关于哇哈哈、五粮液、联想的战略分析
娃哈哈战略分析及选择
娃哈哈集团战略分析及战略选择一、集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
本文将通过PEST分析和SWOT分析两种方法对娃哈哈集团的内外部环境及所面对的机遇挑战进行分析，总结娃哈哈的战略选择。
二、PEST分析1．P(政治法律环境分析)十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级。
近年来，由于苏丹红、三聚氰胺等问题的出现，我国加大了对食品安全相关法律法规的执行力度，大力开展I S 09000和HACCP等质量管理体系的认证工作，加强对食品、饮料安全的监督和管理。
2．E(经济环境分析)据初步统计，2012年全年我国GDP总值为519322亿元，按可比价格计算，比2011年增长了7.8％，2012年末，全国规模以上饮料制造业企业达1582家，总资产达3217.74 亿元，同比增长16.53%。
经济的持续增长和人民生活水平的不断提高，必然会推动中国食品、饮料行业的发展，促进其规模的扩大和产业结构的优化。
3．S(社会文化环境分析)随着社会的进步和经济的发展，人们的生活方式和品位都发生的变化，如今，更多的人们愿意选择绿色、健康、亲近自然的生活方式，对于食品和饮料的选择也更加理性，食品饮料企业为了迎合这种生活理念开发各种新口味新品种，有了更大的发展空间。
4．T(技术环境分析)随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高，饮料产品的生产与包装技术不断升级。
PET无菌冷灌装包装、无菌纸盒包装等在饮料行业得到广泛应用，这不仅保证了饮料保存的安全和质量，为企业发展产品的差异化提供了空间。
三、SWOT分析娃哈哈集团SWOT矩阵内部环境外部环境S（优势）W（劣势）1、健全的营销网络；2、品牌知名度高，企业形象好；3、产品种类多，覆盖面广；4、融资能力强，信誉好；5、一流的自动化生产线，先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺；6、较强的公关能力，领导人能力强势。
娃哈哈品牌发展战略分析
娃哈哈品牌发展战略分析娃哈哈品牌发展战略分析一、引言娃哈哈作为中国饮料行业的领军企业，凭借其优质产品和强大的市场推广能力而赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本文将对娃哈哈品牌的发展战略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
二、产品定位与市场定位娃哈哈的主要产品定位在饮料和乳制品领域，以提供消费者健康、安全、高品质的产品为目标。
公司注重产品的研发和市场调研，紧跟消费者的需求并进行不断创新，推出了一系列受到市场欢迎的产品，例如儿童营养饮料、功能饮料等。
在市场定位上，娃哈哈以大众化、亲民化的形象深入人心，通过广告、促销等方式将产品推向市场，赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
娃哈哈注重建立品牌形象，通过品牌塑造和品牌推广提高了消费者的认知度和忠诚度。
三、市场扩展与渠道建设娃哈哈在初期主要通过线下渠道进行产品销售，与各地的超市、便利店建立了紧密的合作关系。
随着电子商务的兴起，娃哈哈积极拓展线上渠道，与各大电商平台合作，通过在线销售和官方商城建立起了全方位的销售网络。
同时，娃哈哈还注重拓展国际市场，通过海外合作伙伴和直接投资等方式进军国际市场。
四、品牌建设与形象塑造娃哈哈注重品牌建设和形象塑造，通过广告、赞助等方式提高品牌知名度和美誉度。
娃哈哈以独特的品牌形象和广告语蜚声国内外，树立了行业领导者的形象。
娃哈哈通过明星代言、体育赛事赞助等方式将品牌形象与公众形象结合起来，深化了消费者对品牌的印象和认知。
五、竞争策略与市场份额娃哈哈通过不断投入于产品研发、技术改进和生产设备升级，提高了产品质量和生产效率，在市场上赢得了竞争优势。
同时，娃哈哈注重市场营销和品牌推广，推出了一系列有针对性的市场活动和促销方案，提高了市场份额和销售额。
娃哈哈在市场中占据了一席之地，成为行业的领导者。
六、研发创新与品牌延伸娃哈哈注重科技创新和产品研发，不断推出新产品和新技术，满足消费者的多样化需求。
同时，娃哈哈也进行品牌延伸，将品牌覆盖面拓展到更多领域。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
阅读材料3：浅析“娃哈哈”品牌延伸战略
【浅析“娃哈哈”品牌延伸战略】目前，对品牌延伸（Brand Extension）的含义有着不同的理解。
我们把品牌延伸定义为，“把企业已有的具有相当知名度和市场信誉的品牌用到新开发的产品上去的行为。
”例如，TCL品牌从电话延伸到电视、冰箱、手机、电脑，娃哈哈品牌从娃哈哈果奶延伸到娃哈哈纯净水、步步高品牌从步步高VCD延伸到步步高英语复读机等都是非常成功的品牌延伸。
一、娃哈哈集团品牌延伸的成功经验（一）儿童饮料市场上打造强势品牌品牌延伸是强者的游戏，并不适合所有的品牌或产品大类，也并不适合所有企业。
娃哈哈品牌从创立之初到现在，在儿童饮料市场上打造强势品牌可谓是“占尽先机”。
自从推出儿童果奶，成功迈出品牌积累的第一步后，就开始着力进行关联性的产品开发，加大技术改造力度。
娃哈哈推出了系列乳饮料、娃哈哈乳酸菌奶饮品、陪伴宝宝成长系列的哈哈宝贝乳饮品及娃哈哈系列果汁等产品。
由于娃哈哈的营养、健康、欢乐的品牌诉求很快深入人心，加之其完备的营销网络的建立，迅速占领了市场，很大程度上提升了娃哈哈的品牌知名度和顾客的忠诚度，已经积累了充分的品牌优势，符合强势品牌的条件，使企业的品牌生命周期延长和增值。
（二）进军纯净水市场，确立强势品牌地位1995年，娃哈哈决定进入成人的饮料市场，并积极延伸娃哈哈品牌，以“我的眼中只有你”的广告进军纯净水行业，并获得成功。
1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元（其中纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元），2001年总销售额更是超过60亿元，这次娃哈哈品牌跨类延伸中的连续性延伸，是娃哈哈品牌的一次变脸。
娃哈哈纯净水通过广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象。
正式拓展到成人市场领域，虽然一定程度上削弱了品牌的儿童情感，但却使娃哈哈品牌为更多年轻人所熟知和认可，他们可以随时享用这个心里有品质保证的品牌。
可以说，此时的娃哈哈借助纯净水的成功已经是一个老少皆宜的品牌，确立了成为全国性强势饮料品牌的地位。
联想卖酒的商业模式
联想卖酒的商业模式联想卖酒：探索商业模式与市场机遇联想集团，作为一家全球知名的科技公司，以其多元化的产品和服务覆盖了全球市场。
近年来，联想集团逐渐拓展其业务范围，涉足了此前与其核心业务不太相关的领域，其中之一就是酒类市场。
本文将深入分析联想在卖酒领域的商业模式、市场现状及发展趋势，并探讨其面临的挑战和可能的突破。
一、联想卖酒市场背景作为全球最大的酒类市场之一，中国拥有庞大的消费群体和日益增长的市场需求。
同时，随着消费者对生活品质的追求和对健康的关注，酒类消费结构也在发生变化，为联想卖酒提供了巨大的潜在机会。
二、联想卖酒商业模式分析1. 产品创新联想在卖酒领域的产品创新主要体现在将传统酿酒工艺与现代科技相结合，推出了一系列具有创新性和差异化的酒类产品。
例如，该公司推出了一款智能酒类产品——酒之灵，这款产品结合了物联网和大数据技术，能够根据消费者的饮酒习惯和口味偏好提供定制化的酒类推荐。
这种产品创新不仅满足了消费者的个性化需求，还提高了公司在市场上的竞争力。
2. 渠道拓展联想在卖酒领域的渠道拓展主要分为线上和线下两部分。
线上渠道方面，联想通过自建电商平台和与第三方电商平台合作，将产品销售给广泛的消费者群体。
线下渠道方面，联想利用其强大的分销网络和专卖店体系，将产品推广到各地市场，提高了产品的覆盖率和市场占有率。
3. 营销策略联想在卖酒领域的营销策略主要采用品牌宣传、促销活动和社交媒体营销等多种方式。
品牌宣传方面，联想通过广告投放、赞助活动和口碑营销等方式提高品牌知名度和美誉度。
促销活动方面，联想定期举办各类促销活动如满减、折扣和赠品等吸引消费者购买。
社交媒体营销方面，联想积极利用微信、微博等社交媒体平台与消费者互动，提高用户黏性和参与度。
三、成功运作模式下的市场价值提升策略1. 品牌价值提升联想可以通过持续创新和优质服务来提升其在卖酒领域的品牌价值。
首先，不断创新产品线，以满足消费者不断变化的需求。
娃哈哈战略定位
娃哈哈战略定位一、定位1、公司定位如今电子商务发展日新月异，不少电子产业如雨后春笋般的崛起，娃哈哈也应抓住这个机遇，在电子商务这个大市场中分一杯羹。
企业地位定位从与竞争对手的对比分析可以看出：娃哈哈在同行业中整体而言并无绝对优势。
产品品种较齐全，但单品的竞争优势整体不明显。
公司在行业中居前列，属挑战者地位。
用三至五年的时间达到行业领先地位。
2、产品定位a、产品细分定位立足设备，以国内市场为依托、国外市场为突破逐步完善保健品产品线。
涉足保健品行业，以高端产品抢占制高点。
b、质量定位高品质，以海尔为榜样将一切不良品在厂内解决、决不外流。
用一年左右的时间达到国内同行业一流水准，以优秀的质量支撑娃哈哈品牌的发展。
e、价格定位从公司的成立之初我们的产品便要定位为中高价格，这样即有利于品牌的提升力又有足够的利润空间保证服务体系的完善和操作。
但价格一定要与价值统一。
产品定价一定要考虑市场竞争力为定价原则，而不能只以单一成本原则定位。
f、服务定位：服务竞争将是近年行业竞争的焦点，因此强化服务工作将是市场工作的重点之一。
结合行业的特点及其它行业中服务做得好的企业做法。
我们应把及时性、方便性、周到性、低成本性、售前售中售后一体化、维修本土化〔四“性”二“化”〕作为我们的服务定位。
3、营销模式定位a、差异化创新：纵观中国现代营销的发展历史完全可以看出：每一次营销模式的差异化创新都会带来公司的快速发展以至整个行业的快速发展、甚至能带动整个国家的经济发展。
以保健品行业为例：上世纪80年代太阳神依靠电视媒体、品牌形象宣传模式取得了成功。
结合保健品行业现有营销模式的特点，要想在电子商务行业内迅速崛起，最重要的手段便是营销模式的创新。
唯有创新才能发展、只有差异化才能迅速占领制高点抢占先机。
以专卖区、终端拦截为突破口快速提升单店单点的销量，实现临门一脚的稳、准、快；以地市级二级市场优质中、小经销商为渠道网络创新，实现`“以外围市场为突破点，多点进攻形成合围之势，实现通路下沉，直接面对各级市场中学生和白领一消费主体，争取市场主动权”的战略转移。
娃哈哈集团战略分析报告
娃哈哈集团战略分析报告姓名：孙玉玉学号：64 课程：管理学基础老师：吴红迪日期：目录一、公司简介 (3)二、企业使命 (3)三、企业环境分析 (3)（一）、外部环境分析 (4)1、政治环境 (4)2、经济环境 (4)3、技术环境 (5)4、社会文化环境 (6)（二）、内部环境分析 (6)1、 ...................................... 营销能力62、 ...................................... 财务能力6（三）、产业环境分析 .. (6)1、现有竞争强度分析 (7)2、潜在进入者 (7)3、供应商分析 (8)4、买方分析 (8)5、替代产品分析 (8)四、SWO分析 (9)五、企业战略分析 (9)（一）公司层战略 (10)1、市场开发战略 (10)2、产品开发战略................... 1 0（二八多元化战略 (11)（三八一体化战略 .................... 1 2（四八成本领先战略.................... 1 21、娃哈哈生产制造中的低成本 (13)2、渠道运作的低成本.............. 1 33、人力资源的成本控制............... 1 4（五）..................................................... 、差别化战略 1 4（六）.............................. 、财务战略 1 5（七八人力资源战略.................... 1 6、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300 亿元，员工30000人。
娃哈哈的品牌策略分析甄选范文
关于娃哈哈的品牌策略分析一、哇哈哈简介目前中国最大的食品饮料生产企业---杭州娃哈哈集团有限公司。
它创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部。
它在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售。
二、企业现状娃哈哈集团目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。
公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
28年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
但随着娃哈哈的发展规模不断扩大，存在的问题也日益可见。
第一，企业的跨度延伸给企业的品牌带来了危机。
第二，企业现有品牌的内涵不足以满足品牌延伸的需求。
第三，单一品牌下的品牌延伸空间狭小。
三、品牌策略（一）单一品牌与多品牌1、单一品牌策略从儿童营养液到矿泉水，宗庆后无一例外地坚持单一品牌路线，单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。
创建一个新的品牌需要有很大的投资，而且让消费者从认识到认知需要有一个长期的过程，为了节约资源，再加上对“娃哈哈”品牌强势的信任，宗庆后务实的选择了单一品牌策略。
2、多品牌策略娃哈哈推出果奶系列产品的时候，由于目标市场没有变，同儿童营养液产品利益一致，都在诉求“营养健康，味道好”，所以顺利地完成品牌延伸的第一步。
从果奶到矿泉水，产品的立意完全改变了，一个针对儿童，一个面向成人，一个强调亲和力，一个追求个性时尚。
娃哈哈的阶段性发展战略规划调整
娃哈哈的阶段性发展战略规划调整一、娃哈哈4个发展战略规划阶段的策略1、艰苦创业发展战略规划阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35%的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20%税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
娃哈哈发展战略规划作为一般企业是明智的，另外校办企业的身份享受在税收方面的优惠：校办企业生产的应税货物，凡用于本校教育科研方面的，不征增值税。
小学校办企业对外销售的增值税应税货物如发生亏损，在财政部规定的期限内可部分或全部退还已征增值税的照顾。
高校后勤集团对本校师生提供的服务的收入免征营业税等等。
2、历史转折发展战略规划阶段娃哈哈收购了杭州资不抵债的罐头厂，获得了必需的设备厂房，同时吸收国企资产、负债和企业员工等为娃哈哈带来诸多好处。
全部接受资不抵债的国企，低价收购，减少成本;承担了国企的负债，用娃哈哈的税前利润弥补，减少企业所得税甚至不用交税;娃哈哈吸纳下岗职工包括高级技工，发展战略规划熟练工人以及高管，大大增强了企业的实力;还享受税收优惠政策，在契税方面，国有企业出售，买受人安置企业30%以上职工的，对其承受的所购企业的土地、房屋权属，减半征收契税，全部安置原企业职工的，免征契税，同时在企业所得税、营业税、城建税等方面还有相应的优惠。
3、西部之光发展战略规划1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，迅速跻身重庆工业50强。
这一举措使娃哈哈的业务扩展到西部地区，占领了广大的中西部市场，西部各地区为了吸引投资，必然会有土地优惠，同时当地的工资水平较东部地区低很多，这样可以为娃哈哈集团节约数目可观的成本开支。
哇哈哈定位策略概要
哇哈哈定位策略一、娃哈哈产品现状分析娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业, 全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐等。
娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司” 。
娃哈哈集团公司在全国 31个省市建有 1000多家合资控股、参股公司。
娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售, 主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近 100个品种的产品。
2006年, 娃哈哈集团公司实现营业收入 187亿元, 2007年, 实现营业收入 258亿元, 2008年,已实现营业收入 328亿元, 2010年,已实现营业收入 550亿元。
娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品,娃哈哈集团所生产的产品, 可以简单分为两类:饮料类和非饮料类。
由于非饮料类产品所占的比重极低,非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到 1%。
而且从 2001年起,娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。
所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。
作为消费品市场上最为活跃的领域之一,饮料市场正经历着变化,机遇和挑战并存。
结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征,娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略, 是利大于弊的战略选择。
总结娃哈哈品牌延伸的战略定位, 跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握,值得借鉴。
但是, 娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度,则值得反思。
优势分析(1娃哈哈拥有一定的开发和创新能力。
从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等, 娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者, 娃哈哈在跟进中创新, 利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场, 骚扰市场领导者的优势市场, 占得一席之地。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.遇到的问题有盲目扩张、没有具体可行的计划，急功近利、一个
项目还没有消化就想着怎样进入另一个项目，外界舆论的批判。
2.五粮液的多元化道路是八面出击、四面张网，迅速在各个领域都
插上一脚，从实践的教训及经验中发现哪些项目是可以做的那些是不可以做的
优势：资金雄厚、广告量大、主业白酒销售有稳定的利润、领导者敢于冒险敢于尝试
劣势：缺乏有效可行的计划、在多元化发展的道路上急于成功反而败事、没偶有一个切合实际的长远战略、盲目从
众
3.注意该业务的市场是否饱和，进入这个市场是否可以盈利
注意竞争对手及潜在竞争对手的策略，应该怎样应对
注意合作者的态度意见，戮力同心
注意宣传，赢得广安的社会认同
注重消费者的感受、着眼于用户体验
4.启示：应当制定一个简单稳定、着眼于全局的长期性的战略计划
企业发展过程应当循序渐进、有条不紊，一步一个脚印
在发展新业务的时候应当调查市场、认真分析
注意网罗当下方面的人才精英，组成一个优秀的团队
1.哇哈哈首先在单一的纯净水方面赢得市场，树立良好的品牌形象，
然后借助强大的销售网络将心肠品有计划的切入市场。
哇哈哈的发展之路是稳步、有序发展的道路：先建立一块根据地市场发展、壮大巩固既有市场，树立品牌扩张、新产品，多元化发展再开根据地市场，以点覆盖面、“农村包围城市”。
2.在国外大型企业进入中市场，本地企业几乎陷入绝境，不是被迫
关闭就是被兼并。
哇哈哈迎难而上，利用在农村及二三线城市良好的品牌，避实击虚，主攻二线市场，以点盖面，对一线市场形成包围形式。
站稳了脚跟后，利用先进的一体生产线的成本优势，降低价格，冲击一线市场。
然后扩大营销队伍，加强销售渠道维护，继续蚕食市场。
3.启示：多元化发展要稳扎稳打，避实击虚、扬长避短
要注意巩固已有市场、扩大宣传，树立品牌形象
升级生产技术、提高劳动生产率、降低成本，提升产品竞争力
完善销售渠道、该扩大时就扩大，建立强大的销售网络
再次验证了“星星之火、可以燎原”的论题，证明的以点
盖面、“农村包围城市”策略的强大
联想
1.给联想带来的益处：
成为世界第三大个人电脑制造商，扬我中华雄风
有利于迅速进入欧美市场、开拓联想世界品牌之路
消灭并消化了一个竞争对手，有利于发展联想业务
从长远来看，有利于联想成长为世界顶尖的PC电脑制造商
遇到的风险：
从外部分析市场风险，担心并购后原IBM用户不认可联想
从内部分析员工凝聚力风险，担心并购后原IBM员工流失、与联想员工处不来。
分析新自身业务风险，并购后中国就没两块业务整合，由于文化不同，是否会爆发冲突。
2.我觉得应当主要进行以下风险评估：
原因分析：为什么并购这家企业，对方业务是亏损还是盈利，怎样更好的发展
战略性分析：并购后是否有利于战略目标的达成
业务分析：并购后是否会实现盈利，是包袱还是加速器
消费者分析：原企业一些忠实用户是否还会继续对你并购后的产品忠实
内部分析：并购后两方企业文化是否有冲突，怎样调解融合两方文化
组织结构分析：并购后对于着企业采取什么样的组织管理形式。
人才分析：对方企业是否有该业务的精英，并购后我方可以排除多少人才过去管理
财务分析：并购这家企业后需要多久可以回收成本
3.整合的作用：消除双方疑虑、坦诚相见；
文化融合，减少冲突：
组成联合高级管理阶层平稳过渡
整合的意义：有利于新联想安全的度过磨合期、
有利于双方互相尊重，减少碰撞的机会、有利于企业稳定
有利于联想的发展，市场业务互补
有利于接近联想做最大PC电脑制造商的战略目标。