波特三大竞争战略

波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。

在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。

正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。

专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。

虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。

这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。

专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。

波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。

全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。

而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。

徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。

一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。

这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。

但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。

集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这一目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求地成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。

【案例分析】(一)沃尔玛的聚焦战略聚焦战略聚焦战略，指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。

这么做尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客，特定的地区提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。

我们可以看到有很多大企业都有这样的战略理念，即把精力集中于一个领域上，或是一个市场上。

尤其是世界500强企业，他们中的大部分都是能够集中优势和力量采取策略的“专才”。

比尔盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。

在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。

同样，沃尔玛也是一个专才，他们可以在特定的环境下制定特定的策略，来满足特定的顾客，特定的地区，或者解决棘手的特定任务，这样强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位。

沃尔玛独特的聚焦战略在他建立之初就已经完全展现了。

他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。

除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。

他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。

在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。

当然，对于沃尔玛来说，仅仅占领国内市场并不能让他们满足，开拓国际市场是大势所趋。

由于此前在满足国内市场时，沃尔玛已与宝洁，可口可乐，通用电气，雀巢，高露洁等多家供货商巨头保持了良好的合作关系，并取得了最低的采购成本，使得沃尔玛即使到了海外，也一样可以享有较低的采购成本和高效的供货渠道。

而且国内信息库一级商店管理，经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，同样可以为海外分店提供帮助和指导。

可以说，沃尔玛已经足够具备了服务全世界市场所需要的资源和能力。

但由于国际市场上拥有像法国家乐福那样的更多的大型零售企业，而且沃尔玛在国内的优势也将不复存在，再加上国家之间不同的文化背景，生活习惯和经济状况，沃尔玛面临的竞争和挑战将更加激烈。

在南美，人们的生活水平低下，购买力不足；在欧洲，人力成本更高，工会更强硬，管制环境更严格；在日本和加拿大，已经有了相对成熟的零售业市场，而且多家零售企业也都实力强大，管理完善，具有很强的竞争力。

在不占任何天时地利人和的情况下，如果沃尔玛一味地打价格战，结果只能是两败俱伤，这并不是沃尔玛愿意看到的结果。

此时，沃尔玛的聚集战略开始转向聚焦经营方式的变革与创新。

他们在进入一个新的市场时，通常会采用不同的方法，以应对不同的状况。

进入墨西哥和阿根廷市场时，沃尔玛采用了和当地最大的零售商对等投资的方式组建了一个合资企业，这样既减小了运营风险，也能够借助合资方的经验应对动荡多变的南美环境。

进入加拿大，日本和英国等一些成熟市场时，沃尔玛又采用了收购一些经营不善或者规模不大的零售企业的方式来打入市场，这样节约了成本，也使沃尔玛能更快地融入当地市场。

通过这样的收购和重组，使得沃尔玛以进入市场便成为了可以和当地一些零售巨头较劲的企业。

同时，由于文化的习俗的不同，沃尔玛显然还需要更多差异化的聚焦战略才能取得成功，他们需要通过集中资源能力，向这些新的细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。

于是，在巴西和阿根廷，沃尔玛的柜台增加了更多的肉食和简单的金饰银饰；在日本，则有更多的生冷食品供应；而在德国，啤酒的柜台上有几十种不同的品牌以供选择。

虽然沃尔玛在德国等个别国家和地区的销售未能达到原有的期望，但沃尔玛的全球扩张总体而言是非常成功的，外界甚至赞许他们协助节制了墨西哥的通货膨胀，降低了英国的生活费用，促进了日本的零售业革命。

可以说，他们在国际市场上所取得的成功，和他们所采用的聚焦战略是分不开的。

当然，说到聚焦战略，最值得一提的还是沃尔玛在中国市场上的战略。

格拉斯在上世纪90年代造访中国时说，中国是地球上唯一可能单独再创造1000亿美元业绩的国家。

中国拥有一个巨大而且前景广阔的市场，这对包括沃尔玛等各大零售企业来说实在是个不小的诱惑。

但要进入一个陌生的东方大陆，又岂是容易之事。

为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达六年的准备。

而业界普遍认为，沃尔玛在中国第一个阶段的表现并不好，到目前为止，沃尔玛在国内也不过才设立了40多家分店。

沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。

从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。

沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。

营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。

中国基于不同的地区文化、法律、品位及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。

相反，美国市场则具有显著的同质性。

”在文化上，沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。

但是外界的担忧显然是多余的，中国对于沃尔玛的意义不同于欧洲，沃尔玛自有自己的打算。

在中国，他们把销售放在了第二，他们的聚焦战略体现于采购链和供应链系统的整合上。

由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的人力资源，也就有了更低的人力资源成本。

而且中国地大物博，商品制造业也比较发达，是一个非常理想的物资供给国。

在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市场上一旦实现了全面采购，这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息，这会让沃尔玛建立局部市场的低成本优势，从而有更强的竞争力。

通过这样的聚焦战略建立起的竞争优势构筑了进入中国市场的壁垒，以便防御行业中的挑战者和潜在进入者，这也为沃尔玛今后在中国的销售也是很有利的。

可以说，沃尔玛从一开始便把进入中国市场的首要目的定位在了采购上。

尽管在中国的销售市场上并不如意，但是在采购上，沃尔玛却是成功的。

在中国，沃尔玛非常自豪的一个数字是采购额已经超过150亿美元，沃尔玛公共事务部高级经理曾强向媒体表示，沃尔玛计划未来5年内，在中国的采购金额扩大到每年250亿至300亿美元，近几年，沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增。

IBM的一位零售业咨询顾问认为，沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要，而沃尔玛中国一位副总裁也曾向外界表示，中国已经成为沃尔玛全球采购的重要基地，中国是沃尔玛全球最大的供应国之一。

但是，中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购，国内零售业全面对外资开放后，沃尔玛在前期做完预备功课后开始提速新的征程。

毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。

也许，零售的意义对于沃尔玛而言只不过才开局。