方法有效的集成在一起，变得更加高效，因此实践就变得至关重要。
但是，对于中国企业则不然，合弄制中的很多理念尚属新知识，或者有些方法正在错误的使用中，实践反而处于次要位置，因此在理解合弄制时需要有集成过的理论或方法论，能够把那些理念之间关联关系阐述清晰，才能涉及未来到如何构建。
用组织形态管理理论解读合弄制组织形态管理就是一种集成过的管理理论。
作者有幸在2013年建立了组织形态管理理论知识框架，2014年《进化：组织形态管理》一书出版，那时还没有像今天这样铺天盖地的新概念，由于没有受到新概念的影响，因此在书中保留了对组织形态进化的最原始的认知。
合弄制（Holacracy）的最大优点与最大缺点
合弄制（Holacracy）的最大优点与最大缺点任何一种管理模式都有其优点也有缺点，合弄制也不例外，虽然合弄制如今已呈燎原之势，被越来越多的企业所接受，但是其缺点依然非常明显，只不过相对于传统管理模式而言，其优点更被人们所看重，因为人们已经被传统管理模式“折磨”的心神疲惫，束手无策。
合弄制最大的优点合弄制的最大优点是释放了人才的创造力。
难道传统管理模式并非如此吗？也不能这么说，因为传统管理模式释放的仅仅是关键人才的创造力。
所谓关键人才是发挥关键作用的少数人才，通常在传统企业中是一些管理权威或专业权威，一般员工的创造力并没有得到释放，甚至是被压制。
为什么这样说？因为传统企业通常采取科层制（职能型）组织结构，管理层级非常清晰，责、权、利配置在职位等级上。
在重要的活动中，一般员工只有按部就班执行的权力，战战兢兢而不敢越雷池一步，如何能有创新出现？此时执行力则显得非常重要。
在这种情况下，执行力压制与禁锢了创造力，一般员工很难有创新思维与创新行动。
在传统企业中，所有的创新都将由关键人才完成或主导完成，关键人才的领导力与创新力水平，代表了整个企业的创造力水平。
但是关键人才毕竟人数较少，企业还有提升创造力的空间。
这也给合弄制的出现创造了条件。
合弄制改变了少数人为企业创造主要价值的局限性，为多数人发挥创造力提供了新的土壤，所有管理机制无一不是为了这一点，而这一点也恰恰成为合弄制最大的优点，合弄制其实是企业形态进化的必然结果。
一旦多数人的创造力体现出来，企业的创造力水平就会有极大提升，这在传统企业及管理模式中根本无法实现的，也是合弄制率先在硅谷这种创新企业聚集地诞生的主要原因。
当市场变化不明显时，传统管理模式具有一定的优越性，一旦市场频繁变化，那些少数关键人才的创造力就显得有些捉襟见肘，企业希望看到更多的人发挥创造力，可惜为时已晚。
殊不知创新永远是对传统的挑战，很多企业一边哭喊着“创新”，一边却坚决维护旧体制，最终只能期盼“奇迹”出现。
管理制度-合弄制
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我们不是去决定目标，而是去发现目标。发现目标是一个动态的、持 续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要。目标并不是让 你装裱后挂在墙上来激励你的东西，而是你工作时每天都需要使用的工具。 当分权管理模式实行时，目标即成为各层级、各部门做决定时的依据。合 弄制是通过人的活动来实现企业目标，是敏捷管理在组织形态上的最有力 表达。
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合弄制的权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人， 而是转移到了工作过程之中。合弄制的规则和工作流程在公司享有绝对权威，甚至 高于决定采用合弄制的那个人。
而从个人领导到根据章程分配权力，这一转换正是合弄制这种新模式的基础。合 弄制让我们所有人从组织里根深蒂固的命令与服从的关系模式中脱离出来，重新建 立起成年人之间自主自治的关系。
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3、合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的 观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来 传递它就变得更加困难。
—布莱恩·罗伯逊《重新定义管理：合弄制改变世界》
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关于合弄制来源
是2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷 新型企业的一种新潮流。
合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。 Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。Zappos 成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购， 但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造 ，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
全面解读合弄制(Holacracy)管理模式
全面解读合弄制（Holacracy）管理模式全面解读Holacracy管理模式Holacracy（合弄制）是一种新型的管理模式，它追求组织的自治和协作，旨在提高组织的灵活性和效率。
本文将为您详细介绍Holacracy 管理模式的背景、原理、流程和优势，以及在实际应用中的一些注意事项。
一、背景Holacracy管理模式最早由美国企业家Brian J. Robertson提出并应用于自己的公司Ternary Software。
他认为传统的分权管理模式存在着层级过多、决策缓慢、层级压力等问题，因此希望能够构建一种更加灵活和高效的管理模式。
二、原理Holacracy管理模式的核心理念是将权力下放到组织的各个角色中，通过明确的角色定义和分工，实现组织的自治和协作。
它包含以下几个关键原则：1. 角色定义：每个成员在组织中承担着多个角色，每个角色都有明确的权限和职责范围。
2. 动态调整：Holacracy模式鼓励成员根据实际需要灵活调整角色和职责，以适应组织内外部环境的变化。
3. 流程导向：决策和问题解决通过一系列明确定义的流程进行，确保信息传达和执行的高效性。
4. 分散权力：权力下放到角色层级，每个角色都有一定的自主权和决策权。
三、流程Holacracy管理模式包含以下几个核心流程：1. 角色选举：根据组织需求，成员可以自愿申请或被推选担任某个角色，每个角色担任者需具备相应的能力和责任。
2. 角色演化：组织在发展过程中，角色的职责和权限可能需要调整，成员可以通过角色演化流程来调整角色定义，以适应组织的变化。
3. 清晰会议：Holacracy模式中的会议非常重要，它们被用于讨论和决策角色职责、问题解决、项目管理等事项。
会议流程包括检查事项、讨论议题、决策和记录等环节。
四、优势Holacracy管理模式相比传统管理模式具有以下几个优势：1. 灵活性：Holacracy模式允许组织快速调整角色和职责，适应快速变化的市场环境。
“合弄制”管理内涵及运行方式
“合弄制"管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的《The Ghost in the Machine》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体,但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。
后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”,认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统,在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。
合弄制包含以下几个要素：一个宪法。
用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力.一个新的方法.用来建立组织架构、界定员工角色和职责。
一个独特的决策流程。
以便更新角色及其对应的权力。
一个会议流程.以便确保团队运作的协调和同步。
合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率,如下表所示.表1 传统公司和合弄制公司的区别(1）动态角色代替静态的工作说明。
传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下,工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色,常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新,员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。
（2)分配权力代替获授权力.传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标,但可以自由决定如何更好地完成目标,这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境,保持自身敏捷和柔性.(3）快速迭代代替大重组.传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次,相对于快速变化的外部环境，公司往往很难做出快速的响应；在合弄制下,公司常规的管治会议根据团队实际运作情况经常对角色和流程进行修订，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自身需要自行重组，以此获得学习机会、发现关键问题。
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“合弄制”管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的《The Ghost in the Machine》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。
后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”，认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统，在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。
合弄制包含以下几个要素：一个宪法。
用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力。
一个新的方法。
用来建立组织架构、界定员工角色和职责。
一个独特的决策流程。
以便更新角色及其对应的权力。
一个会议流程。
以便确保团队运作的协调和同步。
合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率，如下表所示。
表1 传统公司和合弄制公司的区别（1）动态角色代替静态的工作说明。
传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下，工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色，常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新，员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。
（2）分配权力代替获授权力。
传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标，但可以自由决定如何更好地完成目标，这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境，保持自身敏捷和柔性。
（3）快速迭代代替大重组。
传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次，相对于快速变化的外部环境，公司往往很难做出快速的响应；在合弄制下，公司常规的管治会议根据团队实际运作情况经常对角色和流程进行修订，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自身需要自行重组，以此获得学习机会、发现关键问题。
（4）透明的规则代替办公室政治。
传统公司的规则往往不透明，隐式规则阻碍了变化，“知情人”更受欢迎；在合弄制下，每个人都受到相同规则的约束，包括CEO在内，规则对所有人都是透明的，CEO放弃管理的权力，将权力转交给一个通过公司内部“合弄制宪法”成立的管制会议，并转而承担重组公司员工小团队的职责，并且，每个员工都是公司的传感器，员工可以随时判断公司是否朝着既定目标前进，如果发现有问题，员工就可以在管治会议上提出来，这种自主权和管治会议上的民主，可以大大减少办公室政治。
二、合弄制管理的运行机制合弄制并不是一般的分权改革，他是一种非常严格而且相当复杂的组织管理方式，其核心运营流程主要通过两个独特的常规会议：一个是战术会议，对下一步行动进行分类并使其保持同步；另一个是管治会议，用来明确、改进角色结构，并允许每周对组织结构进行动态调整。
同时，在合弄制下，公司通过张力来驱动一切，张力即是挑战和机会，每一个角色自主感知张力，张力驱动每一个工作任务和角色，如图1所示。
图1 合弄制的运行机制合弄制最核心的一个理念是以工作为本，而不是以人为本。
在合弄制下，公司是一个“有目标的组织”，公司所做的一切工作都是为了这个目标服务，并且公司中的每个人都能够判断各项工作是否符合这个目标。
明确公司目标之后，公司的管治会议根据公司战略把工作分块，变成一个个具体的功用（即业务流程）。
功用确定之后，即成立一个个“圈子”，同时决定每个圈子中需要的“角色”，圈子就是角色的集合。
每个圈子对应某些具体功用，每个角色都有自己明确的目标、职责和相应的权力，并用角色说明书记录在案。
每个圈子有一个“链长”，链长并不能够决定自己圈子的工作，但是链长唯一的权力是为自己圈子里的角色匹配合适的人，链长可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。
所有圈子里的重大决策都由这个圈子里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。
而在日常工作中，每个员工都有相当大的自主权，他们可以根据自己的角色职责和权力自行决定干什么，除非给公司造成严重损失。
每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈子中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中的角色，并由链长指定每个子圈的链长。
子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等，如图2所示。
此时企业运行系统完全流程化，不同流程对应不同的圈(团队)，圈圈相连，企业内部逐渐形成一种流程网络。
图2 合弄制的“圈”结构在合弄制中，员工可以同时拥有多个不同的角色，既可以是某个高层圈子里的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。
如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，在一定程度上实现了理论上的平等，避免官僚主义，又可以充分发挥员工的潜在价值。
三、合弄制的决策模式特点合弄制的决策体系分为三个层级，重大决策权、人事任免权、日常管理权，三个层次分别对应三类决策主体，构成了合弄制的决策框架。
（1）“管治会议”——重大决策权合弄制的重大决策权赋予了管治会议（Governance Meeting）。
公司CEO将签署一份“合弄制宪法”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。
每一个“圈子”（即业务流程）都有管治会议，由直接属于这个业务流程的全体“角色”，以及这个业务流程的每个二级流程的一个代表组成或参加，这个代表一般是二级流程的链长。
管治会议的出现，让集权变成分权，专制变成了民主，企业必须建立一套民主决策会议规则，使参会人员有效行使权力，这一点已经颠覆了传统企业中的决策模式，传统的上下级关系消失，从这个意义上来讲是“解散了管理层”。
合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重大决策已经不是集中在个别人或者少数人手中，而是由多数人组成的管治会议。
每个参会成员在决策过程中都必读独立表达个人意见，多数相同意见将成为最终表决结果，同时这个管治会议组成也并非一成不变，而是根据“圈子”的特点，导致多数人都能够参与重大决策。
这种多元独立表决形式，即所谓的民主制，这是合弄制决策体系的最大特点，在合弄制民主制虽然也是一种集体决策形式，但是最终由个人负责，即每个人都要为自己的表决结果负责，而不是集体决策、集体负责的形式，这也是与传统企业决策模式最大的区别，流程型组织结构为此提供了支持。
一旦重大决策权给予了管治会议，合弄制企业中的CEO 其实也就不再是传统企业中的CEO了，此时的CEO转变为一种角色，承担企业赋予这个角色的权力（2）“链长”——人事管理权合弄制的人事管理权赋予了“链长”。
合弄制除了有管治会议以外，还有一类特殊权力群体——“链长”，链长的角色更像是圈子的组织者。
因为链长对自己“圈子”的工作成果并不负责，即每个团队（个人）其实都是依据自己的角色自主行事，但是链长具有“任”与“免”的权力。
当一个“圈子”形成时，“链长”负责组织和配置业务流程上的各个角色，当这个“圈子”中的某个人不胜任其所扮演的角色时，“链长”有权依据绩效评价结果，让其脱离该“圈子”，即链长拥有人事管理权——任、免权。
“圈子”就是合弄制企业中的业务流程，链长即业务流程的组织者，但不是业务流程的负责人。
因为在西方很多流程型组织中，每个业务流程存在实际管理者——流程负责人，管理整个业务流程的运作，具有很多决策权。
在合弄制企业中，流程负责人消失，只留下了流程组织者，权力更加分散，放权程度更明显，业务流程的决策权交给了各层级的管治会议，链长只能扮演流程组织者的角色。
拥有人事任免权的“链长”是合弄制中的特殊权力群体，因为任何一个角色都难以完全实现自我管理，当这个角色影响其他角色的正常发挥时，需要有第三方（链长）进行强制执行。
链长发挥了承上启下的作用，既能够通过人事任免权，贯彻管治会议的决议，又不干涉团队内部的自我管理，让合弄制变得更加有序。
链长的存在也说明合弄制并没有实现完全意义上的自组织化管理，只是自管理化程度较高而已，合弄制依然有进化空间。
（3）“角色”——日常管理权除了重大决策权、人事任免权之外，日常管理权均由各角色承担，所有角色都成为真正意义上的管理者。
在合弄制企业中，没有任何人命令你必须干什么，你可以根据自己的角色，自主决定干什么，角色管理的目标是使角色价值最大化，当需要其他角色进行配合时，提出自己的要求，得到其他人的认同即可，但是最终的绩效表现将决定你否能够留在这个“圈子”中，任何一个“圈子”都不会允许一个“无用”的或者发挥负面作用的角色长期存在，因此一旦不能胜任自己的角色，这个角色就会立刻离开这个“圈子”。
合弄制企业的DNA是团队创新力，权力集中化很容易抹杀个体的创新能力，只有每个人则根据自己的角色拥有较大的自主决定权，才能把主观能动性充分发挥出来，因此合弄制把日常活动的权力配置在每个角色上，保障创新的实现。
任何一个组织至少要由两个人组成，其中一个人负责发出指令，通常把这个发出指令的人称为管理者。
在传统企业中管理者相对固定，通常称为管理层，而在合弄制企业中，管理者与被管理者之间形成一种动态管理关系，发出指令者可以是“圈子”中的任何一个角色，只要这个角色认为有必要，角色与角色之间其实是一种互为管理的关系，传统企业的单项管理线条在合弄制企业中变为了双向管理线条。