关于渠道扁平化终端制胜策略的辩论
抵抗厂家渠道扁平化经销商如何反制厂家管理资料
抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家 -管理资料经销商智囊在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”，抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家。
从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。
渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。
厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。
今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。
1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。
某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。
殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。
所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。
虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销售风险被摊薄了）。
最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。
2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。
批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。
如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。
沈菏生：渠道为王 终端制胜
沈菏生：渠道为王终端制胜一、管理到位渠道为王提高品牌的渠道竞争力，加强渠道推广和终端建设是非常重要的营销环节。
普药产品的市场运作主要是通过医药流通渠道传递产品的使用价值和定位概念，借经销商之势，达到刺激终端消费者的目的。
在渠道建设方面，企业拥有着成熟稳定的营销网络。
其首先要做的是提高经销商们对产品重新定位的认识，提高经营普药品种的信心和积极性。
其次是要进行渠道的精细化运作，激励经销商，强化对二级经销商及终端的服务职能。
为此，应当主要从以下几个方面进行了系统的管理：第一：加强客户调研工作，充分意识到认真翔实的客户分析是开展营销工作的第一步。
不仅要掌握客户的销售量，更要深入了解客户的经营原则与理念，分析客户的业务类型，在分析的基础上精选客户，为成功推广产品奠定良好的基础。
第二：是充分利用经销商的业务队伍，在与客户协商一致的条件下，对分销商的业务员进行企业知识、产品知识、市场知识和业务技能的培训。
这样做不仅可以密切与分销商业务人员之间的关系，还可以通过他们把更多的企业信息和产品信息传递给终端诊所、卫生院、药店，直接影响和改变终端的用药习惯。
第三：是对分销商的业务队伍进行激励，与分销商协商，就合作品种制订一些针对销售人员的促销激励措施，以充分调动他们经销产品的积极性。
第四：是开展对医药公司的业务员；开票员的促销激励，采取积分有奖、工作培训、亲情服务、短信问候等方式，加深感情，提升满意度，促使他们主动推介产品。
第五：是实施统一的价格体系和严密的价格控制措施，以及科学合理的返利政策。
规定返利金额不能大于正常的销售利润，少用销量返利，多用过程返利，比如铺货率、专销奖、回款及时奖、合作奖、信息反馈奖，注意奖品要多采用其他物品，不用本公司产品。
第六：是注重对医药公司的包装，主要包装的地方为开票处、入口处、提货处、收款台、样品陈列柜。
包装物品主要为宣传画、不干胶、条幅、展板等。
第七：是在专业医药报刊，网站发布产品广告，提高分销商对企业品牌的认知度。
市场营销 渠道扁平化的困局与突破
渠道扁平化的困局与突破渠道扁平化，也被称作通路下沉，是上世纪九十年代中后期兴起的一种渠道操作模式。
代表性企业很多，如手机行业的波导、TCL乳品行业的伊利、光明；食品行业的顶新；电子行业的三星等等，从表象上看就是渠道层级的减少。
以手机行业为例，目前在我国主要有两类比较有代表性的渠道模式：一种是国际品牌采用的销售模式，即总代理制。
在该模式中，产品销售从总代理（以下简称总代）开始，然后是省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能到零售商。
比如，诺基亚在全国有6个一级代理商（总代），然后通过二级分销商、三级分销商，再到零售商。
摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，然后通过它们辐射全国。
另外一种模式就是国产手机厂家普遍采用的省级分销体制，这就是所谓的渠道扁平化模式。
在这种模式中，首先取消了总代，然后尽可能将第三级、第四级分销商合二为一，从而形成了三级的、扁平化的经销体系。
实质：让经销商承担更多职责那么，渠道扁平化的实质是什么呢？即通过渠道成员之间职能的转化，来增强渠道的市场“推力”。
通常意义上，经销商会承担起信息搜集与反馈、促销、谈判、订购、融资、风险承担、物流、付款以及商品所有权转移等职能，而渠道扁平化之后，厂家实际上已经越来越多地介入了原来由渠道商所承担的相关职能。
它们正在把经销商从一个“全职”的销售机构变成资金（商品订购、垫资、结算）和物流（仓储、运输）的平台。
一般来说，实施渠道扁平化的企业都会把自己在各省的省级分支机构改组为销售分公司，协调各级分销商之间的关系，并开始着手“接管”经销商的原有工作。
比如，指导上级经销商发展下级经销商；帮助经销商开展各种宣传和促销工作；安排销售代表及驻店促销员等等。
优势：有效维护渠道利益中国经销商管理水平普遍偏低，终端操作能力不强，而且所经营的品牌通常不只一个，它没有理由对其中的一个过分的关注，除非这个品牌能够为该经销商带来额外的利益。
所以对于多数品牌而言，若想得到某个经销商的全力支持，最好的办法可能莫过于渠道扁平化了，亦即作为品牌厂家首先要把该经销商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作职责，把它变成资金和物流的平台，如此，才能在一定程度上“排他性”地推广自己的产品，以此增强渠道的市场“推力”。
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
以“渠道扁平化”营销策略决胜市场
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渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏ ｅ ｈ ｎ Ｃｌｒ ｎ］ ｒ ｒ ｏｌ
家电、 车等行 业的 龙头表现 最 为突 出 ， 汽 很多渠道商的 实力， 已经 赶 上 或超 过 了做 品 牌 的 厂 商 ， 商 经 常 不 得 不看 渠道 商 的 厂 出 来 并 自 己经 销 。对 于 很 多产 品 而 言 ， 未 来品牌的影响 ， 已经 退 居 其 次 。 譬 如 食用 油 、 粉 、 巾 、 米 等 ， 类 产 品 即 使 没 面 纸 大 这 有 名 气 ， 要 质 量 过 硬 ， 完 全 可 以 在 强 只 也
维普资讯
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏｅ ｈ ｎ ｎｒ ｎ ｌ ｃｎ Ｃ
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文 ／ 剑 东 王
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(渠道管理)解读渠道扁平化
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。
当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。
”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。
就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。
这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。
所以，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。
当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。
但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。
供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。
简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。
在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。
当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。
现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。
例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。
所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。
还有人认为“渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
事实上能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插括赊销等任务），三是作为信息流平台。
将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织能够非常好地协调好渠道上下关系，上能够完成销售任务，下能够拓展市场、面对消费者。
一个功能两个要求，这几个因素都是务必的，缺一不可。
现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，尽管在很大程度上能够算是仅作为物流平台，上能够完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠进展分销商、再接着进展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的进展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。
事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息与物流为一体的综合性公司物流平台。
去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业组织扁平化大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。
联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该认真地思考一下。
对“渠道扁平化”的思考
对“渠道扁平化”的思考概述在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求新的竞争优势来提高其市场份额和利润。
而渠道扁平化被认为是一种有效的营销策略，可以帮助企业提升其渠道效率和管理能力。
本文将从定义、优势、实施和注意事项等方面对“渠道扁平化”的思考进行探讨。
渠道扁平化的定义渠道扁平化是指企业通过简化渠道结构和减少层级来提高渠道效率和管理能力的一种策略。
传统的渠道结构通常包含多个层级，涉及过多的中间商和终端经销商。
而渠道扁平化则试图通过直接与终端客户建立联系，减少中间环节，从而实现高效的销售和服务。
渠道扁平化的优势1.提高响应速度：渠道扁平化可以减少决策层级，加快企业对市场变化的响应速度。
这意味着企业可以更加敏捷地调整自己的产品和服务，以满足客户的需求，从而提高市场竞争力。
2.提升管理效能：通过减少中间环节，渠道扁平化可以降低企业的管理成本和风险。
企业可以更加直接地与终端客户进行沟通和协作，加强与客户的关系，提高销售和市场份额。
3.优化资源配置：渠道扁平化可以使企业更好地控制和优化资源的配置。
企业可以更加精确地了解市场需求和客户反馈，针对性地进行资源投入，提高资源的利用效率和回报率。
4.提升品牌形象：渠道扁平化可以使企业与终端客户更加紧密地联系在一起，加强品牌形象的传播和塑造。
企业可以通过直接与客户互动，传递自己的品牌价值观和承诺，提升客户对企业的认知和忠诚度。
渠道扁平化的实施要实施渠道扁平化，企业需要考虑以下几个方面：1.渠道结构设计：企业需要重新设计其渠道结构，简化层级，并建立直接与终端客户进行沟通和合作的渠道。
2.加强信息共享：为了实现渠道扁平化，企业需要建立起良好的信息共享机制。
这需要企业内部各个部门之间的协作和合作，以及与终端客户之间的信息互通。
3.强化培训和支持：由于渠道扁平化可能涉及到新的销售和服务模式，企业需要为渠道成员提供培训和支持，以帮助他们适应新模式并取得更好的销售业绩。
4.建立绩效评估机制：为了监控和评估渠道扁平化的效果，企业需要建立绩效评估机制，对渠道成员的业绩进行监督和激励，以确保渠道的有效运作。
渠道为王正方辩论稿
渠道为王正方辩论稿
无论站在哪个点，都会偏颇
在实战中，没有渠道的内容和没有内容的渠道就是耍流氓
如果仅作为一个辩题的思考的话，那就是无限放大渠道的优势了
1.完整的内容才是王道，不就是一种另类的自我满足吗？渠道的优势是实干家，扎扎实实的铺渠道，不断的通过直营渠道出现在大众面前。
你觉得可以不熟悉吗？无论你走到哪里都可以看到它。
能不能不形成品牌知名度？我刚打开频道。
我正好可以打一个牌子。
(当然这个操作太资本了，是金钱的力量)
2. 没有好内容怎么让人认为是一个好的品牌？这时候你就可以拿出风头正盛的“椰树”来举例了，简直就是为你量身打造的例子。
你说椰树内容好吗？争议性非常大，但是人家就是做出来认知了，怎么就不是一个好品牌了呢，哈哈。
（我很喜欢椰树，没有靓女的椰树，我觉得是假货呢）
总而言之就是反向思维去抨击内容点就对了，记得多找些例子，站得住跟脚
反正辩论都是这样的，以后实际操作可不能哦，哈哈哈。
渠道扁平化有何存在优势
渠道扁平化有何存在优势第一篇：渠道扁平化有何存在优势渠道扁平化有何存在优势目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。
1.降低渠道管理维护成本为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。
百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。
另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。
两者都增加了渠道成本。
2.产品市场价格下降，企业获利增多分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。
根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。
百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。
一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。
3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。
如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。
如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。
百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。
4.信息流通周期缩短，反馈速度快企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。
渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。
另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。
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关于渠道扁平化终端制胜
策略的辩论
Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论
一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：
1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的
掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物
我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求
业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主
厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。
不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。
如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作。
优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，毕竟优秀的经销商为数不多，要在主要几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作是可行的。
到底是否实行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销经验是即使对优秀的经销商建流动办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。
三、中国的国情就是人力资源丰富，人工费用相对低廉
在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。
在中国目前的市场条件下，铺货、陈列、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。
只要保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依托广告推广为主的营销模式要经济一些。
四、渠道扁平化、强化终端即有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计
营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。
六、渠道扁平化的财务可行性分析
我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。
在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。
而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。
越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。
七、三株的营销奇迹就是典型的终端制胜战略的实例
三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。
三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。
三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。
可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。
三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。
三株失败的原因总结部分如下：
（1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致管理严重失控。
（2）没有有效的危机管理机制，导致常德事件引发信誉危机
（3）保健品的生命周期基本上不超过5年，特别是三株的“概念营销”保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”继续投入，使整个公司的“性命”维持在单一的保健品一个产品上。
（4）营销管理体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重。
以上种种原因导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财富。
不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。
八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践
97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体制、人力资源都处于相对劣势的情况下，在地级市率先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。
4亿。
如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情况下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。
九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确
伊莱克斯96年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严重。
当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立即扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因为什么呢
十、格兰仕和美的的实例
格兰仕依靠规模优势走低价策略，依托大经销商分销占领市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，马上就感到威胁，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。
难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗
对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，这是铁的事实。
国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。
现在不是讨论做不做终端的问题，而是讨论怎样作好终端的问题。