读书笔记1-《成果管理》-不懂一狐201604
《成果管理》第一讲：第一本战略管理书
《成果管理》第一讲：第一本战略管理书有人向德鲁克询问，是否可以推荐几本真正关于管理的书时，德鲁克推荐了三本，其中这一，就是这本尘封已久的《成果管理》。
《成果管理》（注：台湾本印刷名为《成效管理》，最新版华章翻译的版本为《为成果而管理》）是一本真正关于管理的书，是彼得·德鲁克早期的作品之一，使用浅显的语言，谈企业应如何改善绩效或企业经营的成果。
事实上，德鲁克最初打算给这本书起的名字是：《战略管理》，但是出版社根本不相信有企业管理者会买一本和军事战略有关的书。
多少年后，企业战略已经成为我们的常用语，但是德鲁克却很庆幸他没有用战略这个名字，因为没有用这个名字，让这本书变得有些不一样。
这本书在我的书架上放了很多，大约有十年的光景，我手里的版本是2006年的版本，直到今年年初，看到华章出版社出了新版的《为成果而管理》，迫不及待的买回来，只用了两天的功夫就全部看完了，不得不承认，新版的翻译十分精彩，让这本书的可读性增色不少。
这大概是我用最快的速度读完的德鲁克的书，那种畅快淋漓阅读体验大约只有在读德鲁克的时候才会体验到。
一方面，我会为本书开发一套战略课程，另一方面，也想在这里与大家讨论分享这本书的核心观点，这样的学习定会让这套课程增色不少。
这本书的重心是在整个企业的管理，探讨的是企业的[底线]问题，是德鲁克多年的企管顾问心得，本书不牵涉复杂的管理概念，代表德鲁克一致的写作风格，所举丰富的实例说明，也适合一般读者阅读，特别是对管理想有初步的系统认识的读者。
本书英文原版出版于一九六四年，当时管理学的领域还未完全发展成今日复杂的状况，当时的企业组织也没今日那种规模，企业所面临的经营难题也没今日那么复杂，因此，德鲁克所使用的管理术语与日常用语无差别，行文用字也简单易懂。
当时人们对企业是什么？管理做什么工作？组织如何运作？普遍缺乏系统认识，因此本书针对这些看似简单其实难答的问题，系统地介绍企业管理的基本核心概念。
成果管理读书笔记
成果管理读书笔记在当今竞争激烈的商业世界中，企业想要取得持续的成功，就必须学会有效地管理成果。
《成果管理》这本书为我们提供了深刻的洞察和实用的方法，让我深受启发。
书中开篇就强调了一个关键的观点：企业的目的是创造顾客。
这看似简单的一句话，却蕴含着深刻的道理。
很多企业在经营过程中，往往过于关注内部的流程、技术和产品，而忽略了顾客的真正需求。
只有真正理解并满足顾客的需求，企业才能在市场中立足。
作者指出，企业需要进行有目的的创新。
创新不是盲目的，而是要基于对市场、顾客和趋势的深入研究。
通过创新，企业能够开拓新的市场，满足未被满足的需求，从而获得竞争优势。
例如，苹果公司不断推出具有创新性的产品，如iPhone 和iPad，改变了人们的生活方式，也为公司带来了巨大的商业成功。
在资源分配方面，书中提到了一个重要的原则：要将资源集中在能够产生最大成果的领域。
这意味着企业需要对各项业务和项目进行评估，找出那些具有潜力和高回报率的机会，然后将有限的资源优先投入到这些地方。
而不是平均分配资源，导致资源的浪费和效率的低下。
书中还强调了对机会的把握。
市场中充满了各种机会，但并不是所有的机会都值得去追求。
企业需要具备敏锐的洞察力，能够识别出那些与自身优势和战略相契合的机会，并迅速采取行动。
同时，也要敢于放弃那些不符合企业发展方向的机会，避免分散精力。
另外，关于企业的绩效评估，作者认为不能仅仅看短期的财务指标，而要综合考虑长期的市场地位、创新能力和顾客满意度等因素。
短期的财务成果可能会掩盖一些潜在的问题，如果只关注短期利益，企业可能会失去长期发展的机会。
在阅读过程中，我也对书中的一些观点进行了思考。
比如，在资源分配时，如何准确地评估不同业务和项目的潜力和回报率，这需要企业具备强大的数据分析能力和准确的市场判断。
同时，对于创新的风险，企业又该如何平衡创新带来的机会与可能的失败成本。
结合实际情况来看，很多企业在发展过程中确实存在书中所提到的问题。
励志书籍《成果管理》内容简介
励志书籍《成果管理》内容简介《成果管理》首次把战略一词应用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。
迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。
书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点。
探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会，下面，yjbys小编为大家简单介绍一下这本书的主要内容，希望大家喜欢!内容简介：每一个企业都需要思考和应对本书提出和回答的一系列问题：企业的现实是什么?企业的成果区在哪里?应该采取什么行动?企业现状是什么。
未来的状况应该是什么?作者简介：彼得·德鲁克小传，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第;所获奖项1931年获法兰克福大学国际法博士学位;1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾7次获得“麦肯锡奖”;2002年6月2013，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国;2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
书籍他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。
成果管理读后感
成果管理读后感《成果管理》是一本以个人成长和团队管理为主题的书籍，作者通过对成果管理的理论和实践进行深入剖析，为我们提供了一种全新的管理思路和方法。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了作者对于成果管理的热情和深刻的理解，也对自己的管理方式和思维模式产生了一些新的认识和启发。
首先，作者对于成果管理的概念和内涵进行了详细的阐述，他指出成果管理不仅仅是一种管理方法，更是一种管理理念和文化。
在成果管理的理念中，注重的是结果和价值，而不是过程和形式。
这种理念的核心是要求每个员工都要有明确的目标和责任，要有清晰的成果指标和评价标准，要有自我激励和自我管理的能力。
这种理念对于企业的发展和个人的成长都有着深远的影响，它能够激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
其次，作者对于成果管理的实践方法进行了系统的介绍和分析，他提出了一套完整的管理模式和工具，帮助我们更好地实施成果管理。
这些方法包括，明确目标和责任、制定计划和措施、跟踪和评估成果、激励和奖惩机制等。
这些方法都是非常实用和有效的，它们能够帮助我们更好地管理团队和项目，提高工作效率和质量，实现个人和团队的成长和发展。
最后，作者通过一些实际案例和经验分享，向我们展示了成果管理的成功之道和失败教训。
这些案例和经验都是非常宝贵的，它们能够帮助我们更好地理解和应用成果管理的理念和方法。
这些案例和经验都告诉我们，成果管理并不是一蹴而就的，它需要我们不断地学习和实践，需要我们有耐心和毅力，需要我们有勇气和智慧。
只有这样，我们才能够真正地领会成果管理的精髓，把它应用到实际工作中，取得更好的成果和效益。
通过阅读《成果管理》，我深刻地认识到了成果管理的重要性和价值，也对自己的管理方式和思维模式产生了一些新的认识和启发。
我相信，只要我们能够不断地学习和实践，不断地总结和改进，就一定能够成为一名优秀的管理者，实现个人和团队的成长和发展。
希望我们能够共同努力，把成果管理的理念和方法应用到实际工作中，取得更好的成果和效益。
《成果管理》的主要观点
《成果管理》的主要观点成果管理是一种管理方法，旨在帮助组织和个体实现目标，并有效地评估和改进工作成果。
在现代商业环境中，成功的组织和个体都重视成果管理，因为它能够提高工作效率、促进创新、提升绩效。
本文将介绍《成果管理》的主要观点，以帮助读者深入了解和应用这一管理方法。
首先，成果管理强调目标导向。
在成果管理中，设定明确的目标是关键的一步。
明确的目标能够激发团队的动力和积极性，帮助组织和个体明确努力方向，并提供衡量工作成果的标准。
只有设定了明确的目标，才能有有针对性地规划工作，合理安排资源，提高效率和质量。
其次，成果管理注重结果导向。
在成果管理中，结果是最重要的。
管理者和个体需要关注工作的实际成果，而不仅仅是过程和方法。
通过关注结果，可以更好地评估工作的价值和效果，及时调整策略和方法，确保最终实现预期的目标。
结果导向也鼓励创新和持续改进，促进组织和个体的成长和进步。
再次，成果管理强调团队合作。
在成果管理中，团队合作是不可或缺的一部分。
团队成员之间需要相互支持、相互协作，共同为实现共同的目标而努力。
通过团队合作，可以充分发挥每个人的优势，减少工作中的重复和浪费，提高工作效率和质量。
团队合作也能够培养团队精神和团队凝聚力，推动组织向前发展。
最后，成果管理需要持续监督和评估。
在成果管理中，监督和评估是确保工作持续改进的必要环节。
通过定期监督和评估工作成果，可以及时发现问题和不足，采取相应的措施进行改进。
监督和评估也能够帮助管理者和个体了解工作的进展情况，并对目标的达成情况进行客观的评价和总结，为未来的工作提供参考和指导。
综上所述，《成果管理》的主要观点包括目标导向、结果导向、团队合作和持续监督和评估。
通过理解和应用这些观点，可以帮助组织和个体更加有效地管理工作成果，实现更好的业绩和成长。
只有不断学习和实践成果管理，才能在竞争激烈的商业环境中保持竞争力，取得持续的成功。
《成果管理(珍藏版)》读后感8500字
《成果管理（珍藏版）》读后感8500字（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制学校：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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成果管理读后感
成果管理读后感《成果管理》是由美国管理大师彼得·德鲁克所著的一本管理学经典著作。
这本书对于管理者来说是一本必读之作，它不仅深入浅出地阐述了成果管理的核心理念，更为管理者提供了一套科学、实用的管理方法论。
在读完这本书后，我深受启发，对于管理工作有了更深刻的认识和理解。
首先，彼得·德鲁克在书中强调了成果管理的重要性。
他指出，管理的核心任务就是确保组织达成成果。
而所谓成果，不仅仅是指企业的利润和市场份额，更包括了员工的绩效、客户的满意度以及社会的责任等方面。
而管理者的职责就是要确保这些成果的实现。
这让我深刻地认识到，管理者不仅要注重眼前的利益，更要关注长远的发展，要以成果为导向，不断推动组织向着更高的目标迈进。
其次，书中提出了许多关于成果管理的实用方法。
比如，德鲁克提出了“管理者的自我管理”这一理念，强调管理者必须要自律、自我激励，不断提高自己的能力和素质，才能更好地管理他人。
他还强调了目标的重要性，认为管理者必须要确立明确的目标，才能有效地推动组织向前发展。
此外，书中还介绍了许多关于员工激励、团队建设、决策管理等方面的管理方法，这些都为管理者提供了宝贵的指导和借鉴。
最后，我认为这本书最有价值的地方在于它的思想深度和广度。
德鲁克在书中不仅仅是提出了一些管理方法，更是从管理学的角度深入分析了管理的本质和规律。
他提出了许多关于组织结构、领导力、创新等方面的思想，这些思想不仅具有普遍的适用性，更为管理者提供了一种全新的管理思维。
在读完这本书后，我对于管理的认识得到了深刻的拓展，对于管理工作也有了更清晰的思路和方法。
总而言之，《成果管理》是一本非常有价值的管理学著作，它不仅为管理者提供了一套科学、实用的管理方法论，更为管理者提供了一种全新的管理思维。
在今后的管理工作中，我将会不断地借鉴这些思想和方法，努力将其运用到实际工作中，推动组织不断向前发展。
同时，我也将会不断地学习和思考，不断提高自己的管理能力和素质，以更好地履行管理者的职责。
成果管理读后感
成果管理读后感读完这本书，我对成果管理有了一个更深入的认识。
在过去的管理实践中，往往注重过程的控制和结果的评价，而忽视了工作的目标。
但成果管理的核心是确定工作目标，将精力集中在实现目标的过程中。
通过明确目标、量化工作任务和标准、及时反馈和调整，可以推动员工实现自身的发展和组织目标的达成。
尤其是在现代企业环境中，市场竞争激烈，企业的生命周期越来越短。
对于管理者来说，只有通过高效的成果管理，才能使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
成果管理的核心在于帮助管理者和员工明确目标，明确工作任务和标准，并通过有效的执行和反馈机制，推动组织及员工自我调整和持续改进。
这种以结果为导向的管理方式，更加符合现代企业的需求。
这本书中还介绍了许多成果管理的实践案例，让我对成果管理的具体运用有了更进一步的了解。
通过这些案例，我发现不同的公司可以有不同的成果管理方式，但都会有一些共同的特点。
首先是目标管理的重要性。
明确的工作目标可以帮助员工和管理者有方向地开展工作，提高工作效率。
其次是任务和标准的量化。
通过将任务分解成小的具体任务，并确定相应的执行标准，可以明确员工的责任和绩效标准，促进工作的高效执行。
再次是及时的反馈和调整。
通过及时的反馈，管理者可以了解员工的工作进展，及时调整工作目标和任务，使工作进程和结果保持一致。
最后是持续的改进和学习。
成果管理强调的是持续改进和学习，在工作实践中不断总结经验教训、改进工作方式，以实现持续的提升。
通过读这本书，我也反思了自己的管理实践。
作为一个管理者，我意识到在管理中更应该注重员工的工作目标和结果。
过去，我往往过于强调过程的管控，而忽视了目标的明确。
通过学习成果管理，我改变了这种看待问题的方式。
我开始关注员工的个人发展目标，并将其与工作目标相结合，让员工明确自己在工作中的目标和责任。
同时，我也开始注重任务和标准的量化，通过设定明确的工作任务和标准，帮助员工更好地理解自己的工作职责，并提高工作的效率。
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德鲁克《成果管理》有关企业战略研究的信息整理《成果管理》是德鲁克于1964年完成并出版的，他本人倾向于“企业战略”的书名，但由于他的思想超越了当时的思想水平，而且当时人们都认为战略属于军事词汇，或带有政治意味，不是商业用语，并可能影响出版，因此改名“成果管理”。
所以本书主要讲述的是企业战略，且重点研究企业如何进行内、外部诊断并制定战略，而不是战略实施，因此大师所提出的思想与方法对人力资源管理咨询工作很有参考价值，有关企业战略方面的沟通与研究势必对人力资源管理方案的制定提供指导。
我将一些主要的思想与工具整理并记录下来，随时温习，以便于在项目实施的前期沟通、诊断环节使用它们。
主要包含三大部分内容，是为诊断调研（了解企业）、确定战略方向（以机会为中心）和战略制定（绩效方案），具体如下：一、诊断调研主要可以从四个方面来分析，包括成果、收入和资源分析，成本分析，市场营销分析和知识分析。
前两个解决“我们怎么做”的问题，后两个解决“如何做正确的事”的问题。
（一）成果、收入和资源分析1、了解企业了解企业自己就是要搞清楚企业作为一个经济系统的真正现实、取得经济成果能力的真实情况以及可利用的资源和可能取得的成果之间关系的准确信息。
每个企业都需要单独搞清楚这个现实。
它的目的是为系统、高效的解决当前大多数管理者都在为今天要解决的问题疲于奔命而没有精力思考企业未来这个问题，以便于他们规划企业的未来。
企业要生存与发展，首要获得经济成果，即利用资源-付出努力-创造价值-取得经济成果这个过程，因此，解决方案有两套：第一套，涉及企业的成果与资源成果或资源不是来源于企业内部，而是外部。
企业内部各项经营活动，包括设计、生产、制造等都会产生成本，但付出的成本是否有利于取得成果，还待考察。
成果主要来源于外部，即市场经济中的顾客和计划经济中的政治当局，这些人决定了企业的付出是否能够取得成果。
企业唯一特有的资源是知识，它也来源于企业外部。
经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
⏹成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
解决问题只能恢复正常秩序，或摆脱一些制约。
⏹要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题。
企业需要的是有效性，而不是效率，企业应该研究做正确的事，而不是正确的做事。
⏹只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。
企业应在业内做出独一无二的东西，并使顾问愿意为其花钱，这样才能创造利润（垄断企业除外）。
领先不意味着要做行业的开山鼻祖，领先也不意味着大，各行各业最大的企业一般都不是利润最高的，因为它们在产品系列、市场供应及技术应用上无法做到与众不同，那种集中精力应付某一细分市场、某一类顾客、某一种技术应用的企业才是。
⏹任何领先地位都是短暂的，甚至昙花一现。
由于市场和知识是普遍可及的，没有谁能永远第一。
因此企业领导者要做的事情是不断寻找新的机会，重新给企业带来领先。
第二套，企业付出的努力⏹企业的现状是逐渐变老。
企业的决策、产品、顾客、人才，参考的案例，吸取的教训，一切的一切都属于昨天，它们对新的东西有强烈排斥倾向。
管理者在瞬息万变的当下不应强行执行昨天的标准，而要改变企业的态度、行为、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
⏹企业的现状可能是资源的不合理配置。
大部分成果是由小部分的事件创造（二八理论），而剩下的大部分的事件却承担了大部分成本，大部分资源和努力通常分配给它们，而它们又创造不出成果。
资源与努力通常是根据事件的数量来分配的，而不是成果。
资金也是，收入自然要用于成本支出，但成本不一定能创造收入，形不成回路，其中有很多浪费现象。
因此，企业应全面考察自己，明确各机会与成本的投资回报情况，然后校正方向。
⏹集中是经济成果的关键。
管理者应集中精力应付尽可能少的产品、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，争取提高其收入，而少关注那些销量少还要付出较多成本的产品。
企业还要有效控制成本，将人力资源集中应付几个重要的机会（特别是高级人才，管理人才是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源）。
什么都关注是不可取的，如全能性政府、综合性大学，什么都想做好的结果一般都是什么都做不好。
2、分析成果区企业首先要明白自己的产品到底是什么（设备？设备的耗材？套装产品的部分？），产品、分销渠道和市场构成企业成果的三个因素，而它们之间存在的失衡是企业绩效差的普遍原因之一。
市场和分销渠道往往比产品更重要，分销渠道同样也是顾客，顾客同样也是分销渠道。
市场和分销渠道通常需要深入的研究，因为可以发现机会。
成果区有三个盲点：企业可能要加大开发投入以便换下明显已经过了全盛期的产品，但它可以在新的领域如市场、分销渠道或最终用途付出努力和开展活动，这同样需要知识、努力和资金。
在利用机会与成功经验上，企业没有给予足够的支持。
企业掌握新知识，现有核心知识改进，以及重新定义知识的点在哪里。
3、分析收入、资源和前景明确产品后，企业应对其所有产品进行综合分析，而不是分散的分析，这样有助于对比。
在收集足够的数据后，可以用以下表格进行对比分析：表1 产品分析单位：万元公司销售总额采购的原材料固定成本可得到的产品收入税前纯利可分配给产品的成本⏹纯销售额=公司的销售额-原材料采购成本；⏹总收入=纯销售额-固定成本⏹某个产品的收入与公司总收入的比例关系=该产品销售额与公司纯销售额的比例关系；⏹某个产品的成本负担额与公司总成本（减去原材料的采购成本和固定成本）的比例关系=由该产品引起的事务与企业中的这种事务总量的比例关系；⏹纯收入贡献额=产品的收入-产品的成本负担额；⏹贡献数值等于贡献的纯收入占纯利的比例除以产品收入值；⏹贡献系数是指这个产品每创造单位销售额而贡献纯收入的能力。
如果企业只生产一种产品，那么可以用成本会计分析法，因为所有的成本和费用都可以计在一个产品上。
但是产品较多，可采用以上产品分析法，但这还不够，很多事务处理不与产品直接相关，但它确实付出了成本，而且很难提取出来。
而如果一个产品生产在原材料和零部件采购这种成本与收入贡献额与成本负担额没有关系时，可以采用“附加价值”计算法，即将收入和成本都扣除这个费用后再计算。
此外，还应分析产品的领先地位及其前景，如下表：表2 产品分析：领先单位：万元以上的结论是经过大量的研究工作和长期讨论的结果。
此外，不能按市场份额来判断领先，而要看盈利能力，对于不是领先地位的产品而言，市场越大，利润较少的风险就越大，发展空间就越小。
“质量好”并不是奠定领先地位的基础，关键在于市场是否认可，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内容；“低价”也不是，顾客有他自身的价值判断标准，企业要做的是了解并达到这个标准。
如果一个产品没有显示出拥有不同之处和领先地位的迹象，需要引起注意，因为很可能它的销售额和利润会突然一落千丈，需要尽早做好准备。
最后，还要分析每个产品所消耗和使用的资源，即关键资源配置。
企业的资源只有两种，即知识资源（人力资源）和资金。
见下表：表3 产品分析：人员表4 产品分析：资金这些资源产生的影响最大，真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。
而知识分子、流动资金和促销费用可以转移，可以管理，所以它们必须得到管理。
对于知识分子来说，数量没有意义，主要是质量。
以上这些必须进行深入、系统的分析才能为战略决策提供支持。
4、产品诊断及处理原则A、临时诊断如何决策？首先把企业所有的产品、市场和分销渠道分为11类，如下：表5 产品、市场和分销渠道类别表6 产品分析：临时诊断结合表1、2、3、4、6，就是一次相对完整的静态分析（虽然有点粗放），得出结论后用表5的原则处理。
临时诊断结果要用市场和知识分析结果来重新审查。
B、诊断发生变化的产品我们需要用发展的观点看问题，因此还应分析所有类别的变化情况。
分析原则如下： 如果实际绩效与预期绩效出现任何相当大的偏差，这可能是成果区类别发生变化的信息。
至少应对其重新分析。
操作方法是在事件发生前写下期望，通过比较事件实际发生的过程与期望，我们可以发现如管理层自以为是地实施的投资项目存在的引进退化的弊病和蓄势待发者错失的机会，这同样适用于发现没有存在理由的特色产品。
每一个产品（市场、最终用途和分销渠道）都有“生命周期”。
在分析进一步增长所需的成本时，我们可以了解某个产品处于生命周期的哪个阶段和它的寿命有多长。
C、增量分析产品的生命周期一般是：婴儿期，产品要求高投入，却没有回报；青春期，回报是投入的许多倍；成熟期，产品成为今天的生计来源，投入回报边际效益递减。
当边际效益为零，即成为它的最佳点，边际效益为负，它成为昨天的生计来源，在这之前，企业应停止进一步投入。
获益增量成本大幅增加通常是一个危险的信号，如果收益不随投入的增加而增加，那投入就是不经济的，它必须增长，而不仅是稳定（广告就是要么效果极好，要么无效）。
（二）成本分析这包含成本中心与成本结构分析。
通常，集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的绝对值，而是它与成果之比，如果付出没有效果，那就是浪费，进一步印证机会的最大化才是正途，机会永远应摆在第一位。
有效的成果控制的前提是： 无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心；不同的成本必须不同对待；在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动；应着眼于整个企业，分析成本跟分析成果一样；应分析经济学上的成本，而不是法律上的。
经济学上的成本指顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价，法律上的成本指法人实体中发生的费用。
应分析顾客为得到他们所购买商品的全部用途而需要付出的一切——包括维护、维修和经营费用等。
1、成本中心与成本结构表7 企业典型成本中心和成本结构消费者支出100%1、移动有形的原材料和商品17%2、销售和促销8%3、制造企业营业资金——包括流动资金、利息费用、折旧和设备维护（限制造企业）13%4、分销商营业资金成本6%5、制造9%6、采购的原材料和物资25%7、制造、行政管理和记账10%8、明天的投资——研究、市场开发、管理开发等2%9、制造企业、批发商和零售商的利润——税前10%资金、移动有形的原材料和商品、分销是典型的成本中心，往往被忽略。
营业资金始终是重要的成本中心，也是最容易做到和最有可能带来有意义成果的成本区，资金周转往往比产品利润更重要，且最好在高层有专人负责。
原材料是制造业最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购它转售的商品的方法为榜样。
制造成本不是主要的成本中心。
因此，除非取得如自动化这种重大的技术突破，否则管理它的效果可能并不明显。
此外，每一个成本中心含若干成本点，分析时应把成本点视为成本流的一部分，来系统分析才会有效，企业还要了解各成本之间的关系，一个成本点控制可能引进其它成本点的变化，需要时常折中选择。