杨少杰：四种最佳人力资源管理形式
组织形态管理之解读管理的四种属性(杨少杰)
组织形态管理之解读管理的四种属性——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。
组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。
无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。
如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。
何谓组织形态管理？组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。
管理的四种属性如果从组织形态的角度给“管理”下定义的话，管理是在市场生态中为了实现价值形态最佳，以组织为中心进行的生态、组织、人三者之间的价值协调活动。
在这个概念中，一共隐含了“管理”的四种属性：组织性、目的性、差异性、平衡性。
如何总结中国管理思想演进的规律
竭诚为您提供优质文档/双击可除如何总结中国管理思想演进的规律篇一：儒法道墨看中国企业管理思想之总结篇儒法道墨看中国企业管理思想—总结篇众达朴信人力资源管理专家杨少杰从古人的管理思想来看古人对人性的判断，其中有性善论、性恶论、可恶可善论、消灭人性论，这四种似乎也可以看出社会历史的变迁。
这四种管理思想各有特点，虽然都有一定的局限性，但逻辑严谨，随着历史的发展，最后与其他的思想相互融合，形成了独特的中国式的管理文化。
如果说管理思想根据其特征划分成不同流派，诸子百家也就是不同的流派，而指导中国传统管理的思想并不纯粹属于某一派，其中“阳儒阴法”只是中国传统管理文化的主基调，历代专制王朝都会把这两种思想渗透在治国管理政策中，在历史上不同时期，其表现的侧重不同，甚至于在某个特定时点走向了极端。
儒家、法家建立封闭型管理模式起到了决定性的影响作用，尤其是在集权控制、等级管理这两方面一直是专制社会的核心构架。
诸子百家中多数都是给顶层群体提出治国的解决方案，其目标基本一致，只不过表现形式不一样要么是温情脉脉，要么是赤裸裸，殊途同归。
儒家思想对社会约束力较弱，所以没有被主动接纳，但是孔子的个人修养的方略在中华民族的历史上大放异彩，塑造了一个民族的灵魂。
法家思想就不一样了，与时俱进，时代特点很明显。
难怪秦王嬴政见韩非的《孤愤》、《五蠹》之书后，曰：“嗟乎，寡人得见此人，与之游，死不恨矣！”都到了这种程度，见不到韩非能让一代帝王急成这样，可见其对专制体制的贡献之大。
推翻“秦暴政”之后，刘邦败项羽建立汉王朝，尝试过改弦更张但效果并不理想，结果让汉武帝借“独尊儒术”之名，披上了一层温情的面纱，成就了一个强大的国家。
封闭型组织管理模式曾经是非常有效的管理模式，否则不会维持如此长的历史时间，而且极大的促进了社会生产力的发展，中华民族优秀的文明就证明了这点，在宋朝gDp占世界总额的70%-80%。
但是到了公元1500年后，世界格局发生了巨大的变化，大航海时代的开启使世界日益成为一个整体，拉开了现代文明的序幕，随后资产阶级掀起思想解放运动，而这时中国依然固守原有的传统。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
人力资源部的项目制变革(杨少杰)
人力资源部的项目制变革在《人力资源部的机构变革》一文中，提到了人力资源部将逐渐团队化，内部职位将角色化，这样的变化使人力资源部更加灵活，能够履行更强大的管理功能。
一旦职位角色化，人力资源部可以进行集成业务管理，现阶段也可以称之为项目管理（项目管理是集成业务管理的初级形式），即人力资源部将会进行项目制变革。
传统人力资源管理其实是一种产品管理方式，围绕着产品生命周期展开，绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等都是人力资源部生产的产品，提供这些人力资源服务时，第一目标是让这一功能尽快履行结束，而不是客户感受，如招聘管理是为了尽快招到人才，绩效考核是为了尽快得到考核结果，薪酬管理是尽快把奖金发下去，培训管理是尽快顺利完成这次培训活动，这些都是产品管理的特点，至于对客户的理解，都体现在产品性能上，这些产品到底产生了多少价值，并不是产品管理的主要内容，这让人力资源管理功能弱化了很多。
很多时候HR们尽管非常忙，工作也很努力，但并未产生多少价值，相信很多HR能够感受到这一点，这时候一些企业认为人力资源管理功能缺失，于是开始构建“HR三支柱模型”或者引入OKR之类的新东西，试图解决这一问题，但效果并不明显，因为没有理解现阶段组织发展的基本逻辑。
尤里奇的“HR三支柱模型”是一种新的工作方式，并非是一种新功能，这种工作方式就是集成业务管理；而OKR本身也并非是一种绩效考核方式，而是与战略设想集成在一起，根本无法孤立的对待。
这个阶段无论是“HR三支柱模型”还是OKR都需要把原来的产品管理方式改变为集成业务管理方式，即人力资源部需要以项目管理的方式开展其各项工作。
所有的产品都能实现项目化，人力资源部的工作当然可以项目化，一旦职位角色化后，项目管理则水到渠成，关于项目管理的内容，在我以前的那些文章中有过详细介绍。
项目管理兼顾了产品价值与客户价值，使人力资源部开始关注产品功能对内部客户产生的效果，这是人力资源管理系统的一次升级，这也成为评估组织管理能力的一项重要标准，因为只有项目制才能实施更强大的人力资源管理功能，不仅如此，集成型人才也是通过项目管理才能脱颖而出。
人力资源管理数字化应该什么样？(杨少杰)
杨少杰：人力资源数字化管理应该什么样？企业数字化转型是一个系统工程，但这并非是一个技术问题，而是一个管理问题，信息技术的提升实现不了数字化，能解决这一问题的是管理技术。
今天大多数中国企业做的并非是数字化，因为实现数字化管理有基本要求，没有达到这些要求的系统改造并非数字化转型，以人力资源数字化管理就可以清晰看出这一点。
人力资源数字化管理应该什么样？基本的特征应该是实现了员工、绩效（包括薪酬）、信息流、工作流的统一。
每个员工的基本状态（如职位、角色、头衔、软硬件条件、基本工作内容等）、绩效表现（工作表现、绩效成绩、相关者评语、绩效沟通与反馈痕迹）、薪酬给付（基本薪酬、绩效奖金、福利、津补贴、长期激励、非货币薪酬情况），这是静态的员工数据信息，便于对公司人力资源状态进行整体分析、对过往总结，如员工工作状态分析、人均效益分析、人工成本分析、流动率分析等，这些所需得信息技术比较简单，在信息化管理时代就可以做到一目了然。
难点在员工（这里主要指骨干员工）的动态数据管理，目标是为了实现以客户需求为导向，对人力资源状态进行个体分析，对未来进行预判，这应该是人力资源数字化管理的主要内容，也是技术难点。
张三、李四、王五、赵六这些员工适合什么样的团队角色？他们未来的发展方向是什么？提高他们的绩效需要做哪些改变？薪酬元素如何调整更加符合员工变化？实现这些功能需要对人力资源管理功能进行集成，而不能像原来那种“散装”状态，如果说的数据的价值在哪里，应该就在这个环节。
未来的新组织都将是客户价值形态，团队创新力为企业创造主要价值，聚焦个体才能提高团队的竞争力，因此人力资源数字化管理必须关注每个个体，各项数据要为决策、选择提供有力支撑，这也是战略管理的核心内容，只有关注个体才能让战略有效落地，让员工、绩效、信息流、工作流的统一起来，这也是新商业时代对组织发展的必然要求。
数字化管理并非让管理的变得简单，而是让管理功能更强大，因此在信息技术升级到数字化阶段时，对组织管理提出更高要求，对管理者也提出了更高要求。
从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态与管理模式(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。
对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。
如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。
无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。
《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)
《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。
人才结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之人才结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓人才？人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人。
人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。
人才结构则是具有不同价值创造能力的人才之间组合关系。
组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。
近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能。
如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。
企业进化规律人才结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，人才结构必然发生演变。
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业进化规律人才结构演变规律同企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生改变，不同企业形态，人才结构特征不同。
在企业进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。
人才结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。
花瓶型人才结构股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业创造主要价值。
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杨少杰：四种最佳人力资源管理形式
不同企业形态中（详见企业形态进化规律），人力资源管理的表现形式不同，四种最佳组织形态就会有四种最佳表现形式，分别为人事管理、专业管理、战略管理、价值管理，并且形成了一种演变规律——人力资源管理演变规律。
人力资源演变规律
股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，都是一些事务性的工作，而且与其他管理功能融合在一起，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大多由老板或其授权人说了算，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了专门的人事岗位，人力资源管理的活都是这个岗位来做在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价
值，这就是1.0时代的最佳人力资源管理形式——人事管理。
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被划分出来，形成独立的人力资源管理部门，这是内部“分工”与“协作”的结果，人力资源管理完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬与福利管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，“分工”有利于专业能力的提升，以便能够管理数量更多的人以及规模更大的企业，专业水平提升有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是“分工”的结果，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。
有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了，专业管理就是2.0时代的最佳人力资源管理形式——专业管理，也可以称为职能管理阶段。
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，戴维•尤里奇提出的“HR三支柱模型”就是集成的产物。
人力资源管理将为企业内部不同类型业务单元（团队）提供不同解决方案，着眼于业务单元的可持续发展，人力资源管理的功能体现出全局性、长期性、动态性等战略特征，其目标为了最大限度提升企业多数骨干的创造力，从而通过提高组织自身市场竞争力，能够面对分散且多变的市场环境，这也让人才开始具备了资本属性，这就是3.0时代的最佳人力资源管理形式——战略管理，也可以称为集成管理阶段。
利益相关者价值形态是企业人格力为企业创造价值，所有利益相关者的价值都得到了无差别体现，这时人力资源管理团队也将解散，人力资源管理功能将与其他的功能再次融合，回归到管理者身上。
谁是管理者，谁将承载人力资源管理功能，人力资源管理的目标提升每个人的价值创造能力，让所有人都能够体现出自身价值，这时企业的产品已经完全的融入到了人的价值创造能力当中，有什么样的价值创造能力，就会有什么样的产品出现，只需要管理人的价值创造能力，这就是4.0时代的最佳人力资源管理形式——价值管理。
表：四种最佳人力资源管理形式对比
人力资源管理这一理念也是在工业2.0时代才出现，所以1.0时代的人力资源管理与其他职能一样，还没有分离出来成为一个独立的专业领域，各种人力资源管理机制也仅仅在孕育当中，这也是为何本书中的人才管理机制、绩效管理机制、薪酬管理机制都是从2.0时代开始的原因，因为在1.0时代还没有形成。
如今，中国企业正在从精英价值形态迈向客户价值形态(尤里奇认为是迈向第四个，显然说的不是中国企业)，传统人力资源管理形式即将结束，新的人力资源管理系统还未建立，因此问题众多、表现复杂，但是现阶段人力资源管理功能以及人力资源工作者必须转型才能面对未来的挑战。