《项目进度管理》PPT课件
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项目进度管理高级正式版ppt
项目进度(jìndù)管理高级
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
4
结束
F
第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
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进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
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结束
F
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三、活动资源(zīyuán)估算
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
阻碍了计划的执行。
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31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
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25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
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31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
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25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
工程进度管理PPT课件
工程编号 单位工程名称
... 合计 其中： 建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资
投资额 投资分配（万元）
××年
××年
××年
××年
××年
...
表8－5 工程项目进度平衡表
工 单 开 竣 要求设计进度
要求设备进度
要求施工进度
协作配合进度
程 位 工 工 交付日期
设
道 供电
供水
编 号
工 程 名 称
日 期
工程编 号 单 位 工 程 设 备 名 称
名称
规格
要求到货
数量
时间
利用
自制
已订货
采购数 量
数量
完成时 间 数量
到货时 间
.
12
8.1 工程项目进度目标与进度计划
施工单位
施工企业的施工 生产计划
与施工进度有关 的计划
工程项目施工进 度计划
图8-2
企业年度生产计 划
企业季度生产计 划
企业月度生产计 划
.
20
【例8-1】某基础工程施工实际进度与计划进度如图8－4所示，其中 粗实线为计划进度，斜线为实际进度。试比较第七周检查时实际进度 与计划进度的偏差。
图8－4 横道图比较分析
解：
从图中可看到第7周末进行检查时，挖土1和混凝土1两项工作
均已完成，即完成100%。挖土2只完成了4/6,即67%,而计划
日 期
技 术 设 计
施 工 图
设 计 清 单
计 单 位
数 量
交 货 日 期
供 货 单 位
进 场 日 期
竣 工 日 期
施 工 单 位
路 通 行 日
数 量
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
项目进度管理.ppt195页PPT
项目进度管理
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
《项目进度管理》PPT课件
建造一座楼房的WBS
表
管理课件
18
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
产品开发项目的工作分解结构图
管理课件
19
责任分配矩阵
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可 用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。
管理课件
20
工作先后关系确定 项目活动排序
强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定
A
B
Байду номын сангаас
C
管理课件
27
绘制网络图
1、网络图构成
网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
1
3
2
管理课件
28
箭线:
1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。
2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的 相互之间的逻辑关系。
i
A：作业活动代号
j
管理课件
4A 5 A
3 10 4
29
结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的 开始和结束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线 和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中 最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。
管理课件
9
项目分解
工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分 解过程
工程项目进度管理教材PPT39页
13
K
2
I
1
2
6
A
5
B
D
4
E
M
3
3
5
4
8
5
H
4
4
C
2
7
F
7
3
3
9
J
G
回填
120
150
工作速率（m/天）
3、网络计划 1）单代号网络计划（AON Activity on Node）
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
工作代号
工作名称
持续时间
ES
LS
EF
LF
TF
FF
LAG
1．“最早时间”的计算：上侧 (1)最早可能开始时间（ES）：紧前工作全部完成后，本工作i才能开始。 ESi-j=max{EFh-i }=max{ESh-i+Dh-i } (2)最早可能完成时间（EF）： 本工作最早可能完成时间＝本工作最早可能开始时间＋工作延续时间。 EFi-j＝ESi-j＋Di-j 计算规则：“顺线累加，逢圈取大”
进度计划系统的类型： 由不同深度 的计划构成进度计划系统，包括： 总进度规划(计划)。 项目子系统进度规划(计划)。 项目子系统中的单位工程(或单项工程)进度计划等。 由不同功能 的计划构成进度计划系统，包括： 控制性进度规划(计划)。 指导性进度规划(计划)。 实施性(操作性)进度计划等。 由不同项目参与方 的计划构成进度计划系统，包括： 业主编制的整个项目实施的进度计划。 设计进度计划。 施工进度计划。 采购和供货进度计划等。 由不同周期 的计划构成进度计划系统，包括： 五年建设进度计划。 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
2、进度计划的调整方法： 1）改变工作之间的逻辑关系：对某项工作进行分解，组织流水施工。 2）改变某些工作的持续时间：缩短关键工作的持续时间。 方法： 利用网络计划的关键线路进行调整：工期优化或成本-工期优化。 利用网络计划的时差进行调整：资源最大-工期优化、资源均衡-工期优化。
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项目进度管理
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按时完工所必需的 一系列管理过程与活动：基于活动定义、活动排序和活动持续时间 估计，制定出最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划），在 执行该计划的过程中，定期或随机检查实际进度是否按计划要求进 行，若出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施，或者调 整、修改原计划，直至项目完成。
网络计划
网络计划是以网络图为基础的计划模型，是一种直观而 简明的、有逻辑和数学根据的计划模型。它不仅能完整地揭示 项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，使项目计划构成 一个系统的整体，而且还能从数学的角度运用最优化原理，合 理地安排计划中的各项工作，实现以最短的工期、最少的资源、 最好的流程、最低的成本完成项目的目标。
❖ 计划、基线时间
计划日期是在最早和最迟时间之间选择用以完成工作的 时间。项目开始时的计划日期称为基线日期（Baseline Date），记录最初的计划日期是很重要的，因为这是项目 进度控制的一个基准。
与活动相关的时间参数：
最早开始 周期 最早结束 最迟开始 时差 最迟结束 基线开始 基线时差 基线结束 计划开始 剩余时差 计划结束 实际开始 剩余周期 实际结束 此外： 计划周期=计划结束一计划开始 计划时差=最迟结束一计划结束
项目网络图（双代号）示例
B
1 A
F 3
5
G
E
C
6
2 D
H 4
项目网络图（单代号）示例
开始
B
F
E
C
A
D
G
结束
H
项目工作关系表示例
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
工作代号
工作名称
A
Hale Waihona Puke 拆开B准备清洗材料
C
电器检查
D
仪表检查
E
机械检查
F
机械清洗组装
G
总装
H
仪表校准
紧前工作
— — A A A B、E D、C、F D
活动排序
活动间的逻辑关系是内在关系，其主要源于技术方面的限 制，一般是不可调整的，因此确定起来较为容易，通常通过技 术人员和管理人员的交流就可完成。由于活动间组织关系的确 定具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平，因此 一般较难确定，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，组 织关系的确定对项目的成功实施至关重要。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件 资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑和人力资源相 关的一些特殊因素，包括：非项目活动消耗掉的损失时 间；兼职工作；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度安排
项目进度安排是依据项目的活动定义、活动排序、活动 持续时间估计对项目各项工作的开始和结束时间进行安排。 项目进度计划目前多采用网络计划技术的形式，这种形式有 助于明确反映项目各项工作之间的相互关系，有助于计划执 行过程中各工作之间的协调和控制。
项目进度管理的核心过程
活动 排序
活动 定义
进度 安排
进度 控制
活动持续时 间估计
计划
活动定义
活动定义就是要识别产生项目各种可交付成果所必须进 行的各项具体活动，以得到项目活动清单。活动定义的主要 依据为：
工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素与假定条件
活动排序
活动排序就是要识别项目活动清单中各项活动的相互 关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安 排，得到项目进度网络图。项目活动间的依赖关系有两种： 一种是活动之间本身存在的无法改变的逻辑关系；另一种是 人为确定的组织关系。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作，箭线表示事项 的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作，节点表示事项 的网络图；
样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以及工作关系列 表。项目网络图反映了整个项目的详细工作流程，而工 作关系列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作 的基本描述。
项目进度计划的时间参数
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始 时间就可以浮动，称为时差。
时差为零的活动是关键活动，其周期决定了项目的总工期。如 果项目的计划安排得很紧，以使项目的总工期最短，那么就要有 一系列的时差为零的关键活动，这个系列就是关键线路。具有很 大时差的活动叫做松弛活动。
延续时间 （小时）
2 1 2 2 2 4 2 1
活动持续时间估计
活动持续时间估计是项目计划制定的一项重要基础工作，它直 接关系着各事项、活动网络时间参数的计算和完成项目所有任务需要 的总时间。若活动持续时间估计得太短，则会造成项目实施过程中的 被动紧张；若活动持续时间估计得太长，就会使整个项目的工期延长， 因此要客观正确地估计活动的持续时间。这就要求在对活动持续时间 进行估计时，结合资源状况将活动置于独立的正常状态下进行，要统 筹考虑，不可顾此失彼。
项目进度计划的时间参数
❖ 最早和最迟时间 一个活动的开始和结束时间可能依赖于其他活动的结束时间。因此
每个活动肯定都有一个可能开始的最早时间，也就是最早开始时间； 最早开始时间加上活动持续时间就是最早结束时间。同样地，其他工 作的开始时间可能依赖于该活动的结束时间，所以也有一个该活动结 束的最迟时间，以保证不延迟项目的如期完成，这就是最迟结束时间； 相应地，最迟开始时间就是最迟结束时间减去活动持续时间。
项目进度计划的常用表示形式
带日期的工作任务分配表 甘特图 带日历的项目网络图 里程碑图
工作任务分配表
带日历的项目网络图
项目进度计划的时间参数
❖ 周期（持续时间） 这是完成工作所需的时间，人们常常把一个活动的周期看作是一
个不变的数字。在每个工作开始之前，每个活动都有一个估算的周 期，而在某个活动开始之后且在完成之前，可以估算剩余周期。剩 余周期应该等于该活动的计划周期减去该活动已经消耗的时间，或 者可以根据目前承担该工作所获得的经验来重新估算剩余的周期。 一旦工作已经完成，就应该记录实际周期。
项目进度安排的依据
项目网络图 活动持续时间估计 资源安排描述 项目日历 限制和约束
项目进度安排的方法与工具
数学分析方法
关键路径法(CPM) 计划评审技术(PERT)
优化技术 项目管理软件
项目进度安排方法的选择
项目的复杂程度； 项目的紧急性； 对项目细节掌握的程度； 总进度是否由一两项关键事项所决定； 有无相应的技术力量。
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按时完工所必需的 一系列管理过程与活动：基于活动定义、活动排序和活动持续时间 估计，制定出最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划），在 执行该计划的过程中，定期或随机检查实际进度是否按计划要求进 行，若出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施，或者调 整、修改原计划，直至项目完成。
网络计划
网络计划是以网络图为基础的计划模型，是一种直观而 简明的、有逻辑和数学根据的计划模型。它不仅能完整地揭示 项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，使项目计划构成 一个系统的整体，而且还能从数学的角度运用最优化原理，合 理地安排计划中的各项工作，实现以最短的工期、最少的资源、 最好的流程、最低的成本完成项目的目标。
❖ 计划、基线时间
计划日期是在最早和最迟时间之间选择用以完成工作的 时间。项目开始时的计划日期称为基线日期（Baseline Date），记录最初的计划日期是很重要的，因为这是项目 进度控制的一个基准。
与活动相关的时间参数：
最早开始 周期 最早结束 最迟开始 时差 最迟结束 基线开始 基线时差 基线结束 计划开始 剩余时差 计划结束 实际开始 剩余周期 实际结束 此外： 计划周期=计划结束一计划开始 计划时差=最迟结束一计划结束
项目网络图（双代号）示例
B
1 A
F 3
5
G
E
C
6
2 D
H 4
项目网络图（单代号）示例
开始
B
F
E
C
A
D
G
结束
H
项目工作关系表示例
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
工作代号
工作名称
A
Hale Waihona Puke 拆开B准备清洗材料
C
电器检查
D
仪表检查
E
机械检查
F
机械清洗组装
G
总装
H
仪表校准
紧前工作
— — A A A B、E D、C、F D
活动排序
活动间的逻辑关系是内在关系，其主要源于技术方面的限 制，一般是不可调整的，因此确定起来较为容易，通常通过技 术人员和管理人员的交流就可完成。由于活动间组织关系的确 定具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平，因此 一般较难确定，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，组 织关系的确定对项目的成功实施至关重要。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件 资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑和人力资源相 关的一些特殊因素，包括：非项目活动消耗掉的损失时 间；兼职工作；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度安排
项目进度安排是依据项目的活动定义、活动排序、活动 持续时间估计对项目各项工作的开始和结束时间进行安排。 项目进度计划目前多采用网络计划技术的形式，这种形式有 助于明确反映项目各项工作之间的相互关系，有助于计划执 行过程中各工作之间的协调和控制。
项目进度管理的核心过程
活动 排序
活动 定义
进度 安排
进度 控制
活动持续时 间估计
计划
活动定义
活动定义就是要识别产生项目各种可交付成果所必须进 行的各项具体活动，以得到项目活动清单。活动定义的主要 依据为：
工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素与假定条件
活动排序
活动排序就是要识别项目活动清单中各项活动的相互 关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安 排，得到项目进度网络图。项目活动间的依赖关系有两种： 一种是活动之间本身存在的无法改变的逻辑关系；另一种是 人为确定的组织关系。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作，箭线表示事项 的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作，节点表示事项 的网络图；
样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以及工作关系列 表。项目网络图反映了整个项目的详细工作流程，而工 作关系列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作 的基本描述。
项目进度计划的时间参数
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始 时间就可以浮动，称为时差。
时差为零的活动是关键活动，其周期决定了项目的总工期。如 果项目的计划安排得很紧，以使项目的总工期最短，那么就要有 一系列的时差为零的关键活动，这个系列就是关键线路。具有很 大时差的活动叫做松弛活动。
延续时间 （小时）
2 1 2 2 2 4 2 1
活动持续时间估计
活动持续时间估计是项目计划制定的一项重要基础工作，它直 接关系着各事项、活动网络时间参数的计算和完成项目所有任务需要 的总时间。若活动持续时间估计得太短，则会造成项目实施过程中的 被动紧张；若活动持续时间估计得太长，就会使整个项目的工期延长， 因此要客观正确地估计活动的持续时间。这就要求在对活动持续时间 进行估计时，结合资源状况将活动置于独立的正常状态下进行，要统 筹考虑，不可顾此失彼。
项目进度计划的时间参数
❖ 最早和最迟时间 一个活动的开始和结束时间可能依赖于其他活动的结束时间。因此
每个活动肯定都有一个可能开始的最早时间，也就是最早开始时间； 最早开始时间加上活动持续时间就是最早结束时间。同样地，其他工 作的开始时间可能依赖于该活动的结束时间，所以也有一个该活动结 束的最迟时间，以保证不延迟项目的如期完成，这就是最迟结束时间； 相应地，最迟开始时间就是最迟结束时间减去活动持续时间。
项目进度计划的常用表示形式
带日期的工作任务分配表 甘特图 带日历的项目网络图 里程碑图
工作任务分配表
带日历的项目网络图
项目进度计划的时间参数
❖ 周期（持续时间） 这是完成工作所需的时间，人们常常把一个活动的周期看作是一
个不变的数字。在每个工作开始之前，每个活动都有一个估算的周 期，而在某个活动开始之后且在完成之前，可以估算剩余周期。剩 余周期应该等于该活动的计划周期减去该活动已经消耗的时间，或 者可以根据目前承担该工作所获得的经验来重新估算剩余的周期。 一旦工作已经完成，就应该记录实际周期。
项目进度安排的依据
项目网络图 活动持续时间估计 资源安排描述 项目日历 限制和约束
项目进度安排的方法与工具
数学分析方法
关键路径法(CPM) 计划评审技术(PERT)
优化技术 项目管理软件
项目进度安排方法的选择
项目的复杂程度； 项目的紧急性； 对项目细节掌握的程度； 总进度是否由一两项关键事项所决定； 有无相应的技术力量。