【精品培训】人资部门内训：绩效考核相关知识培训
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人力资源部员工培训与绩效考核
人力资源部员工培训与绩效考核作为企业的核心资源，员工的培训和绩效考核对于人力资源部门尤为重要。
有效的员工培训可以提高员工的能力和素质，帮助其适应公司的发展需求；而绩效考核则能评估员工的工作表现，为公司提供有力的决策依据。
本文将从不同角度探讨人力资源部员工培训与绩效考核的相关问题。
员工培训员工培训是提升员工工作能力和职业素养的重要手段。
在制定培训计划时，人力资源部应从多个方面综合考虑，包括员工的职位要求、目标市场的变化、行业发展趋势等。
培训内容可以分为两类：硬技能培训和软技能培训。
硬技能培训通常指与工作直接相关的知识和技术培养，例如技术操作、产品知识、管理系统等。
通过培训，员工可以掌握必要的工作技能，提高工作效率和质量。
软技能培训是指与员工个人素质和职业素养相关的培训，包括沟通能力、团队合作、领导力等。
这些培训可以帮助员工更好地适应工作环境，提升自身综合素质，增强自信心。
绩效考核绩效考核是评估员工工作表现的重要手段，它的目的是为了提高员工的工作能力和激励员工的工作积极性。
人力资源部应制定科学且公平的绩效考核指标，确保评估结果的准确性和公正性。
评估指标应该与员工的工作任务和目标相匹配。
这意味着不同职位的员工应有不同的评估标准，并且这些标准应该能够真实反映员工的工作质量和贡献度。
此外，评估过程应透明，员工需要清楚了解评估标准和流程，以便能够准确评估自己的工作表现。
绩效考核结果的运用也非常重要。
除了作为奖惩的依据外，绩效考核结果还可以作为晋升、培训和薪酬激励的重要参考。
合理运用绩效考核结果可以调动员工的工作积极性，激发其创造力，从而提升整体绩效。
员工培训与绩效考核的关系员工培训和绩效考核是相辅相成的，二者相互关联并相互影响。
良好的培训可以提高员工的工作能力和绩效，而准确的绩效考核则可以为培训提供指导和依据。
首先，员工培训可以为绩效考核提供有力的支撑。
培训可以帮助员工掌握应对工作挑战的技能和知识，提高工作表现。
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
人力资源管理之绩效考核培训教材(PPT 94张)
和反馈的重要手段 管理的PDCA循环（PDS） 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效
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影响绩效的因素分析
绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：
1、主观因素
（1）能力水平（技能） （2）努力程度（激励） 2、客观因素 （1）任务难度（工作挑战性）
（2）环境机遇（外部条件、内部资源）
绩效考核中的知觉误差
知觉误差
知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境
绩效考核中的知觉误差
首因效应 近因效应 马太效应
非正式组织因素对绩效考核的影响
非正式组织成员之间相互评价的倾向
不同非正式组织之间成员相互评价的倾向
人际关系因素对绩效评估的影响 利益因素 情感因素
绩效考核的主体选择
人力资源管理
绩效考核
西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 zyx1965@
目 录
绩效考核的原理链接
企业KPI与平衡记分卡BSC链接
绩效考核的方法链接 绩效考核的程序链接 激励理论与奖惩艺术链接
绩效考核的基本原理
绩效考核概述链接
绩效考核的作用链接
影响绩效的因素分析链接 绩效考核的基本程序链接
绩效考核与奖惩激励
绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、
提高绩效的目的 仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产 生的作用是有限的
绩效考核的对象选择
以部门（群体）为考核对象 以个人为考核对象
南郭先生与滥竽充数的启示
过分强调个人绩效的负面影响
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企业KPI设计与平衡记分卡
绩效考核的效度、信度与区分度
测量的信度
人力资源管理的绩效考核体系培训资料
目的
通过对员工工作绩效的考核，帮助员工认识实际工作中的不足，促进员工改进 工作绩效，提高员工的工作能力和综合素质，从而有效提升企业整体绩效，实 现企业的战略目标。
绩效考核体系重要性
01
提高员工工作积极性和效率
通过绩效考核，可以让员工明确自己的工作目标和方向，激发员工的工
作积极性，提高工作效率。
02
及时调整评估标准
随着公司发展和市场环境的变化，及时调整评估标准，使其更加 符合实际需要。
评估标准与员工沟通
在制定和调整评估标准时，与员工进行充分沟通，确保员工对评 估标准有清晰的认识。
反馈渠道畅通保障措施
建立多元化反馈渠道
通过面谈、问卷调查、电话沟通等多种方式，确保员工能够及时 反馈工作中的问题和建议。
保障反馈渠道的畅通性
确保反馈渠道畅通无阻，及时反馈员工意见和建议，并对反馈内容 进行整理和分析。
鼓励员工积极参与反馈
鼓励员工积极参与反馈，提出工作中的问题和建议，促进公司不断 改进和提高。
持续改进计划跟进
制定改进计划
根据员工反馈和绩效评估结果，制定具体的改进计划，明确改进 目标和措施。
跟进改进计划实施情况
化的培训计划提供依据。
培训课程开发
结合公司的战略目标和员工发展需 求，开发符合实际需求的培训课程 ，提高员工的综合素质和业务能力 。
培训效果评估
对培训效果进行评估和跟踪，及时 调整培训计划和课程内容，确保培 训效果的最大化。
员工个人发展规划建议
职业规划指导
根据员工的绩效结果和兴趣爱好 ，为其提供职业规划指导，帮助
对改进计划的实施情况进行跟进和监督，确保改进措施得到有效落 实。
评估改进效果
对改进效果进行评估和总结，及时调整改进计划，促进公司绩效不 断提升。
通过对员工工作绩效的考核，帮助员工认识实际工作中的不足，促进员工改进 工作绩效，提高员工的工作能力和综合素质，从而有效提升企业整体绩效，实 现企业的战略目标。
绩效考核体系重要性
01
提高员工工作积极性和效率
通过绩效考核，可以让员工明确自己的工作目标和方向，激发员工的工
作积极性，提高工作效率。
02
及时调整评估标准
随着公司发展和市场环境的变化，及时调整评估标准，使其更加 符合实际需要。
评估标准与员工沟通
在制定和调整评估标准时，与员工进行充分沟通，确保员工对评 估标准有清晰的认识。
反馈渠道畅通保障措施
建立多元化反馈渠道
通过面谈、问卷调查、电话沟通等多种方式，确保员工能够及时 反馈工作中的问题和建议。
保障反馈渠道的畅通性
确保反馈渠道畅通无阻，及时反馈员工意见和建议，并对反馈内容 进行整理和分析。
鼓励员工积极参与反馈
鼓励员工积极参与反馈，提出工作中的问题和建议，促进公司不断 改进和提高。
持续改进计划跟进
制定改进计划
根据员工反馈和绩效评估结果，制定具体的改进计划，明确改进 目标和措施。
跟进改进计划实施情况
化的培训计划提供依据。
培训课程开发
结合公司的战略目标和员工发展需 求，开发符合实际需求的培训课程 ，提高员工的综合素质和业务能力 。
培训效果评估
对培训效果进行评估和跟踪，及时 调整培训计划和课程内容，确保培 训效果的最大化。
员工个人发展规划建议
职业规划指导
根据员工的绩效结果和兴趣爱好 ，为其提供职业规划指导，帮助
对改进计划的实施情况进行跟进和监督，确保改进措施得到有效落 实。
评估改进效果
对改进效果进行评估和总结，及时调整改进计划，促进公司绩效不 断提升。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效考核相关知识培训
f、对比效应：员工之间简单地相互对比，而不看客 观地绩效指标和标准。
g、宽大化倾向。这种错误就是指考核．主体放宽考 核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。
h、严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过 严，给员工的考核结果都比较低；后者指对员工 的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。 “恐怖的撒旦 VS 仁慈的上帝。”
依据组织目标分解确定KPI体系 年度组织目标：在目标市场上完成总公司的产值、订单、利润指标
部门 关键绩效领域 （KPA）
关键指标（ KPI ）名称
市场部
市场开发 客户服务 订单额
进度
技术部 质量、安全
竞争 综合部 人力资源
……
……
网点开发个数、新客户开发率、客户回访率 投诉处理及时率、客服满意度 成功投中项目的订单金额（订单目标完成率） 里程碑完成率
关键绩效指标的概念
关键绩效指标（KPI），是Key Performance Indicators的缩 写，指企业战略目标决策经过层层分解后所产生的关键性、 可操作性的绩效考核指标，它是一套基于企业经营管理绩效 的标准化系统考核体系。可以从以下三个方面理解其含义：
ⅰ、是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化 的标准体系；
五、我们的操作误区（续上）
②千篇一律的合约最后导致的结果必然是评分的中心化， 大家都差不多，干多干少、干好干坏区分不明显，激励 作用不够。 2、部门考核与个人考核联动问题。对于一般的员工，其 实在考核奖励计算时，综合部已按部门考核结果40%、 个人60%计算综合考核系数。因此，在个人绩效合约中， 建议取消部门指标的考核，以避免双重考核（但须将部 门的整体指标分解至员工个人）。 3、对于不同专业的绩效合约，应该体现专业的特殊性。 例如：土建VS电气、锅炉。
g、宽大化倾向。这种错误就是指考核．主体放宽考 核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。
h、严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过 严，给员工的考核结果都比较低；后者指对员工 的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。 “恐怖的撒旦 VS 仁慈的上帝。”
依据组织目标分解确定KPI体系 年度组织目标：在目标市场上完成总公司的产值、订单、利润指标
部门 关键绩效领域 （KPA）
关键指标（ KPI ）名称
市场部
市场开发 客户服务 订单额
进度
技术部 质量、安全
竞争 综合部 人力资源
……
……
网点开发个数、新客户开发率、客户回访率 投诉处理及时率、客服满意度 成功投中项目的订单金额（订单目标完成率） 里程碑完成率
关键绩效指标的概念
关键绩效指标（KPI），是Key Performance Indicators的缩 写，指企业战略目标决策经过层层分解后所产生的关键性、 可操作性的绩效考核指标，它是一套基于企业经营管理绩效 的标准化系统考核体系。可以从以下三个方面理解其含义：
ⅰ、是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化 的标准体系；
五、我们的操作误区（续上）
②千篇一律的合约最后导致的结果必然是评分的中心化， 大家都差不多，干多干少、干好干坏区分不明显，激励 作用不够。 2、部门考核与个人考核联动问题。对于一般的员工，其 实在考核奖励计算时，综合部已按部门考核结果40%、 个人60%计算综合考核系数。因此，在个人绩效合约中， 建议取消部门指标的考核，以避免双重考核（但须将部 门的整体指标分解至员工个人）。 3、对于不同专业的绩效合约，应该体现专业的特殊性。 例如：土建VS电气、锅炉。
员工绩效考核培训(经典)
04
员工绩效改进与提升
绩效分析
总结绩效 对员工的绩效表现进行全面总结，包括工作目标完成情况、工作 质量、工作效率等方面。
识别优势与不足
通过绩效分析，明确员工在工作中的优势和不足，为制定改进计划 提供依据。
制定改进目标
基于绩效分析结果，为员工制定具体、可衡量的改进目标，确保改 进计划具有可操作性。
员工绩效考核技巧
制定合理的考核标准
01
02
03
明确考核目标
根据岗位职责和工作计划 ，制定具体、可衡量的考 核目标。
考虑员工发展
将考核目标与员工个人发 展计划相结合，促进员工 成长。
调整考核标准
定期评估并调整考核标准 ，以适应公司战略和业务 变化。
客观公正地进行考核
统一考核标准
确保所有员工在同一考核 标准下进行评价。
02
实施效果
Байду номын сангаас
经过一段时间的实施，员工的工作积极性和满意度明显提高，公司业绩
也有所提升。
03
总结
合理的激励方案能够激发员工的潜力，提高整体业绩。
THANKS
感谢观看
背景
XX部门在过去一年中业绩表现不佳，员工工作积极性不高 。
改进措施
制定绩效改进计划，针对每个员工的具体情况制定个性化 目标，提供培训和辅导。
实施效果
经过半年的改进，XX部门整体业绩显著提升，员工工作满 意度也有所提高。
XX员工激励方案效果分析
01
激励方案
XX公司为优秀员工提供晋升机会、奖金和其他福利。
评估改进效果
对员工的改进效果进行评估，判断是否达到预期目标。
调整改进计划
根据评估结果，对改进计划进行调整，确保改进效果持续优化。
绩效考核培训课件
核指标。
制定具体的衡量标准，确保考 核结果准确。
充分考虑各项指标的重要程度 ，合理确定权重。
绩效考核实施过程中的难点及解决策略
考核过程不公正
有些企业在实施绩效考核时，存 在主观臆断、人情关系等问题，
导致考核结果不公正。
考核周期不合理
有些企业的绩效考核周期不合理 ，过长或过短都会影响考核结果
的准确性。
绩效考核指标的种类
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果的指标 ，如销售额、生产量等。
能力指标
衡量员工工作能力的指标 ，如沟通能力、领导力等 。
态度指标
衡量员工工作态度的指标 ，如积极性、责任心等。
绩效考核指标的制定原则
01
02
03
04
明确性原则
指标应明确、具体，避免模糊 和歧义。
可衡量性原则
指标应可量化、可衡量，以便 于评估和比较。
考核结果反馈不及时 ：有些企业在反馈绩 效考核结果时，存在 不及时、不准确等问 题，导致员工无法了 解自己的工作表现和 改进方向。
解决策略
加强绩效考核结果的 应用，将其与员工的 薪酬、晋升、培训等 方面挂钩，激励员工 积极工作。
及时、准确地反馈绩 效考核结果，帮助员 工了解自己的工作表 现和改进方向，促进 员工个人发展。
绩效考核培训课件
汇报人：文小库 2023-12-19
目录
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核指标制定 • 绩效考核实施过程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核常见问题及解决策略 • 绩效考核发展趋势的定义
01
绩效考核是一种通过系统的方法 和标准，对员工在工作中的表现 、业绩和贡献进行评估和测量的 过程。
制定具体的衡量标准，确保考 核结果准确。
充分考虑各项指标的重要程度 ，合理确定权重。
绩效考核实施过程中的难点及解决策略
考核过程不公正
有些企业在实施绩效考核时，存 在主观臆断、人情关系等问题，
导致考核结果不公正。
考核周期不合理
有些企业的绩效考核周期不合理 ，过长或过短都会影响考核结果
的准确性。
绩效考核指标的种类
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果的指标 ，如销售额、生产量等。
能力指标
衡量员工工作能力的指标 ，如沟通能力、领导力等 。
态度指标
衡量员工工作态度的指标 ，如积极性、责任心等。
绩效考核指标的制定原则
01
02
03
04
明确性原则
指标应明确、具体，避免模糊 和歧义。
可衡量性原则
指标应可量化、可衡量，以便 于评估和比较。
考核结果反馈不及时 ：有些企业在反馈绩 效考核结果时，存在 不及时、不准确等问 题，导致员工无法了 解自己的工作表现和 改进方向。
解决策略
加强绩效考核结果的 应用，将其与员工的 薪酬、晋升、培训等 方面挂钩，激励员工 积极工作。
及时、准确地反馈绩 效考核结果，帮助员 工了解自己的工作表 现和改进方向，促进 员工个人发展。
绩效考核培训课件
汇报人：文小库 2023-12-19
目录
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核指标制定 • 绩效考核实施过程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核常见问题及解决策略 • 绩效考核发展趋势的定义
01
绩效考核是一种通过系统的方法 和标准，对员工在工作中的表现 、业绩和贡献进行评估和测量的 过程。
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四、常用的绩效管理的方法
• 目标管理法MBO • 关键绩效指标KPI • 平衡计分卡BSC • 360度绩效考核方法
目标管理法MBO
• 目标管理法的概念
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查 完成目标进展情况的一种管理方式
• 目标管理法的步骤
定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
• 平衡计分卡概念
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落
绩效管理知识
目录
• 一 绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关系 • 二 绩效考核的目的 • 三 绩效管理的三大原则 • 四 常用的绩效管理的方法 • 五 绩效管理的四个环节
一、基础概念
• 绩效 是组织为实现其目标而开展的活动在不同层 面上的有效输出。
• 绩效考核 是指的是组织的管理者通过某种手段对下属 的目标达成情况进行定性的或者定量的评 价过程。
我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是 因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考 评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能 的拒绝中宣告失败。 同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理 者的事情，也是员工的事情。
SMART原则
SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。主要应
用于考核指标的设定中。 S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（relevant）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
举例
文字式表达方式
量化式表达方式
对于员工遵守纪律方 遵守纪律好（还行、 违纪记录为0次（违纪
面
不好）
2次、5次）
对于员工工作技能方 技术很好（还好、不 面（比如：装配技术） 好）
装配操作熟练度达： 20（15、5）颗螺钉/ 分钟
由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性 描述，量化式表达方式体现了对事物的定量描述。文字式表 达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力 的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行 有效绩效管理的前提。
伴随着管理的
全过程（事前、 事中、事后）
管理过程中的 局部
侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁
评估人对被评
估人做出评价， 只出现在特定 被评估人处于 的时期（事后） 被动地位
二、绩效管理的目的
• 松下幸之助说过：“不管有无制度，经 营上总是要经常对人进行考核；如果缺少 对业绩、能力的制度性考核，我们只能依 赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有 疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公， 导致不满，损害士气和效率等等。”
• 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对 他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、
技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的
三、有效绩效管理的三大原则
➢什么是有效地绩效管理？ ➢三大原则 • 期望原则 • 参与原则 • SMART原则
期望原则
期望：即企业的目标 企业的期望是否明确？ 是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？ 经过努力是否可以达到？
关键业绩指标KPI
• 关键绩效指标
又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个 管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、 可衡量的绩效指标
• 关键业绩指标的步骤
确定业务重点 分解出部门的KPI指标 分解出个人的KPI指标 设定评价标准 审核、确定关键绩效指标
平衡计分卡BSC&360度绩效考核
在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不 断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的 行为结果。
一、绩效管理与绩效考核的关系
分类 绩效管理 绩效考核
过程完整性
管理侧重点
主体和对象的 地位
出现的阶段
一个完整的管 理过程
侧重于事先沟 通与绩效提高， 强调事先沟通、 承诺与促进
评估人与被评 估人共同努力 以达到预定目 标，被评估人 处于主动地位
二、绩效管理的目的
战略 目的
• 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在 一起
• 组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的 整体绩效，从而实现组织的战略目标
管理 目的
• 绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、 保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据
• 约束员工的日常工作行为
开发 目的
如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙 规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力 方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者， 还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况， 是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做 他的”的局面。
期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。
参与原则
在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者， 还是参与者，并且是从计划到改进整个过程管 理的参与者。
பைடு நூலகம்、基础概念
• 绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
目
战略
公司业绩
标
公司目标
分 部门目标
解
部门业绩 个人业绩
个人目标
一、基础概念
绩效管理既注重过程，又注重结果的管 理方式。
企业的绩效管理就是一种由上而 下的目标分解部署，通过每个人的 行为产生的结果，实现部门目标； 再由部门目标的实现，最终实现企 业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期 望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为 之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”， 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整。