2020年格兰仕调研报告

格兰仕集团企业管理调研报告
1格兰仕集团企业管理调研报告
第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。

从1990年开始，格兰仕开始全而实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。

从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。

格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。

格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。

）。

一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。

格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段
第一阶段1978——1991年，资本的原始积累阶段。

这一阶段所属行业是服装纺织业,是依拯当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。

格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。

1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进岀口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。

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2 1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。

之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。

1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。

公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方而相互支持、协调。

这是了一个相对独立、又有一泄利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。

1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。

此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱岀口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。

羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始岀口到海外市场。

1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进
一步扩大。

羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到8亿元，出口达到2300万美元。

1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决宦进行产业结构的调整从附加值较低的纺织和服装行业中走岀来，进入当时还岀于市场导入期的微波炉行业，并泄下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。

第二阶段1991—一1995年，战略转移和集中战略阶段。

在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。

第三阶段1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。

在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900一一1000万台（汁划完成）。

规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉帀场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存” 水平。

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3与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。

主要标志是岀口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%今年计划达到60%）.国外市场的地理范用迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。

此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。

第四阶段2000年一一，全而走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。

格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。

在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。

同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。

目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。

从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分淸晰，即
战略集中一以总成本优势做大市场一形成产业内多元化经营和国际化。

企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是
目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70悅欧洲市场的25%,全球帀场的20%；外经贸部33个"重点支持和发展的名牌岀口商品之一”：全国质量效益型先进企业之一；中国微
波炉第一品牌。

格兰仕公司的发展规划和目标是向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。

二、组织结构
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格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。

通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。

（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下
董事长加总经理梁庆徳。

副总经理梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。

创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。

企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。

经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。

（二）基本管理体制格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。

公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。

公司下设14个工作部门，分别是
总经理办公室；企化部：国内销售部；家电外贸部：材料供应科；企业管理办公室；财务科：知识产权办公室：全面质量管理办公室：生产管理办公室：技术部；秘书科；行政科: 计算机中心。

公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。

目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现岀来。

此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在"守业”的保守思想。

目前，公司正在着手解决这一问题。

（三）公司的组织结构
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5格兰仕现行的组织结构如下
董事会总经理生产副总总经办技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总全面质呈:管理办技术部讣算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部格兰仕组织结构图三、产权改革
（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。

格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。

在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，期一方而建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。

（二）公司现有的股权结构政府持股15%左右（转制开始时35%）：企业法人、员工85%。

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6按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退岀部分由员工持有。

随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。

除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。

与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。

件干员工的界左是技术计干和主要管理层人员。

技术柠干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作岀了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。

这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%,存在相当程度的不稳左性。

这里所说的不稳泄指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。

（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较髙，所以格兰仕一线工人的稳建性在当地属于较髙的。

）
格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术卄干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术计干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力疑得以保持了相对的稳泄。

这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。

（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。

调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。

主要原因是。