(战略管理)联想战略分析
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
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二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
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2020/8/Leabharlann >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
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二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
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联想的SWOT分析
联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。
本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。
---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。
2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。
3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。
---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。
这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。
2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。
---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。
---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。
2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。
---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。
然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。
在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。
同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。
综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想集团全球化战略
联想集团全球化战略分析企业简介：联想集团从生产电脑出发，至今已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想电脑是在世界PC市场上唯一的一个中国品牌。
其在2013年其电脑销量达到了全球第一位。
从1984年在中国成立到今天发展成为世界第一大个人PC生产商，联想的发展与进步离不开联想人的共同努力，但在其发展的过程中不得不谈联想进军全球的全球化战略。
一、全球化战略实施的原因（一）经济全球化进入21世纪，互联网的迅速发展，国际市场的逐步打开，使得市场之间的联系越来越紧密，这一时间的经济全球化是各个企业所面临的机会也是挑战，联想顺应经济趋势进军全球是必然的结果。
（二）国内行业形势不能满足联想作为在国内IT行业中有着绝对优势的的联想，在行业面临低迷的时期，除了要做好国内市场，也急需开拓海外市场，这也致使联想实施全球化战略。
二、全球化进程（一）企业合并战略进军欧美市场在1984到2004年这20年间联想通过不断地努力得到了国内市场的认可，同时也走向国际。
在这样的一个时间点上，联想如果想未来发展的更好，那么，它必须选择进军海外市场求得长期生存，因此它也先从产品Logo修改做改变，为进军海外做形象上的准备，同时也就是在这一年2004年联想选择收购国际知名公司IBM的PC业务。
联想的这样一个举措意味着联想已经启动了国际化的发展模式。
对于PC业务，欧美的品牌始终占据着极大的优势，当年的联想为了能让自己的企业更好的发展，选择联想国际化既是品牌推广的战略也是学习海外品牌经营战略或者是科技的一重要手段。
同时收购的时候两家公司是有着相同的愿望与目标的，这也就说明联想选择收购IBM来进军海外市场是一个非常完美的战略。
由于考虑到直接进入海外市场的难度会很大，品牌知名度就是首要问题，因此选择收购早有市场影响力的品牌作为市场开发的方式能够很大程度上减少消费者的排外感。
同时，对于IBM在Thinkpad这块的业务也是企业所需要拓展的，选择收购它作为自己旗下的一个品牌不仅横向拓宽了产品系列，同时也获取了专业领域的技术。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
战略管理案例分析课程
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的咨询题，阐述战略治理的含义，使学生更深刻地理解战略治理的实质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的本源上理解建立业务组合的实质目标确实是基本追求公司的可持续开发。
而要可持续开发，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么原因碰到时期性的挫折呢？教师能够引导学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期瞧把握了战略理论因此治理咨询题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个要害咨询题：1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些根基咨询题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是基本治理思想的瞧点。
3、引导学生考虑联想集团多元化战略碰到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时刻分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开发动态。
本案例的课堂讨论时刻为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，要害依然瞧运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何咨询题，然而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT侍候又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，咨询题的要害估计还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间显露出推动公司开发的增长点。
联想公司的企业外部环境战略管理知识分析
这是个PC+的时代，尽管我们仍然坚信传统
宏观环境分析
政治环境： 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，中国科学院计算所拥有 1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国 家最高研究水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。国有企业最大的好处是贷 款容易、税收优惠、以及有商业信誉等等。凭借其政治资源的优势，联想往往能 很好的把握国家政策，甚至影响国家政策。
2008
净亏损0.97 亿美元
2005年并购IBM全球个人电脑事 业部 PC 业务
12.5亿美金
❖ 联想集团以12.5亿美金收购IBM个人 电脑事业部
❖ 联想引入全球三大私人投资公司TPG、 General Atlantic和Newbridge Capital共计 3.5亿美元战略投资
并购后
(2007年十一月三十日)
（3）中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政 府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障 ，也必将带动政府信息化建设的快速推进。
（4）2005年信息技术产品涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产 业既带来机遇又带来严峻的挑战，信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进 口的部分核心元件的成，从而是计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降
宏观环境分析
政治环境 支持重点产业振兴和技术改造，中央预算投
资安排150亿元，支持4000多个项目，带动 总投资3000亿元。加快发展信息咨询、电子 商务等现代服务业，新兴服务领域不断拓 宽。 ——《十一届全国人大五次会议政府 工作报告》
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
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（战略管理）联想战略分析联想战略分析一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。
就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。
资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查"2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。
在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距.从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。
二、公司业务价值链分析：从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。
在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。
在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。
对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。
另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。
战略目标（1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；（2）实现成本缩减2%，年利润增长4%；（3）增加研发资金；（4）深化客户为导向，实现产品与服务双轮驱动；（5）加强人力资源与企业文化建设具体业务流程分析：A.增加广告的投入量，以电视、网络、报纸、杂志等为主要传播手段，对销售人员进行在岗培训，在全国各个地区尤其是重点城市设立营销点和售后服务点；B.在销售方式上实行网络销售和实体店销售相结合的战略。
采取以大型商场为辐射中心的销售战略。
C.合理规划用工成本，精简机构，对个部门的职能进行整合，合理预算原材料采购量，尽量减少库存，增加流动基金，降低运输成本；D.招募高级技术人才，培训内部现有员工技术人才，增加研发进度，购买先进设备，缩短研发周期；E.迎合客户要求，改进产品样式，优化产品性能，继续保持良好的售后服务，及时处理客户投诉并积极跟踪调查，真正做到为客户的利益而不断地努力；F.定期向员工宣传企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感。
表扬先进员工，树立榜样。
组织员工培训增强员工凝聚力与团队协作能力。
部门人事部财务部销售部技术研发部生产采购企划目标部部部增加广告的投入量，以电视、网络、报纸、杂志等为主要传播手段，对销售人员进行在岗√√培训，在全国各个地区尤其是重点城市设立营销点和售后服务点。
在销售方式上实行网络销售和实体店销售相结合的战略。
采√取以大型商场为辐射中心的销售战略。
合理规划用工成本,精简机构，对各个部门的职能进行整合，√√√√合理预算原材料的采购量，尽量减少库存，增加流动基金，降低运输成本。
招募高级技术人才，培训内部√√现有人才，增加研发速度，购买先进设备，缩短研发周期。
迎合客户要求，改进产品样式，优化产品性能，继续保持良好√√√的售后服务，及时处理客户投诉并积极跟踪调查，真正做到为客户的利益而不断地努力。
定期向员工宣传企业文化，增强员工对企业的归属感和认同√感。
表扬先进员工，树立榜样。
组织员工培训增强员工凝聚力与团队的协作能力。
职能分解人力资源部门职能人力资源部组织结构对人力资源部门主要负责（人力资源规划、招聘配置、培训、薪酬与福利、绩效考核与评估、劳动关系处理、企业文化）进行分析，得出人力资源部门的岗位。
如下： 人力资源结构图 人力资源部门岗位职责：人力资源副总裁：全面负责管理公司的人力资源管理工作 经验：组织发展、招聘、薪酬和福利、员工关系人力资源总监：在分公司或小型企业负责人力资源管理工作 人力资源主管：帮助高级管理者解决组织中的人力资源问题 招聘专员：负责达成招聘目标和完成计划组织发展专员：为管理层提出咨询建议，阐述组织问题的结症所在。
帮助制定和实施解决组织和文化方面问题的方案培训和发展专员：负责为公司的管理人员和员工设计、筹备、提供培训和开发方案薪酬专员：负责设计、实施和管理薪酬计划和方案福利专员：负责设计、实施和管理员工福利方案员工关系专员：负责管理和解决工作场所中员工之间的问题劳动关系专员：负责管理和解决签订合同的员工关系问题人力资源运营专员：负责监督管理一系列的人力资源管理职位人力资源信息技术专员：为管理员工信息提供信息系统人力资源部经理的职能分解一、人力资源部经理主要职责：（1）负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；（2）建立规范公司的人力资源管理体系；（3）组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；（4）深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、互帮互助、协作忠诚的和谐的企业文化氛围，建立学习型组织；（5）规范公司的行政、后勤、总务管理的运作系统，以最低的成本为各部门级全体员工提供良好的工作、学习、生活的优质服务；二、主要工作内容：（1）主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，结合麦肯锡7s理论，企业在发展过程中必须全方位考虑各种因素，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划；SWOT分析图机会（Ｏ）扭转型战略增长性战略内部劣势（W）内部优势（S）防御性战略多种经营战略威胁（T）（2）依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；（3）根据本部门的管理目标和工作规则，制定并实施部门的年度、月、周工作计划，准时向总经理提交部门工作计划安排；（4）主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；（5）参与公司重大事项的决策；建立并执行公司的薪资、福利制度；（6）依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，确保公司人力资源供需平衡；建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划；（7）负责拟定组织公司管理标准、规章制度、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；（8）组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况；（9）培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；（10）撰写公司性质会议记录，督促会议决议贯彻实施，协调各部门工作之间的矛盾。
招聘专员工作流程招聘专员：针对不同岗位和层次的应聘人员，采取不同的招聘方式，招聘专业型人才，熟悉招聘流程，制定招聘计划，完成招聘任务，确保招聘质量，核实应聘者资料的真实有效性。
伴随招聘流程结束，撰写人员招聘意见，报批领导审核、同意接受等相关事宜。
发布招聘广告，确定是内部招聘还是外部招聘？情况一：针对新员工（一）制定招聘计划明确以下问题：（1）为哪些部门进行招聘（2）确定招聘人数与所招聘的岗位（3）将主要从事什么方面的工作注意以下方面：（1）以书面的形式成交人力资源部门，请求领导批示，并给予原则性上的支持（2）由于所属招聘部门不同，应提前先于部门经理沟通确定新员工的数字，性质，文化程度等问题。
（3）除有特别要求，否则将不会对性别的选择做出明确的界定。
（二）制作招聘流程计划（1）开辟招聘渠道：网路，报纸等通用媒体渠道（2）发布招聘信息：规定截止日期及招聘地点（3）等待应征注意以下方面（1）由于招聘需要通过媒体，招聘稿需经过领导同意，审核满意后发布（2）有些媒体需要收取相关费用，经领导批准后方可发布，财政需要统一规划（三）完成招聘（1）整理并审核简历，按照不同的部门需求分门别类，实际录取人数与应征人数的比例为1:1.3-5（2）对应征人员进行电话面试，或直接面试，并详细做好面试总结（3）以书面形式呈交领导审阅，面试人员情况报告，经同意后转呈相关部门领导进行二次审阅。
及时与领导沟通，看是否需要复试（4）得到面试结果，及时通知联系人，并通知报到时间，地点以及应该携带的必须文件，用品等（5）对于没有成功应聘者，归咎原因分类，若是专业不对口等原因，留其简历放入人才库，以备后用注意以下方面（1）能够采取工作日制度，给应征者一个心理上的准备期，规定在多少个工作日内通知，尊重应征者，以免人才流失（2）针对有工作经验人士：最好准备一份相关工作的专业性问卷，以检测其真实水平（3）针对无工作经验人士：准备相关部门常规性试题，以衡量其学习程度（4）针对所有应征者：最好准备心理测试试题，检验其工作中心理承受力等能力（四）招聘后期评估以书面的形式，总结招聘流程，请求领导批示，找出优点缺点。
存档以备下一年招聘计划借鉴情况二：针对老员工当合同快到期时，结合绩效专员提供的绩效评估报告，以书面的形式提供领导批示是否需要续聘。
如需要应提前30天与该员工联系办理，续聘事宜。
注意以下方面需要相关部门领导沟通是否对员工进行续聘招聘专员岗位说明书薪资专员解析总的职责1拟定薪酬计划：根据国家法规政策、市场价位、公司计划，组织编制当期薪酬总额预算计划，经批准后分解下达落实，为薪酬管理提供额定依据2组织调控薪酬运行：根据薪酬体系和计划，组织设计职位评估系统，核心素质评估系统并培训指导；建立职位和绩效薪资和个人津贴标准，内公平外竞争监督薪酬计发统计：根据公司考勤薪酬标准，确定计发形式，审核统计报表，检查薪酬计发，台账登录，档案拷贝存储，按时准确发薪具体职责1及时了解政府相关政策及社会经济发展，参与薪资福利的调研，收集有关的市场行情信息状况，对薪资福利系统做出相应建议。