团队建设与有效激励PPT课件
合集下载
团队建设与管理培训(含内容)PPT
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
２、流程
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
30 %
50 %
25 %
60 %
点击添加标题
有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。
点击添加标题
越基层员工的关键指标应做到精简、明确、直接、抓重点指标；
点击添加标题
考核的执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪；
点击添加标题
考核的落实要坚决，赏信罚必；
考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；
3.定位(Place)团队的定位包含两层意思:团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4.权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面:(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)计划的两层面含义:(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
２、流程
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
30 %
50 %
25 %
60 %
点击添加标题
有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。
点击添加标题
越基层员工的关键指标应做到精简、明确、直接、抓重点指标；
点击添加标题
考核的执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪；
点击添加标题
考核的落实要坚决，赏信罚必；
考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；
3.定位(Place)团队的定位包含两层意思:团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4.权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面:(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)计划的两层面含义:(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
《团队培训与激励》课件
3 实践导向
通过实际案例和练习，将 培训知识应用到实际工作 中。
团队建设的重要性
团队建设是良好团队合作的基石，可以提高工作效率和员工满意度。
合作
通过团队合作，可以有效地解 决问题，提高工作效率。
沟通
良好的沟通可以避免误解和冲 突，增进团队成员之间的理解 和信任。
信任
建立互相信任的团队环境，可 以激发成员的创造力和才能。
户外团建
通过团队合作的活动，提高团队 成员之间的凝聚力和合作意识。
团队挑战
通过团队合作的挑战性任务，培 养团队成员的团结协作能力。
激励计划的制定与执行
制定和执行激励计划，可以帮助团队成员保持动力和积极性。
1Байду номын сангаас
设定目标
明确激励计划的目标和奖励标准。
2
激励措施
选择合适的激励方式，例如奖金、晋升等。
3
执行与评估
团队激励的方法与技巧
激励团队成员是激发他们潜力和积极性的关键，以下是几种有效的方法与技巧。 1. 设定明确的目标 2. 创造积极的工作氛围 3. 提供成长机会和奖励 4. 鼓励团队合作和互动
培训案例分享
成功的团队激励案例可以激发其他团队的学习与效仿。
团队庆功
通过庆祝和表扬个人和团队的成 就，提高团队成员的士气。
落实激励计划，并根据实际效果进行评估和调整。
总结与展望
总结培训的收获和成效，并展望团队未来的发展和潜力。
收获总结
总结培训过程中学到的知识和技能，分享个人的成长和改变。
未来展望
展望团队的未来发展方向和目标，鼓励团队成员保持学习和进步。
《团队培训与激励》PPT 课件
团队培训与激励 通过破冰活动来打破隔阂，建立团队的互信与合作基础。
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
《有效团队管理》课件
体绩效。
领导力风格与团队发展阶段匹配
命令式领导
适用于初创期团队，领导者需要明确分工和任务 ，推动团队快速形成。
参与式领导
适用于成长期团队，领导者需要鼓励团队成员参 与决策，提高团队凝聚力和自主性。
授权式领导
适用于成熟期团队，领导者需要充分授权，培养 团队成员的独立工作能力。
领导者素质与能力提升
沟通能力
鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，培养他们的创新 意识。
激发创新动力
通过激励机制和奖励措施，激发团队成员的创新动力。
促进知识分享与交流
搭建知识分享平台，促进团队成员之间的知识交流与碰撞 。
06
案例分析与实践经验分享
成功团队管理经验分享
总结词
成功团队管理经验分享
详细描述
介绍一些成功团队的管理经验，包括如何建立高效沟通、如何解决团队冲突、如何激励团队成员等方面的经验。
包括交易型领导、变革型领导、服务型领导等，不同类型的领导力适用于不同的 情境和团队。
领导者在团队中的角色与职责
制定目标
领导者需要为团队制定明确、可 实现的目标，并确保团队成员理
解和认同这些目标。
组织协调
领导者需要协调团队成员之间的 关系和工作，确保团队高效运转
。
激励与鼓舞
领导者需要激励团队成员发挥潜 力，鼓舞团队士气，提高团队整
目标明确
确保团队目标明确、具体，可衡量和具有挑战性 。
计划制定
制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和 资源需求。
3
沟通与共识
确保团队成员对目标和计划有充分了解，并达成 共识。
团队执行力与监控
任务分配
根据成员的能力和专长 ，合理分配任务。
领导力风格与团队发展阶段匹配
命令式领导
适用于初创期团队，领导者需要明确分工和任务 ，推动团队快速形成。
参与式领导
适用于成长期团队，领导者需要鼓励团队成员参 与决策，提高团队凝聚力和自主性。
授权式领导
适用于成熟期团队，领导者需要充分授权，培养 团队成员的独立工作能力。
领导者素质与能力提升
沟通能力
鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，培养他们的创新 意识。
激发创新动力
通过激励机制和奖励措施，激发团队成员的创新动力。
促进知识分享与交流
搭建知识分享平台，促进团队成员之间的知识交流与碰撞 。
06
案例分析与实践经验分享
成功团队管理经验分享
总结词
成功团队管理经验分享
详细描述
介绍一些成功团队的管理经验，包括如何建立高效沟通、如何解决团队冲突、如何激励团队成员等方面的经验。
包括交易型领导、变革型领导、服务型领导等，不同类型的领导力适用于不同的 情境和团队。
领导者在团队中的角色与职责
制定目标
领导者需要为团队制定明确、可 实现的目标，并确保团队成员理
解和认同这些目标。
组织协调
领导者需要协调团队成员之间的 关系和工作，确保团队高效运转
。
激励与鼓舞
领导者需要激励团队成员发挥潜 力，鼓舞团队士气，提高团队整
目标明确
确保团队目标明确、具体，可衡量和具有挑战性 。
计划制定
制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和 资源需求。
3
沟通与共识
确保团队成员对目标和计划有充分了解，并达成 共识。
团队执行力与监控
任务分配
根据成员的能力和专长 ，合理分配任务。
如何通过PPT课件展示自己的团队激励和绩效评估能力
参与团队管理和绩效评估实践项目
总结词：实践经验
详细描述：参与实际的团队管理和绩效评估项目，积累实践经验。在项目中担任关键角色，负责制定计划、组织协调、评估 成果等。通过实践，加深对理论知识的理解，提升实际操作能力。
定期自我反思和总结
总结词：自我提升
详细描述：定期回顾自己的实践经验，总结成功和失败的案例。分析自己在团队管理和绩效评估中的 优点和不足，制定改进计划。通过不断反思和总结，提升自己的团队激励和绩效评估能力。
促进团队合作
激励有助于增强团队成员之间的合作精神，提高团队凝聚力 和协作能力。
提升工作绩效
通过激励，可以促使团队成员更加努力地工作，从而提高整 体工作绩效。
团队激励的方法
物质激励
如奖金、福利等，满足团队成员的基本物质需求。
精神激励
如表扬、鼓励、认可等，激发团队成员的荣誉感和归属感。
发展激励
提供培训、晋升等机会，满足团队成员的职业发展需求。
关注团队成员的成长和进步
关注团队成员在工作中的表现和进步，及时给予肯定和鼓励，提高他们的自信心 和归属感。
激励理论的应用
马斯洛需求层次理论
根据马斯洛的需求层次理论，满足团队成员的基本需求（如 生存、安全等）和高级需求（如归属感、自我实现等），激 发他们的内在动力。
赫茨伯格的激励-保健理论
运用赫茨伯格的激励-保健理论，区分激励因素和保健因素， 重点运用激励因素（如工作成就感、晋升机会等）来激发团 队成员的工作积极性。
激励实践案例
目标设定与奖励机制
介绍如何设定明确、可衡量的工作目 标，并建立相应的奖励机制，以激发 团队成员的工作动力。
团队建设与文化培育
分享在团队中开展建设性活动、培育 积极向上的团队文化等方面的实践经 验，以提升团队凝聚力和工作积极性 。
如何建设与管理高效团队ppt课件
在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及 藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题 反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰 可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主 动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司 的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一 只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。
小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克 莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引 擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想“我会先告诉坐在 飞机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当 在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子， 想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪 夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨 所能形容。於是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩 的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要 回来！！我还要回来！”。
11
团队建设管理：识人善用
1、责任意识强
2、知识、技能 3、人际相容性
“天生此才必有用” ——弥驼佛与韦陀的故事
4、情绪稳定性
责任心 可培养吗？
重心前置： 选优秀的人
识别人才应避免： 1、一俊遮百丑 2、识人之道——且慢下手
12
注意识别“老鹰”与“鸭子”：
鸟类——相似——不同 。
老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎 叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好 的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。
解读:你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你 懂吗？如果不懂，就请听别人说完，这就是“听的艺术”
1. 听话不要听一半。 2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克 莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引 擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想“我会先告诉坐在 飞机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当 在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子， 想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪 夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨 所能形容。於是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩 的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要 回来！！我还要回来！”。
11
团队建设管理：识人善用
1、责任意识强
2、知识、技能 3、人际相容性
“天生此才必有用” ——弥驼佛与韦陀的故事
4、情绪稳定性
责任心 可培养吗？
重心前置： 选优秀的人
识别人才应避免： 1、一俊遮百丑 2、识人之道——且慢下手
12
注意识别“老鹰”与“鸭子”：
鸟类——相似——不同 。
老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎 叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好 的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。
解读:你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你 懂吗？如果不懂，就请听别人说完，这就是“听的艺术”
1. 听话不要听一半。 2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
团队建设ppt课件
合理分配角色与任务
根据成员能力与特长分配任务，充分发挥个人优势
确保每个成员明确自己的职责和目标，减少混淆和浪费时间
鼓励团队成员合作，促进信息共享和相互支持 定期评估团队成员的表现，及时调整角色与任务分配，确保团队整体效率 与效益
建立良好的团队氛围
提高团队工作效率
增强团队凝聚力
促进团队成员之间的互信和 合作
新时代背景下的团队建设挑战与机遇
定义：在新时代背景下，团队建 设面临着哪些挑战和机遇。
应对策略：探讨如何应对新时代 背景下团队建设的挑战和抓住机 遇。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
影响因素：分析新时代背景下团 队建设受到哪些因素的影响。
未来展望：分析未来团队建设的 发展趋势和展望。
企业如何应对未来团队建设的发展趋势并抓住机遇提升竞争力6.4 对未来团队建设发展的展望与思考
团队文化和价值观：培养积极的团队文化和价值观，增强 团队凝聚力和向心力。
未来领导力发展：培养具有未来领导力的人才，以引领团 队在未来竞争中的优势。
感谢观看
汇报人：
05
团队建设的实施与评估
制定实施方案
明确目标：制定具体的团队建设目标，包括提高团队凝聚力、提高员 工绩效等。
制定计划：根据目标制定详细的实施计划，包括团队建设活动的时 间、地点、内容等。
资源分配：合理分配人力、物力、财力等资源，确保团队建设活动的 顺利进行。
实施方案评估：对实施方案进行定期评估，根据实际情况进行调整 和改进，确保团队建设活动的有效性和可持续性。
提升团队整体形象和竞争力
04
团队建设的活动与方案
拓展训练活动
定义：拓展训练是 一种体验式学习方 式，通过参与户外 项目，提高团队协 作能力和个人素质。
企业团队建设(完整版)PPT
营造积极向上的团队氛围
建立开放沟通的文化
鼓励团队成员之间开放、坦诚地沟通， 分享想法和意见，促进信息的流通和问
题的解决。
关注员工心理健康
关注团队成员的心理健康状况，提供 必要的心理支持和辅导，帮助他们缓
解工作压力和负面情绪。
培养团队协作精神
通过组织团队活动、拓展训练等方式 增强团队成员之间的合作精神和团队 意识。
鼓励员工参与决策
鼓励团队成员参与团队决策和规划过 程，提高他们的参与感和归属感。
企业团队建设实践案
06
例分享
案例一：某互联网公司团队建设实践
1 2
团队文化塑造
通过共同价值观、使命和愿景的培育，形成独特、 积极向上的团队文化，激发员工归属感和创造力。
灵活的组织结构
采用扁平化、项目制的组织结构，鼓励跨部门协 作，提高团队响应速度和创新能力。
供交流平台，促进经验分享和问题解决。
团队建设中的领导力
04
与团队协作
领导力的培养与发挥
明确团队目标
领导者应清晰传达团队 目标，激发团队成员的
共同愿景和使命感。
建立信任
培养个人能力
激发团队潜能
通过诚信、透明和公正 的行为，领导者与团队
成员建立信任关系。
领导者需不断提升自身 的专业素养和领导能力，
为团队树立榜样。
注重团队建设与激励
通过定期的团队建设活动和激励机制，增强团队凝聚力和向心力，提 高团队整体绩效。
案例四
识别文化差异
了解不同文化背景下员工的价值观、思维方式和行为习惯，尊重 并包容文化差异。
建立共同目标
在多元文化背景下，制定共同的团队目标，激发团队成员的共识和 动力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节---企业的灵魂
CHENLI
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模 糊？！
16
塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一 张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上 跳出来，进入企业的生活。
1
团队建设与有效激励
团队建设能力培训－团队建设培训课件
CHENLI
调查发现：大部分人没有高效工
作
2
5％
的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做；
10％ 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
最 10％ 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；
4
团队建设原则
7
CHENLI
团队建设原则
8
CHENLI
团队中的9种角色
9
CHENLI
世间万物各有功用
10
创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。
CHENLI
团队中能缺少哪类角色？
11
团队缺乏
实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者
将会怎样？
会乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 太粗 效率不高 思维会受局限
CHENLI
12
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
工作群体 伪团队
表现出色的团队
真正的团队 潜在的团队
CHENLI
团队绩效
伪团队：一群人被别人或 自己称为团队，也具有团 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目标， 团队中的每一个成员共同 对团队所要达到的目的负 责，也对团队采用的总的 工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队
大 的
20％ 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过
有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；
浪 费
40％ 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；
15％ 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
CHENLI
3
第一部分 认识团队
如何真正发挥的团队作用？
CHENLI
团队定义
CHENLI
你的团队属于哪一种呢？
13
CHENLI
如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？
14
CHENLI
使命、愿景、价值观
15
愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的
方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命
4
团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同 目标、行动方法彼此承诺与负责。
CHENLI
团队与群体
5
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
CHENLI
3
团队行为曲线
6
工 作 表 现
CHENLI
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理 心）
24
同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有明确
反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且同意
对方的观点。
CHENLI
拉力LI
造梦聚人四步曲
17
能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）－沃尔特·迪士尼
CHENLI
18
团队沟通
如何实现团队沟通顺畅？
CHENLI
19
✓ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、 “专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通；
领导“三忌”与“三问”
25
CHENLI
教导下属：“离场”管理
26
1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
✓ 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际 沟通不良而导致工作不称职者占82％。
CHENLI
沟通目标：鼓舞对方达成行动
20
自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努 力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用 自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的 优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你 的信息印在心里和脑子里。
在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断；
用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达；
控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；
CHENLI
沟通策略：不战而屈人之兵（亲 和力）
23
微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨
CHENLI
沟通步骤：编码、解码、反馈
21
技巧、态度、知识、文化背景
编码
信息
解码
信 特定 息 信息 发
送 者
解码
反馈
信
息
接
收 者
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
CHENLI
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
22
弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善
CHENLI
27
有效激励
如何让团队成员充满干劲与激情？
CHENLI
通过激励创造执行
28
CHENLI
激励关键：即时性
29
CHENLI
CHENLI
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模 糊？！
16
塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一 张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上 跳出来，进入企业的生活。
1
团队建设与有效激励
团队建设能力培训－团队建设培训课件
CHENLI
调查发现：大部分人没有高效工
作
2
5％
的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做；
10％ 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
最 10％ 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；
4
团队建设原则
7
CHENLI
团队建设原则
8
CHENLI
团队中的9种角色
9
CHENLI
世间万物各有功用
10
创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。
CHENLI
团队中能缺少哪类角色？
11
团队缺乏
实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者
将会怎样？
会乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 太粗 效率不高 思维会受局限
CHENLI
12
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
工作群体 伪团队
表现出色的团队
真正的团队 潜在的团队
CHENLI
团队绩效
伪团队：一群人被别人或 自己称为团队，也具有团 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目标， 团队中的每一个成员共同 对团队所要达到的目的负 责，也对团队采用的总的 工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队
大 的
20％ 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过
有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；
浪 费
40％ 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；
15％ 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
CHENLI
3
第一部分 认识团队
如何真正发挥的团队作用？
CHENLI
团队定义
CHENLI
你的团队属于哪一种呢？
13
CHENLI
如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？
14
CHENLI
使命、愿景、价值观
15
愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的
方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命
4
团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同 目标、行动方法彼此承诺与负责。
CHENLI
团队与群体
5
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
CHENLI
3
团队行为曲线
6
工 作 表 现
CHENLI
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理 心）
24
同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有明确
反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且同意
对方的观点。
CHENLI
拉力LI
造梦聚人四步曲
17
能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）－沃尔特·迪士尼
CHENLI
18
团队沟通
如何实现团队沟通顺畅？
CHENLI
19
✓ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、 “专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通；
领导“三忌”与“三问”
25
CHENLI
教导下属：“离场”管理
26
1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
✓ 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际 沟通不良而导致工作不称职者占82％。
CHENLI
沟通目标：鼓舞对方达成行动
20
自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努 力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用 自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的 优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你 的信息印在心里和脑子里。
在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断；
用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达；
控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；
CHENLI
沟通策略：不战而屈人之兵（亲 和力）
23
微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨
CHENLI
沟通步骤：编码、解码、反馈
21
技巧、态度、知识、文化背景
编码
信息
解码
信 特定 息 信息 发
送 者
解码
反馈
信
息
接
收 者
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
CHENLI
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
22
弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善
CHENLI
27
有效激励
如何让团队成员充满干劲与激情？
CHENLI
通过激励创造执行
28
CHENLI
激励关键：即时性
29
CHENLI