基于战略的融资租赁公司绩效管理体系
基于战略的融资租赁公司绩效管理体系
基于战略的融资租赁公司绩效管理体系摘要：随着融资租赁行业快速发展，融资租赁公司开始进入一个高速发展的时代。
融资租赁公司面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，而是要借助先进的战略绩效管理体系和工具来进行竞争力的全面提升。
本文通过对战略与绩效考核关系的探索和研究，提出相关的理论和方法，希望对融资租赁企业的绩效管理起到一定的借鉴作用。
关键词：融资租赁战略绩效管理管理体系1。
战略绩效管理的概述安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
而基于战略的战略绩效管理（Strategic Performance Management）是对企业的长期战略制定、实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
其内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
2。
融资租赁公司目前绩效管理存在的问题随着融资租赁公司井喷式发展，原来粗放经营的方式越来越不适应行业快速发展的需求，主要表现为：企业战略不清晰，仅以市场占有率为导向的销售策略，价格战为主要竞争手段，行业恶性竞争加剧,导致内外部风险加大；绩效管理体系不完善，绩效考核流于形式，导致风险资产不断攀升；过程监控及纠偏不及时，导致问题在年终考核时集中爆发，难以实现公司战略目标和经营计划；绩效考核信息化程度较低，考核数据难以收集整理,考核结果不准确，效率低下，难以起到激励效果。
为了应对越来越激烈的市场竞争,融资租赁企业必须向系统化和精细化的全面绩效管理转变.要将战略与绩效融入一体，建立战略绩效管理机制，以战略为牵引,以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡（Balanced Score card，简称BSC）为工具,通过绩效管理及其配套的激励措施促进企业战略目标实现的管理过程。
DT融资租赁有限公司员工绩效考核管理办法
DT融资租赁有限公司绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立和完善DT融资租赁有限公司（以下简称“公司”）的绩效考核管理体系，确保公司经营目标、管理目标的实现，特制定本办法。
第二条基本原则（一）目标管理原则。
坚持目标管理，通过绩效考核管理实现公司目标的分解，促进部门工作任务完成。
（二）分类考核原则。
根据各部门和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标。
（三）市场化导向原则。
引入市场化的考核机制，按照金融行业的特点，逐步建立市场化的激励与约束机制。
（四）持续改进原则。
以推动公司持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。
第三条考核周期部门及个人采用半年度考核与年度考核相结合的方式。
半年度考核从1月1日至6月30日，7月1日至12月31日；年度考核从1月1日起至12月31日止。
第四条适用范围本办法适用于公司领导班子以下所有员工。
第二章绩效考核管理组织第五条公司设立绩效考核管理委员会，由公司领导班子成员及各部门负责人组成。
绩效考核管理委员会下设绩效考核管理办公室、绩效考核监督办公室。
绩效考核管理办公室设在综合管理部，绩效考核监督办公室由各部门负责人组成。
第六条绩效考核管理委员会主要职责：（一）组织制定各部门年度绩效考核目标；（二）制定、修订绩效考核管理办法及相关制度；（三）组织、指导、协调绩效考核工作的实施；（四）对绩效考核结果进行审核；（五）受理员工的绩效考核申诉和仲裁；（六）监督各层级人员绩效考核反馈工作。
第七条绩效考核管理办公室主要职责：负责拟订和完善公司绩效考核办法；负责组织各部门拟订绩效考核指标，提交公司绩效考核管理委员会审定；负责绩效考核的组织实施；负责汇总绩效考核结果并实施兑现；负责处理部门及个人考核申诉。
第八条绩效考核监督办公室主要职责：负责监督考核过程，审查考核结果真实性、准确性。
第九条各部门主要职责：负责本部门及员工业绩指标的拟订和实施；负责向绩效考核管理办公室提供相关考核指标的完成情况及数据；负责绩效考核过程管理，促进绩效目标实现；负责处理本部门及员工绩效考核中出现的相关问题。
融资租赁薪酬绩效管理办法
融资租赁公司薪酬结构、绩效分配管理办法一、业务主办1、薪酬=月度固定+项目提成+超额绩效2、月度固定=基本工资+岗位工资+年功+房补+餐补3、项目提成=本人承揽承做项目利差的1%（可计算手续费），按项目全周期计发，租金收取当月发放40%，其余60%由年底发放。
只要人在公司项目提成就计发，同时要做好租后管理工作，若不再负责此项目的租后工作，提成减半。
4、超额绩效=（公司实际利润总额-公司目标利润总额）*0.1%。
二、业务主管1、薪酬=月度固定+项目提成+超额绩效2、月度固定=基本工资+岗位工资+年功+房补+餐补3、项目提成=直属员工承揽承做项目利差的0.2%（可计算手续费），按项目全周期计发，租金收取当月发放40%，其余60%由年底发放。
只要人在公司项目提成就计发，同时要做好租后管理工作。
4、超额绩效=（公司实际利润总额-公司目标利润总额）*0.3%。
三、风控和法务等业务支持类主办1、薪酬=月度固定+月绩效+项目提成+超额绩效2、月度固定=基本工资+岗位工资+年功+房补+餐补3、月绩效=（基本工资+岗位工资）*职级系数*个人月度考核系数4、项目提成=本人风控主办项目利差的0.3%（可计算手续费），按项目全周期计发，租金收取当月发放40%，其余60%由年底发放。
只要人在公司项目提成就计发，同时要做好风控租后管理工作，若不再负责此项目的风控租后工作，提成减半。
5、超额绩效=（公司实际利润总额-公司目标利润总额）*0.1%。
6、年终绩效=（基本工资+岗位工资+月绩效）*职级固浮比*公司年考核系数*部门年度考核系数*个人年度考核系数四、风控和法务等业务支持类主管1、薪酬=月度固定+月绩效+项目提成+超额绩效+年终绩效2、月度固定=基本工资+岗位工资+年功+房补+餐补3、月绩效=（基本工资+岗位工资）*职级系数*个人月度考核系数4、项目提成=直属员工风控主办项目利差的0.1%（可计算手续费），按项目全周期计发，租金收取当月发放40%，其余60%由年底发放。
租赁有限公司全员绩效考核办法
ABC租赁有限公司全员绩效考核办法一、宗旨全员绩效考核的宗旨是，在尽量量化的基础上，作到政策透明，奖罚分明，以分配或扣减年度奖金的办法，鼓励先进，鞭策落后，以调动公司全员的积极性，为最大限度实现公司的经营目标，并同时实现每个职员的个人价值，而共同拼搏。
二、具体办法一）考核范围考核范围是全公司除管理层而外的正式职员，不包括董事会专职人员和实习期人员。
实习期人员在本年内转正的，按转正期的月数参与考核。
对于公司管理层的绩效考核，由董事会掌握。
二）从绩效考核的角度出发的人员分类从绩效考核的角度出发，纳入全公司考核范围的人员分为两大类。
一类是一线人员，包括业务一部（4人）和业务二部（5人），共9人；另一类是二线人员，包括办公室（10人）、计财部（4人）、法律事务部（1人）、研发部（1人）和稽核部（2人），共18人。
这两大类人员（共27人）分别按下述标准考核。
三）考核期间本公司每一会计年度为一个考核期间。
四）奖励基金的来源奖励基金的来源是本公司本年度经审计的税后净利润和全公司考核范围的人员的全年薪酬合计数的20%。
五）奖励基金的定值奖励基金的定值由董事会会议于各年年初以专门的决议形式确定并公布。
定值标准以奖励基金占该年度经审计的税后净利润和全公司考核范围的人员的全年薪酬合计数的20%之和的百分数表示（例如，15%）。
六）薪酬权数本制度所实施的奖惩，以每个职员的薪酬权数为基础。
即，在假设绩效完全相同的情况下，不同职员所得奖金的数额与其薪酬数额成正比。
纳入全公司考核范围的人员目前的每月薪酬合计是47,900元。
薪酬总权数是47.9(=47,900/1,000)。
如果某职员的每月薪酬是2,500元，则其薪酬权数是2.5。
按上述两大类分，则一线人员的薪酬权数合计是18.7，二线人员的薪酬权数合计是29.2。
（详见《人员名单及薪酬权数》表。
七）两大类人员奖金的划分两大类人员的奖金按薪酬权数的比例划分。
就目前情况而言，如果可分配奖金是X，则一线人员的可分配奖金是0.3904X{=X*18.7/(18.7+29.2)}，二线人员的可分配奖金是0.6096X。
金融租赁公司组织绩效管理办法
金融租赁公司组织绩效管理办法第一章总则第一条为适应公司战略发展，强化目标管理，充分发挥绩效考核的导向与推动作用，健全激励与约束机制，促使各项工作有效落实,结合行业及公司实际，特制定本办法。
第二条目的（一）贯彻落实公司战略，促进经营目标的实现。
（二）完善业绩管理体系，基于公正、公幵的原则，真正体现奖优罚劣的激励作用。
（三）促进公司部门间的协作和交流，增强公司的凝聚力。
第三条原则（一）规划先行原则：以公司发展规划为基础，服务于公司发展目标和中长期发展战略。
（二）业绩导向原则：以部门的工作绩效表现和对公司贡献的大小为衡量标准。
（三）改进提升原则：绩效管理是一个手段而非最终目的，通过例行的跟踪及考核，及时发现与反馈工作中存在的问题，找到改进的方向，从而达到更高的业绩水平。
第四条本办法适用于公司各一级部门及绝对控股子公司（实体公司）。
第二章绩效管理组织第五条公司董事长办公会负责审核各部门绩效考核方案及绩效考核结果。
第六条公司总经理办公会负责研究拟订各部门年度绩效考核方案。
第七条综合管理部为绩效管理执行机构，负责绩效管理制度的拟订、绩效工作的组织、管理、实施、协调、督促、检查、总结等工作。
第八条公司绩效管理采取相对公幵的原则，绩效管理部门和数据提供部门相关人员要以身作则，严格考核程序，对未经批准的考核信息、结果等情况严格保密，确保考核过程和结果公正、权威、有效。
第三章考核指标体系第九条指标体系基于平衡计分卡，以部门的职责为基础，结合公司与部门的年度发展目标与工作重点进行设计。
第十条考核指标类别：（一）考核指标分为量化指标、评议指标及单项调整指标三大类。
量化指标适用于规模、收益、风险等可量化工作；评议指标适用于无法进行量化或不适合量化工作；单项调整指标适用于对公司经营与管理有重大正负面影响，但发生概率较小的工作或事项。
（二）考核指标根据部门定位与职责不同有所侧重。
对公司经营结果起推动作用的部门，侧重于项目规模、收益、风险等量化指标;对公司经营结果起协助作用的部门，侧重于协作能力与协作效果，以评议指标为主；对公司经营结果起支持保障作用的部门，侧重于支持质量与管理水平的提升，以评议指标为主。
金融租赁公司组织绩效管理办法
金融租赁公司组织绩效管理办法一、总则（一）目的为了提高金融租赁公司的整体运营效率和管理水平，促进公司战略目标的实现，特制定本组织绩效管理办法。
（二）适用范围本办法适用于金融租赁公司的所有部门和员工。
（三）基本原则1、战略导向原则：绩效指标应与公司的战略目标紧密结合，确保各部门和员工的工作能够为实现公司战略做出贡献。
2、公平公正原则：绩效考核标准应明确、客观、公正，对所有部门和员工一视同仁。
3、激励性原则：通过合理的绩效评价和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4、持续改进原则：绩效管理是一个持续的过程，应定期对绩效指标和管理办法进行评估和改进。
二、组织绩效指标体系（一）财务指标1、营业收入：衡量公司在一定时期内通过租赁业务等所获得的收入。
2、净利润：反映公司在扣除各项成本和费用后的盈利水平。
3、资产回报率：评估公司资产的盈利能力。
4、不良资产率：监控公司租赁资产的质量。
（二）客户指标1、客户满意度：了解客户对公司租赁服务的满意程度。
2、新客户增长率：反映公司拓展市场、吸引新客户的能力。
3、客户保留率：衡量公司维持现有客户关系的水平。
（三）内部流程指标1、租赁项目审批效率：评估公司内部租赁项目审批的速度和质量。
2、风险控制水平：监测公司在租赁业务中对风险的识别、评估和控制能力。
3、运营成本控制：关注公司内部运营过程中的成本管理情况。
（四）学习与成长指标1、员工培训覆盖率：衡量公司为员工提供培训和发展机会的程度。
2、员工满意度：了解员工对工作环境、薪酬福利等方面的满意情况。
3、创新能力：鼓励员工提出新的业务模式和解决方案。
三、绩效评估方法（一）定量评估对于财务指标、内部流程指标等可量化的指标，采用具体的数据进行评估。
（二）定性评估对于客户满意度、员工满意度等难以直接量化的指标，通过问卷调查、访谈等方式收集信息，并进行综合评价。
（三）360 度评估对于部分关键岗位的员工，采用上级、同级、下属和客户等多维度的评价方式，全面了解其工作表现。
浅谈YD融资租赁公司的绩效监控体系
案例分析CASE ANALYSIS浅谈YD融资租赁公司的绩效监控体系宋波上海长宁国有资产经营投资有限公司摘要：融资租赁行业在国民经济中的比占越来越大，建立健全绩效监控体系是企业目标管理的关键环节，是企业战略能够实现的重要保障，在整理融资租赁业务操作中起着保证、促进、监督和协调的重要作用，是融资租赁企业生存发展的基础。
通过分析YD融资租赁企业目前绩效监控管理的现状，从监控指标、监控对象、监控工具和工作形式上分别阐述了绩效管理存在的问题，分析原因，并对YD 融资租赁企业目前绩效监控管理提出改进建议。
关键词：融资租赁；绩效考核；监控预警一、融资租赁行业目前的行业概况(一)融资租赁行业主体变化情况截至2015年时，中国融资租赁行业的企业注册数量为4508家，注册资本金合计为15165亿元，而到2016年底，融资租赁行业的企业注册数量达到7120家，资本金达到为25567亿元，企业注册数量增加2612家，增长了57.94%；注册资本金额增加10402亿元，增长68.6%。
可以明显看出融资租赁企业数量和注册资本金扩容明显，行业发展向好。
(二)融资租赁行业业务规模变化情况2007年时中国融资租赁市场规模只有240亿元，占当时工业增加值比重为0.22%，可以看出无论是规模上还是占比都非常小。
而到了2016年时，融资租赁的市场规模达到53300亿元，占工业增加值的比重上升到21.5%，可见融资租赁行业对经济的影响举足轻重，对工业经济的拉动作用不断增强。
(三)融资租赁行业对国民经济的影响中国经济的持续增长为融资租赁行业的快速发展打下了坚实的基础，经济发展的同时，使企业对资金的需求量不断增加，而在银行贷款额度不能满足企业经营发展的需要时，就会转向融资租赁市场，经济增长不断加大对融资租赁的需求。
2007年融资租赁占GDP的比重从0.09%，而到2016年时融资租赁占GDP的比重为7.16%，9年间增长了7.07%，表明融资租赁行业在国民经济中的地位越来越高，对经济的影响力越来越大，作用越来越强。
浅析融资租赁公司客户经理绩效评价体系论文
浅析融资租赁公司客户经理绩效评价体系论文浅析融资租赁公司客户经理绩效评价体系论文从宏观经济环境来看，我国经济进入稳增长时期，金融市场改革力度较大，止在进行结构性调整。
我国的融资租赁行业起始于二十世纪八十年代，飞速发展于近十年，但慢慢在成为金融行业的支柱产业。
据K2015}-2020年中国融资租赁行业预测及投资策略研究报告》表明，我国的融资租赁突破一千家，市场规模己超两万亿，行业渗透率快速上升。
因此，在金融市场改革时期，融资租赁发展前景相当可观，但也止在而临转型。
绩效评价体系作为企业人力资源管理的重要组成部分，并且关乎如何激励员工，提升企业运作效率，使得企业在大环境中迅速转型，以适应市场发展，其建立一个合理的体系对于实现个人和企业的双赢是十分有必要的。
一、客户经理绩效评价体系现状融资租赁行业对客户经理的绩效评价体系主要是由客户经理为企业创造多少利润来决定的。
首先，对客户经理业务的考核是靠具体业务的计价来实现。
客户经理的绩效薪酬中的60%，企业以每个月每名客户经理为企业创造利润总额为依据，将其绩效薪酬分为不同的档次发放。
另外10%的绩效薪酬，是根据企业对客户经理年度绩效考核进行评价，分为不同的等级，每个等级配以不同的绩效工资调节系数，等级越高的客户经理配的系数越高，也就是能者拿的更多，与既定目标差距太大的客户经理拿的更少。
二、客户经理绩效评价体系存在的问题1.考评体系与企业战略相去甚远融资租赁企业的客户经理绩效考评体系只是单方而以创造利润的角度来评价每个经理，而不是以企业长期战略目标为依据来考评，这势必会带来企业发展不平衡的后果。
制定绩效考核评价体系是一个双方沟通的过程，但该体系并未向客户经理传达出相应的企业文化，企业要实现的目标。
客户经理为了拿到更高的绩效，就会去研究绩效考评指标中哪项指标发放的奖励多，从自身利益最大化的原则出发，更多的会去完成考评体系中绩效奖励高的那部分业务，而奖励低的部分可能会被忽视，短板永远是短板，企业无法实现全而发展。
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基于战略的融资租赁公司绩效管理体系
摘要：随着融资租赁行业快速发展，融资租赁公司开始进入一个高速发展的时代。
融资租赁公司面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，而是要借助先进的战略绩效管理体系和工具来进行竞争力的全面提升。
本文通过对战略与绩效考核关系的探索和研究，提出相关的理论和方法，希望对融资租赁企业的绩效管理起到一定的借鉴作用。
关键词：融资租赁战略绩效管理管理体系
1.战略绩效管理的概述
安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
而基于战略的战略绩效管理（Strategic Performance Management）是对企业的长期战略制定、实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
其内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
2.融资租赁公司目前绩效管理存在的问题
随着融资租赁公司井喷式发展，原来粗放经营的方式越来越不适应行业快速发展的需求，主要表现为：
企业战略不清晰，仅以市场占有率为导向的销售策略，价格战为主要竞争手段，行业恶性竞争加剧，导致内外部风险加大；绩效管理体系不完善，绩效考核流于形式，导致风险资产不断攀升；过程监控及纠偏不及时，导致问题在年终考核时集中爆发，难以实现公司战略目标和经营计划；绩效考核信息化程度较低，考核数据难以收集整理，考核结果不准确，效率低下，难以起到激励效果。
为了应对越来越激烈的市场竞争，融资租赁企业必须向系统化和精细化的全面绩效管理转变。
要将战略与绩效融入一体，建立战略绩效管理机制，以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡（Balanced Score card，简称BSC）为工具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进企业战略目标实现的管理过程。
主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。
3.基于战略的绩效管理体系设计
3.1以战略为基础的绩效管理框架
融资租赁企业基于战略的绩效管理模式，应以企业战略目标为核心，运用科学的方法和工具将目标以定量和定性的方法将各指标层层分解至相应考核部门及个人，并辅助于过
程的监督和纠偏，保证企业战略目标的实现。
如图1所示，展示了以战略为基础的绩效管理框架示意图。
3.2BSC战略分解机考核指标体系设计
无论是公司级指标、部门级指标还是个人级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
企业在明确战略目标基础上，运用BSC方法将其转化成可评价的绩效指标体系，并层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。
岗位绩效考核可量化考核的使用定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、不可量化的使用定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、能力素质指标CI（能力素质指标，Competency Indicator），定量和定性指标相结合。
财务业绩指标。
主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标，具体指标可以根据公司战略的具体要求而设置一般有经济增加值（EV A）、净资产收益率（ROE）、资产负债率、现金净流量等。
企业应针对其所处生命周期的不同阶段采用不同的财务战略，并决定恰当的财务衡量尺度找出适合的绩效衡量标准。
客户方面业绩指标。
主要有市场占有率、客户保持率、
客户取得率、客户满意程度率、客户盈利率等。
内部流程业绩指标。
平衡计分卡把对企业内部经营过程的指标定位于创新经营、管控效率、资产质量和价值创造上，建立合理科学的衡量指标体系。
学习与成长业绩指标。
平衡计分卡要求企业的管理层及员工要不断地进行新技术新知识的培训学习以适应企业发
展的需要，要求企业建立良好的激励机制从而激发广大员工的积极性和主动性。
3.3绩效管理实施保障体系
基于战略的绩效管理体系实施过程中，应该按照科学的方法建立完善的绩效管理实施保障体系，保证公司的绩效管理制度得到落实，企业应该做到以下几个方面：
3.3.1制定清晰的战略目标
战略目标不是孤立的体系，首先与企业的战略定位是息息相关的，未来要做什么样的企业、要进入哪些区域、要做什么样的产品、要具备什么样的核心能力，都直接影响到战略目标的基本假设和最终结果；同时，战略目标也对之后的具体行动计划有重要的导向性，未来重大项目的拓展计划、资金需求配置计划以及绩效管理考核计划的编制和落实都
将以完整的战略目标体系作为基本准则。
3.3.2建立相应的绩效管理组织体系
建立绩效管理委员会。
董事会下设绩效管理委员会，董
事会下设绩效管理委员会负责绩效企业绩效管理制度的制定、修改、颁布；审定和下达各部门工作目标和工作任务；领导各部门开展考核工作；定期对各部门进行检查考核；审批考核结论。
成立考核绩效管理小组。
绩效管理小组是绩效管理委员会下设日常办事机构，绩效管理小组负责审查各部门工作计划；定期组织对各部门检查考核；汇集考核资料拟定考核结论；指导检查各部门考核工作和分配工作；负责绩效管理委员会档案管理工作：接受员工在绩效考核过程中的申诉；对绩效考核中出现的人为不公平考核现象进行核实和处理。
3.3.3建立绩效管理制度保障
企业应本着公平、公正及客观的原则，制定科学的绩效管理制度，这些制度应包括但不限于：考勤制度；新进人员试用期考核办法；绩效考核制度；绩效考核流程；管理人员述职考核管理办法奖惩制度、晋升制度等。
绩效考核制度。
根据公司战略目标制定和分解各部门和个人（含普通员工和管理人员）的月度/季度/年度考核指标，明确考核标准；清晰考核流程，做到全员知晓；建立部门和个人月度/季度/年度考核制度；过程中要制定相应的监督和纠偏机制；建立定期的绩效辅导和绩效沟通机制。
奖惩制度。
奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。
绩
效管理小组将全体员工年度考核成绩进行排序，一般分为优秀、良好、合格、一般四等，排序情况报送绩效管理委员会审批后，作为晋升、奖惩、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
企业应根据员工的绩效考核结果对希望出现的行为，用奖励进行强化（正刺激）；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束（副刺激），二者相辅相成，才会有效促进企业战略目标的实现。
3.3.4绩效管理信息系统保障
针对融资租赁企业特征和本企业特点开发相应的“绩效管理信息系统”，绩效管理信息系统可从企业的其他管理系统和业务系统获取、分析数据，转换成绩效考核指标的数据。
有了绩效管理信息系统，相关数据和操作记录都可以集中起来，通过系统分析，可以轻松得到想要的绩效数据。
如此可以较好地解决绩效管理中数据难以收集，数据滞后及难以有效分析利用的问题。
4.结语
融资租赁作为新兴的产业，在中国迎来蓬勃发展，在新政策新形势下，融资租赁企业表面上激烈的市场角逐大战，实则更是企业之间内部管理体系之争。
有效、完善的绩效管理管理体系，不但能促进企业实现战略目标，而且可以构建一支坚强实干的高效团队，培养有利于企业发展的优秀人才，支撑企业不断发展壮大。
因此如何构建适应内涵式集约
化发展要求的战略导向型绩效管理体系是当前我国融资租赁企业必须认真思考、深入研究和着力解决的一项重大课题。