华为公司渠道方案
华为公司渠道方法
华为公司渠道方案
班级：市场营销一班
姓名：***
指导教师：***
一、华为的渠道建设：从直销到分销
2000年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前，华为就是自己网络产品的总代理。”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。”经过艰苦的研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世之后，一个最切实的问题出现了：怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。而1997年的华为还从未做过分销。与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设同样走过了一条颇为艰难的路。
华为的渠道体系
华为的渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。区域分销商是省级范围内的供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货，主要负责为授权区域内的授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）的小于30万元的订单供货，并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售和提供服务。
在华为脚踏实地的努力之下，华为产品开始获得市场的认同。这时，国内知名的几家总代理开始与华为洽谈合作。
华为手机网络营销策划方案
华为手机网络营销策划方案华为手机网络营销策划方案背景介绍随着科技的不断发展，智能手机已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
在智能手机市场中，华为作为一家全球领先的科技公司，拥有广泛的产品线和强大的品牌影响力。
为了进一步提升华为手机在市场中的销售和品牌认知度，本文将提出一套华为手机网络营销策划方案。
目标和策略目标- 提升华为手机的市场份额；- 扩大华为手机的品牌认知度；- 增加华为手机的销售量；- 建立和维护忠诚的用户群体。
策略1. 提高品牌知名度：通过网络广告、社交媒体、微博、微信等渠道，加大宣传力度，提升华为手机品牌在目标用户中的知名度。
2. 优化用户体验：提供高质量的产品和优秀的售后服务，以提高用户的满意度和忠诚度。
3. 提供差异化的产品：研发推出具有领先技术和创新特点的手机产品，以满足不同用户的需求，并与竞争对手形成差异化竞争优势。
4. 拓展线上销售渠道：加强与电商平台的合作，提供便捷的购买渠道，提高销售效益。
执行计划阶段一：品牌宣传在这个阶段，我们将通过各种网络渠道来提高华为手机品牌在目标用户中的知名度。
1. 制定内容营销策略：通过精心策划和创作优质的内容，吸引用户的注意力，增加用户与品牌的互动。
2. 使用社交媒体广告：通过社交媒体平台的广告功能，定向投放广告，提高品牌曝光率。
3. 打造微信公众号：建立华为手机的微信公众号，发布最新产品资讯、促销活动和用户故事等内容，提高用户参与度。
4. 利用关键词优化：通过搜索引擎优化的技术手段，提高华为手机在搜索结果中的排名，提升品牌的曝光率。
阶段二：用户体验提升在这个阶段，我们将通过优化用户体验来提高用户的满意度和忠诚度。
1. 提供优质产品：持续优化华为手机的产品质量和性能，确保用户可以获得卓越的使用体验。
2. 加强售后服务：建立24小时在线售后服务渠道，提供快速响应和问题解决，提高用户满意度。
3. 收集用户反馈：积极收集用户的反馈和建议，不断改进产品和服务，满足用户的需求。
企业筹资方式和筹资渠道以华为为例-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要资金是一个企业持续发展的动力及保障，在经济高速发展的大背景下，企业要想发展自身，就必须依赖强大的资金作为后盾。
所以对企业筹资渠道和筹资方式的研究具有十分重要的现实意义。
本文将从筹资的原则及影响因素展开，以华为为例对企业的筹资方式和筹资渠道进行分析，指出现阶段华为在筹资管理中存在的问题并提出拓宽筹资渠道、拓展筹资方式等具体对策。
希望能够为企业提供帮助，规范企业的筹资行为、优化企业资本结构及资源配置，提高企业的经济效益进而促使企业长效、稳健发展。
关键词：原则；筹资方式；筹资渠道；现状；对策AbstractCapital is the driving force and guarantee for the sustainable development of an enterprise .In the context of rapid economic development .If the enterprise wants to develop itself , it must rely on strong funds to support it . Therefore ,it is of great practical significance to study the financing road and financing way of enterprises. This article will start from the principle of financing and influencing factors . Taking Huawei as an example , the financing ways and financing roads of enterprises are analyzed . It points out the existing problems in the financing management of Huawei. It also proposes to broaden financing roads and expand financing ways and other specific countermeasures . I hope to be able to help enterprises , regulate the financing behavior of enterprises . Optimize capital structure and resource allocation , improve the economic benefits of enterprises . In this way , the enterprise will develop steadily.Key words: principle ; financing way; financing road; current situation ; countermeasure目录一、企业筹资概述.................. 错误!未定义书签。
华为复合渠道模式
与伙伴建立长期合作关系：华为 注重与伙伴建立长期、稳定的合 作关系。通过与伙伴的深度合作 ，实现双方资源的共享和互利共 赢
伙伴渠道模式
2.2 伙伴渠道模式的适用范围
华为的伙伴渠道模式主要适用于以下几种类型的客户
中小企业：对于中小 企业来说，其采购需 求相对简单，但数量 较为庞大。华为通过 与伙伴合作，将自身 的产品和解决方案推 广到更多的中小企业 中，满足其采购需求
市场竞争加剧：随着市场的竞争加剧，越来越多的企业开始采 用类似的复合渠道策略来拓展市场份额。因此，华为需要不断 创新和提升自身的竞争力，以保持自身的领先地位
伙伴选择和管理问题：选择合适的伙伴是建立良好合作关系的关键。 如果选择的伙伴
-
2 伙伴渠道模式
伙伴渠道模式
2.1 伙伴渠道模式的特点
伙伴渠道模式是华为为了更好地覆盖更广泛的客户群体、拓展市场份额而采取 的一种渠道策略。其主要特点有两个方面
借助伙伴网络拓展市场：华为通过 与伙伴合作，利用伙伴的网络和资 源，将自身的产品和解决方案推广 到更广泛的客户群体中。这种模式 的优点在于，可以迅速扩大市场覆 盖面，提高市场份额
普通客户：对于一些 普通客户，如一般企 业、学校、医院等， 其采购需求相对简单 ，但数量也较为庞大 。华为通过与伙伴合 作，将这些客户作为 潜在市场进行拓展
下沉市场：在一些下 沉市场中，如县、乡 等地区，客户数量更 为庞大。华为通过与 伙伴合作，利用伙伴 的网络和资源，将这 些地区作为潜在市场 进行拓展
直接掌握终端市场：通过直销模 式，华为可以更直接地掌握终端 市场的情况，了解市场的变化和 趋势，以便及时调整自身的产品 和服务策略
直销模式
1.2 直销模式的适用范围
华为的直销模式主要适用于以下几种类型的客户
华为手机营销渠道浅析
政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境
对手的公司战略、 竞争战略、 发展态势、 竞争力特征、 市场定位的比较
分销渠道
直销渠道
优势分析 劣势分析 机会分析 威胁分析 优势机会策略 优势威胁策略
华为营销渠道策略
1
农村包围城市 重点瞄准售前工程师 让渠道商了解自己 从直销到分销
三 华为环境分析
四 华为在营销渠道存在的问题及解决方案
简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉 及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数 据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有 者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳 正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销 售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电 子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖 100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使 用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多 个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
公司规模
截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的 超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%， 外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国 员工的人数占总员工人数的百分比降低了7.72%至72.09%， 海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的 69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外 中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者 本地化比例达29%。
华为的渠道建设：从直销到分销
华为企业网络系列报道之五：从做总经销起步－－华为的渠道建设：从直销到分销作者：李瀛寰文章来源：中国计算机报更新时间：2006-6-14 13:37:06【字体：小中大】华为的渠道建设：从直销到分销2000年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前，华为就是自己网络产品的总代理。
”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。
”经过艰苦的研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世之后，一个最切实的问题出现了：怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。
而1997年的华为还从未做过分销。
与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设同样走过了一条颇为艰难的路。
“华为是干什么的？”就像陈凛所说，华为不是没有想过像国外网络厂商一样建立一套完整而有序的销售体系。
但是，当华为带着自己的产品找到当时一些著名的网络产品分销商和集成商的时候，最先听到的却是：华为是干什么的？当时，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。
尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎是零。
了解了华为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，那些大的分销商们只是摇头。
没办法中的办法，就是华为做起了自己产品的总经销，直接发展中小型分销商。
这时，华为已经想好了该怎么走。
1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为的渠道体系。
尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。
”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。
在招募经销商的过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为的产品，就可以加入。
华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。
在华为的渠道计划里，发展中小分销商决不是一时的权宜之策，华为要与他们共同成长，建立一个有战斗力的团队。
华为公司代理发展计划
华为公司代理发展计划1. 引言本文档旨在详细介绍华为公司代理发展计划，包括代理发展的目标、策略以及实施计划。
代理发展是华为公司扩展市场份额、提升品牌影响力的重要战略之一，通过与合作伙伴建立长期合作关系，推动产品销售和服务网络的发展，以满足不同市场的需求。
2. 代理发展目标华为公司的代理发展目标是建立高效、稳定的代理网络，实现销售目标的同时提升客户满意度。
具体目标包括：•扩展市场份额：通过代理商的力量进一步开拓市场，提升华为在各地区的市场份额。
•提升产品销售：通过代理商的渠道，加强对产品的销售和推广，实现销售目标。
•强化服务网络：与代理商合作，建立完善的服务网络，提供优质的售后服务。
•增加品牌影响力：通过代理商的宣传和推广，增强华为品牌在市场中的影响力。
3. 代理发展策略为了实现代理发展的目标，华为公司采取以下策略：3.1 合作伙伴选择华为公司将与有经验、专业能力强的合作伙伴合作，通过评估其市场影响力、销售能力和服务水平等方面的指标，选择合适的代理商。
3.2 市场定位华为公司将根据不同市场的需求，制定相应的市场定位策略。
通过了解不同市场的文化、消费习惯等因素，调整产品和服务，提供更合适的解决方案。
3.3 产品支持华为公司将提供全方位的产品支持，包括培训、技术支持、市场支持等。
通过培训和技术支持，帮助代理商更好地了解和销售华为产品；通过市场支持，提供宣传材料和市场活动支持，增强代理商的推广能力。
3.4 渠道管理华为公司将建立严格的渠道管理机制，确保代理商按照合作协议履行义务。
同时，定期进行渠道绩效评估，根据评估结果对代理商进行奖励和激励，促进其积极性和销售能力的提升。
4. 代理发展实施计划4.1 市场调研华为公司将通过市场调研，了解各地区市场需求、竞争情况等信息，为代理发展制定相应的策略和计划。
4.2 代理商招募与培训华为公司将通过招募活动筛选合适的代理商，并对其进行培训，包括产品知识、销售技巧等方面的培训，提升代理商的专业能力。
华为的渠道体系
华为的渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。
高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。
区域分销商是省级范围内的供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货，主要负责为授权区域内的授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）的小于30万元的订单供货，并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售和提供服务。
一级代理商业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，由华为直接供货，可在授权的行业范围内向高级认证代理商或行业集成商供货，也可向授权范围内的最终用户进行直接销售并承担华为产品的技术支持和售后服务职责，但不允许向分销市场渠道供货。
行业集成商是跨区域性重点行业用户的解决方案提供商，在授权区域和重点行业内具有为最终用户提供整体业务服务，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货
高级认证商是华为网络产品区域性行业解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货
区域代理商是华为网络产品本地化的行业用户解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商或区域分销商供货，不允许向其它代理商或经销商供货
哇哈哈的营销模式是“联销体”路线，其组织结构是：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
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华为公司渠道方案 Prepared on 24 November 2020
华为公司渠道方案
班级：市场营销一班
姓名：黄亚东
指导教师：刘德坤一、华为的渠道建设：从直销到分销
2000年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前，华为就是自己网络产品的总代理。
”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。
”经过艰苦的研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世之后，一个最切实的问题出现了：怎么做这个市场电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。
而1997年的华为还从未做过分销。
与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设同样走过了一条颇为艰难的路。
当时，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。
尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎是零。
了解了华为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，那些大的分销商们只是摇头。
没办法中的办法，就是华为做起了自己产品的总经销，直接发展中小型分销商。
这时，华为已经想好了该怎么走。
1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为的渠道体系。
尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。
”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。
在招募经销商的过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为的产品，就可以加入。
华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。
在华为的渠道计划里，发展中小分销商决不是一时的权宜之策，华为要与他们共同成长，建立一个有战斗力的团队。
基于这种思路，华为在对代理商的支持和培训方面，从一开始就下
了很大工夫。
1999年10月，华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。
1.不让直销进渠道
华为做直销起家，市场上拼杀的销售人员都身手不凡。
在华为的销售渠道尚未建立之际，华为发挥直销的优势，对高端数据通信产品，如ATM和接入服务器，通过华为原有的直销渠道进行，并且通过这种方式逐渐树立自己的品牌。
但在渠道体系起来之后，华为就严格地再从直销方式转向渠道销售。
当时，还有一些销售人员出于习惯，总是忍不住自己去签单。
华为明确提出：决不能让直销进渠道，一定要保证分销商的利益，谈客户可以，但签单一定要让分销商去。
在建立渠道的同时，华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华为的产品，通过最终用户对华为品牌的认可来争取集成商和分销商，逐渐打开了分销渠道格局。
到1999年10月，经过一年多的努力，华为的渠道建设取得了初步的战果，在全国建立了七大代理销售体系，发展了三十几家代理商，低端产品的分销网络已经建立起来。
华为利用其在全国的33个办事处和35个用户服务中心，以及时供货、提供备件等方面支持当地的分销商和代理商。
在华为脚踏实地的努力之下，华为产品开始获得市场的认同。
这时，国内知名的几家总代理开始与华为洽谈合作。
2.引入大分销商——渠道变革
2001年华为正式宣布了网络产品渠道政策。
在分销线上，引入大分销商既高级分销商，港湾网络、和光两家IT知名分销商首次加盟华为，并将全面负责华为所有网络产品在全国的销售及渠道建设。
行业线上，保留高级认证代理商和一级代理商，分别负责面向区域行业项目和全国性行业大客户的销售。
华为花了大量心血建立起来的渠道，这时已经非常成规模了，而且运作得很有效率。
为什么要再动干戈，进行这样一次大规模的调整呢难道就是因为港湾网络、和光两大分销商愿意加盟呢是不是华为就为了摘掉了带在自己头上的总经销的大帽子想摘这顶帽子，去年就能摘了，为什么要等到这个时候从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为的核心价值就在于多年专注于网络的技术沉淀及人才积累。
但光有产品是不行
的，必须得卖出去才能形成市场，分销商及SI、ISV等的核心价值就是对市场的准确把握和强大的客户资源，这也是产品销售的关键。
华为希望借助他们的力量将自己的产品及服务带给更多的用户。
现在，企业网用户面临一天比一天严峻的市场竞争，当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视。
而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更具针对性的服务，从而使客户获得最高效率的贴近服务，大大提高服务的效率。
3.华为的渠道体系
华为的渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。
高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。
区域分销商是省级范围内的供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货，主要负责为授权区域内的授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）的小于30万元的订单供货，并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售和提供服务。
一级代理商业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，由华为直接供货，可在授权的行业范围内向高级认证代理商或行业集成商供货，也可向授权范围内的最终用户
进行直接销售并承担华为产品的技术支持和售后服务职责，但不允许向分销市场渠道供货。
行业集成商是跨区域性重点行业用户的解决方案提供商，在授权区域和重点行业内具有为最终用户提供整体业务服务，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货
高级认证商是华为网络产品区域性行业解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货区域代理商是华为网络产品本地化的行业用户解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商或区域分销商供货，不允许向其它代理商或经销商供货
4.摒弃“渠道扁平化”
前段时间热点之一的"渠道扁平化"概念，其实不论对与华为还是用户来说，渠道都是一把双刃剑，相对立的两个方面分别是成本和效率，服务正是集中体现效率的地方。
扁平化无疑是对成本的单一追求，但现在，用户同样面临一天比一天严峻的市场竞争，当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要找到成本与效率的最佳组合。
在这种情况之下，华为摈弃了“渠道扁平化"的流行概念，放弃了对成本的单一追求。
新的渠道构成也是在扁平化和立体化之间找一个结合点。
立体化的服务体系既可以满足用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时也与分销体系有许多共同点，换句话说就是，正是由于服务不能扁平化，才需要渠道去支持针对性服务的实现。
引入大分销，借此进一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创新，而加强与各级代理商和合作，更好地提高对金融、公安、财政等行业用户和中小企业的产品供应和服务质量。
我们不难看到，华为网络产品的此次渠道变革乃是华为基于对整个用户的需求变化和竞争格局的变化这两大关键要素。
随着网络产品的进一步发展，传统渠道战略必将经历一个变革的时代，那些根据新变化及时调整、并在新的定位下实现自己价值的厂商才能演绎出一部新渠道传奇。
在一个多变的环境里，只有善变者、能抢在市场变化前面的人才能赢得发展先机。
所谓变为先、先为胜，华为的新渠道构架启动于先，适合数据通信产品这样的技术复杂的市场领域，具备发展的战略眼光。