三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
三鼎控股预算管理制度
三鼎控股预算管理制度北京汽车制造厂有限集团管理制度体系管理办法三鼎控股预算管理制度xx年5月2第页目录第一章总则1第二章管理机构及职责1第三章预算责任中心的划分1第四章预算的原则.分类2第五章年度预算2第六章季度预算3第七章预算的执行.控制与调整4第八章预算的考核5第九章附则5 三鼎控股预算管理制度第一章总则第一条为使集团的预算管理规范化.程序化.制度化，全面提升集团的经营管理水平.高效率地配置集团资源从而提高经营效益特制定本管理制度。
第二条本制度适用于集团所有职能中心和子集团的预算编制。
第二章管理机构及职责第三条预算管理机构包括董事会和财务部。
预算由财务部牵头.所有职能中心和子集团参与编制，报董事会批准后执行。
第四条董事会是集团预算管理的最高权力机构，其主要职责有：1)审批集团预算管理办法，包括与预算管理有关的考核与奖惩办法；2)审批集团的年度预算方案.季度预算方案；3)确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；4)仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；5)审批预算考核措施.考核结果及奖惩方案；6)其它有关预算管理的审批权；第五条集团财务部是集团预算管理的组织.编审和日常管理机构。
其主要职责有：1)起草.修订.下发预算编制的指标类别.格式；2)对各部门的预算编制工作进行技术指导；3)汇总各部门的年度.季度财务预算，进行审核.平衡预算；4)初步分析后编制年度.季度财务预算方案草案；5)编制年度.季度财务预算报表；6)编制预算执行情况分析报告；7)提供集团预算的编制与考核等工作所需要的基础资料；8)组织进行预算调整与分析改进；9)监督各职能中心.子集团的预算执行情况；10)跟踪.协调.监督预算执行情况；11)负责其它日常预算管理事项第三章预算责任中心的划分第六条集团是最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对集团的重大经营活动的决策权和重大投资的决策权，凡涉及到此类活动的预算由财务部负责编制。
三鼎控股计划管理制度
三鼎控股计划管理制度三鼎控股计划管理制度xx年5月士达集团计划管理制度目录第一章总则1第二章计划的分类1第三章管理机构1第四章计划的形式2第五章计划的编制3第六章计划的考核4第七章计划的修订4第八章附则44 三鼎控股计划管理制度第一章总则第一条为规范和加强三鼎控股的计划管理，充分有效地利用集团的人力.物力和财力，实现集团的战略发展目标，特制定本制度。
第二条本制度对三鼎控股计划的分类.管理机构.形式.内容.编制程序.考核以及修订等作了规定。
第二章计划的分类第三条三鼎控股的计划按层级分为集团层计划.一级部门计划和二级部门计划，其中一级部门是指发展中心.管理中心.财务中心三个职能中心和下属子集团，集团的二级部门是指三个职能中心下设的几个部门第四条三鼎控股的计划按时间分为年度计划和季度计划两种：1)年度计划是指导一个财政年度内工作的计划，分为集团年度经营计划和部门年度工作计划。
集团年度经营计划由经营管理部制定。
2)季度计划是对一个季度内各一级部门工作的硬性规定，一级部门的季度工作计划由经营管理部审核平衡后汇总形成集团季度综合计划。
第五条三鼎控股的计划按等级划分为A.B.C三类，具体分类如下：3)A类计划：涉及企业重大利益.核心业务的计划任务；4)B 类计划：涉及企业重要利益.重要业务的计划任务；5)C类计划：涉及企业一般利益.辅助性业务的计划任务。
第三章管理机构第六条计划的管理机构及岗位包括董事会.总裁.职能中心总监.子集团总经理.经营管理部.人力资源部。
第七条董事会是集团层面计划管理的最高决策机构，其主要职责包括：1)审批有关计划管理的政策.制度.规定，确定编制方针和程序；2)审批集团年度经营计划和目标；3)审批集团经营计划的修订；4)对集团与计划管理相关的其他重大事项进行决定。
第八条三鼎控股总裁主要是集团层面计划管理的评审机构，同时也是集团层面部分计划管理的决策机构，其职责包括：1)传达由董事会确定的集团总体经营管理方针.总体目标；2)审核集团层面有关计划管理的政策.制度.规定.编制方针和程序3)审核集团下属部门年度工作计划4)审批集团和下属各职能中心.子集团季度工作和经营计划；5)对集团计划进行修订的提案权。
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
3 签字批准企业年度综合经营（调整）目标草案
4 形成正式的企业年度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定 经营管理部 年度综合（调整）工作计划
5 根据企业年度综合经营（调整）目标制定本中心的年度综合（调整） 各职能中心 工作计划
6 根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能中心年度综合（调整）子集团 工作计划制定子集团年度工作（调整）计划
董事会
3 签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案
总裁
4 形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定 经营管理部 季度综合（调整）工作计划
5 根据企业季度综合经营（调整）目标制定本中心的季度综合（调整） 各职能中心 工作计划
6 根据企业季度综合经营（调整）目标以及各职能中心季度综合（调整）子集团 工作计划制定子集团季度工作（调整）计划
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体年度经营目标的季度分解
合理分解季度经营目标到各个系统从而保证公司整体年度经营目标的顺利实现
主要步骤 工作内容
责任单位
1 根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案
经营管理部
版本号 修改版本
责任岗位 计划统计专员
2 修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案
否 8 审批是否同意
是
年度财务预算 工作流程
公司战略规划方案
1 制定企业年度综合经 营（调整）目标草案
企业的经营计划应该具有 足够的严肃性，计划由下 至上、上下结合制定一
般来说更为有效。
4 下发企业年度综合经营（调 整）目标并通知各部门制定 年度综合（调整）工作计划
企业年度综合 经营（调整）目标
7 汇总各单位年度工作 （调整）计划草案
母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc32页)
母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc 32页)= 2 ＼GB3②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额此项指标反映企业自有资本的增值速度。
= 5 \ GB2 ⑸收益质量分析^p 指标= 1 \＊ GB3①核心业务利润占利润的比重=核心业务利润／利润总额此项指标反映企业利润的结构,若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来的依赖风险,此时可以适时调整业务结构，进行多角化投资，以降低经营风险。
= 2 ＼GB3②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金=经营现金净流量÷（净收益-非经营收益+非付现费用)此项指标反映企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系,此项指标应大于1,若小于1则说明企业的收益质量不够好。
＝ 6 \GB2 ⑹保障性分析^p 指标＝ 1 \＊ＧＢ3①销售营业现金流入比率=销售商品产生现金流入量÷销售收入净额此项指标反映企业销售商品所产生的现金流入,此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。
＝ 2 \ＧＢ３②资金安全率=资产变现率－资产负债率资产变现率＝(现金及其等价物＋良性债权＋适销存货+可变无形资产）÷资产总额此项指标反映企业资金的安全程度,同时说明企业资产能在偿还负债之后,可继续扩充发展的能力。
2、营运能力分析^p 指标= 1 ＼GB3①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产此项指标反映企业流动资产的管理水平,周转率越高说明企业流动资产的管理越好,也说明企业短期的偿债能力越强。
此项指标可以分解使用,按应收账款、存货分解分析^p ,或继续分解为原材料、产成品等。
= 2 \ GB3②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数存货周转天数=360÷存货周转率=360÷（销售成本÷平均存货)应收账款周转天数=360÷应收账款周转率=36０÷（销售收入÷平均应收账款)此项指标反映企业存货转化为资金的周转速度，营业周期越短，说明企业的周转速度越快。
母子公司管控体系制度汇编XX集团操作流程共59页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
母子公司管控体系制度汇编 XX集团操作流程
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
三鼎控股母子公司管控人力资源核心流程汇编
各用人部门
人事专员 人事专员
新员工直接上级
4 对新进员工进行生活、工作培训,安排试用期工作
各用人部门
新员工直接上级
5 新员工在转正日的前一周填写试用人员转正申请表并由直接上级对新 各用人部门 员工进行试用期工作鉴定,不合格者予以辞退,合格者建议办理转正手 续
新员工直接上级
6 审核是否同意转正,不同意则予以辞退；如果职位级别为总监或子集团 各用人部门、子集 总监或总裁
签订试用期劳动合 同、发放员工手册
协助办理工资卡、餐卡、 员工胸卡、务工证等
新员工资料存档、 安排进行公司层培训
更新员工档案
签订正式劳动合同并办 理户口、档案、保险等
8 办理转正手续 核订工资级别
各用人部门
3 接收新员工 并安排导师
4 新进员工生 活、工作培训
安排试用期工作
5 直接上级进行试 用期工作鉴定
人力资源部
2 根据综合考评指标评分表对所属员工进行态度、能力指标评分 3 综合考评得分计算并进行强制分布 4 汇总各部门综合考评结果
人力资源部
5 审核是否规范
人力资源部
6 考核结果送达被考核人
人力资源部
7 根据考核结果决定是否提起考核申诉,如果申诉则进入考核申诉流程
8 考核结果认定并存档
人力资源部
版本号 修改版本
是
11 办理调职手续 核订工资级别
7 审核是否合格 否 更新员工档案
不予录取，保持原聘
存档
新员工档案
7
流程3: 内部招聘流程说明
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
人力资源管理
流程名称
内部招聘流程
流程编号
管理中心
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范委托管理；（三）定期检查各单位委托运转管理情况；除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。
委托必须以书面的形式逐级向下颁发。
委托书必须有委托人和被委托人法定代表人签字和盖章。
本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。
委托书应包括以下内容：委托人注册名称；委托人法定代表姓名和签章；被委托人注册名称或全称；被委托人法定代表姓名和签章；委托范围(事项)；委托期限；委托时间；委托人认为需要办理的其他内容。
以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委托书未下达，原委托仍继续有效。
发生下列情况之一，应调整直至撤销委托：（一）被委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险；（二）经营环境发生重大变化；（三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整；（四）其他不可预料的情况。
委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。
集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。
检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。
第四章附则本办法由宁波天汉控股集团股份有限公司负责解释。
本办法自委托书签订之日起实行。
宁波天汉控股集团股份有限公司委托书样本根据《宁波天汉控股集团股份有限公司法人治理委托管理办法》，现由天汉下属＊＊公司法定代表人签发委托书：委托人声明：以下权利为天汉下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对＊＊公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托：经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析^p 与监控；财务预算报告的审核；资金的集中管理、统一调剂；财务分析^p 报告的审核；外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；对各单位的组织架构调整、主要的人力资制度和流程的审核；统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；负责对各单位业务进行行业分析^p ，信息收集，针对环境变化提出应对措施；制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。
母子公司战略管控之流程和能力体系精编WORD版
母子公司战略管控之流
程和能力体系精编
W O R D版
IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
母子公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。
（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类１３种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
（图3：战略管理中输出价值的能力）。
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版本号 修改版本
责任岗位 计划统计专员
2 按照经营管理部的要求提交经主管上级签字确认的月度业务统计报表 各部门
3 汇总各部门月度业务统计报表
经营管理部
计划统计专员
4 编写综合业务统计分析报告
经营管理部
计划统计专员
5 审核综合业务统计报告，形成正式的统计综合业务统计报告
财务中心
总监
6 批阅并提出工作指导意见
•2 •绩效评审
•各中心、子集团及 其领导人绩效考核
结果
•一级部门会议
•二级部门会议
•指各中心、子集团会议 •指各中心、子集团下辖部门、子公司 •由总监或总经理主持开展 •会议，由部门、子公司经理主持开展
•3 •绩效评审
•4 •绩效评审
•各中心、子集团二 级部门绩效奖惩方
案
•部门经理、各员工 绩效奖惩方案
资本运作专员
总裁 资本运作专员
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程5: 专项计划（规模以上）立项管理流程
•各中心、子集团 ••1提出基建、技改
•等项目申请
•暂不立项
•战略发展部
•1 •根据发展规划 •提出立项申请
•根据项目实际组织 •项目论证
•2 •编写项目立项报告
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程1: 战略规划管理流程
•总裁 •1 •提出战略规划
编制要求
•董事会
•否 •6 •签字批准
•是
•否 •是 •5
•修改并审批
•战略发展部 •2 •收集企业内部
•相关信息 •收集企业外部
•相关信息 •4
•进行公司内外 部环境变化研究 •制订公司战略规 划（调整）方案 •公司战略规划（调
•10 •实施本中心年度 •工作计划
•10 •实施子集团年
•度工作计划
•存档 三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程2: 年度综合经营计划管理流程说明
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
计划管理
流程名称 年度综合经营计划管理流程 流程编号
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体战略规划目标的年度经营分解
•5 •制定本中心季度 •工作（调整）计划
•企业季度综合 •经营（调整）目标
•7 •汇总各单位季度工作 •（调整）计划草案
•9•季度各单位工 •作计划
•季度本中心综合工作 •（调整）计划草案
•6
•制定子集团季度工 •作（调整）计划草案
•10 •实施本中心季度 •工作计划
•10 •实施子集团季
•度工作计划
三鼎控股母子公司管控 战略管理核心流程汇编
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月3日星期三
学习改变命运,知 识创造未来
•1 战略经营管控流程
1. 战略规划管理流程 2. 年度综合经营计划管理流程 3. 季度综合经营计划管理流程 4. 资本运作立项流程 5. 专项计划立项管理流程 6. 综合业务统计工作流程 7. 绩效考核实施流程 8. 研发项目立项流程
总裁
2 收集企业内外部相关信息，通知企业相关部门提交所需信息 战略发展部
战略研究专员
3 各中心、子集团按战略发展部要求提交相关信息与分析报告， 各中心、子集团 各中心、子集团领
并由中心总监或子集团总经理审阅、提出意见
导
4 进行公司内外部环境变化研究，制订公司战略规划（调整）方 战略发展部 案草案
战略研究专员
5 综合讨论、修改、审批公司战略规划（调整）方案草案
董事会
6 签字批准公司战略规划方案
7 形成正式的公司战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪 战略发展部 监督与规划调整
总裁 战略研究专员
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程2: 年度综合经营计划管理流程
•总裁
8 审批各单位年度工作（调整）计划
董事会
9 形成正式的年度各单位工作计划，下发各单位执行
经营管理部
计划统计专员
10 实施本中心（子集团）年度工作计划
学习改变命运,知 识创造未来
各中心、子集团 总监或总经理主持 开展
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程3: 季度综合经营计划管理流程
•总裁
•董事会
集团）根据运营实际提出基建、技改等项目申请
、子集团
根据项目实际组织包括财务等相关部门进行项目论证并编写项目立 战略发展部 项报告，立项报告要包括项目周期、资金预算等方面信息
专项规划专员
综合讨论、审核立项报告，如果同意项目立项则提出相应的修改意 董事会 见
审批项目
总裁
5 组织成立项目管理组
战略发展部
专项规划专员
战略发展部
2 配合（包括财务中心、相关子集团等）战略发展部进行资本运作的 各相关单位 前期论证与谈判
3 撰写资本运作项目建议书
战略发展部
4 综合讨论、审核资本运作项目建议书决定是否立项
董事会
5 提出项目建议书修改意见
董事会
6 审批项目
7 正式立项并组织运作
战略发展部
版本号 修改版本
责任岗位 资本运作专员
•存档 三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程3: 季度综合经营计划管理流程说明
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
计划管理
流程名称 季度综合经营计划管理流程 流程编号
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体年度经营目标的季度分解
合理分解季度经营目标到各个系统从而保证公司整体年度经营目标的顺利实现
主要步骤 工作内容
责任单位
1 根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案
经营管理部
版本号 修改版本
责任岗位 计划统计专员
2 修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案
董事会
3 签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案
总裁
4 形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定 经营管理部 季度综合（调整）工作计划
•董事会
•经营管理部
•各职能中心
•子集团
•否 •3 •签字批准
•是
•2 •审批修订
•否 •8•审批是否同意
•是
学习改变命运,知 识创造未来
•年度财务预算 •工作流程
•公司战略规划方案
•1 •制定企业年度综合经 •营（调整）目标草案
•企业的经营计划应该具有 •足够的严肃性，计划由下 •至上、上下结合制定一
•流程1: 战略规划管理流程说明
流程类别 战略管理
流程名称 战略规划管理流程 流程编号
版本号
管理部门 战略发展部
流程编制者
生效日期
修改版本
适用范围 公司整体中长期发展规划的制定
控制目的 战略规划要内外结合、上下结合起来制定，一旦正式出台就要具有足够的严肃性
主要步骤 工作内容
责任单位
责任岗位
1 提出战略规划编制要求
总裁
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•人力资源部
•绩效考核评分表 •综合业务统计报告
•综合经营计划 •1 •绩效考核初步评分
•5•汇总、审核各部门 •绩效考核结果
•各部门绩效 •考核结果
•6 •存档学习改变命运,知 Nhomakorabea创造未来
•流程7: 绩效考核实施流程
•薪酬绩效委员会
•般来说更为有效。
•4•下发企业年度综合经营（调 •整）目标并通知各部门制定 •年度综合（调整）工作计划
•5 •制定本中心年度 •工作（调整）计划
•企业年度综合 •经营（调整）目标
•7 •汇总各单位年度工作 •（调整）计划草案
•9•年度各单位工 •作计划
•年度本中心综合工 •作（调整）计划草案
•6
•制定子集团年度工作 •（调整）计划草案
•公司战略规划方案
•1 •组织资本运作前期
•论证、谈判
•3 •撰写资本运作 •项目建议书
•2 •配合进行资本 •运作论证
•7 •正式立项运作
•董事会
•否 •4•综合论证、审批
•项目建议书 •是
•5 •修改项目建议书
•总裁
•否 •6 •签字批准
•是
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
统计管理
流程名称
综合业务统计工作流程 流程编号
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体月度综合业务完成情况统计分析
便于公司领导层随时掌握业务完成情况并对各系统工作提出有针对性指导意见
主要步骤 工作内容
责任单位
1 通知各部门提交月度业务统计报表并规定统计报表要求
经营管理部
5 根据企业年度综合经营（调整）目标制定本中心的年度综合（调整） 各职能中心 工作计划
6 根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能中心年度综合（调整 子集团 ）工作计划制定子集团年度工作（调整）计划
7 汇总各单位年度工作（调整）计划
经营管理部
计划统计专员 总监主持开展 总经理主持开展 计划统计专员
整）方案草案 •公司战略规划方案
•总监、子集团总经理
•相关信息与分 析报告
•3 •审阅、提出意见 并转给战略发展部
•相关部门经理
•提交相关信息 与分析报告
学习改变命运,知 识创造未来
•年度综合经营 计划管理流程
•存档 •7
•战略规划实施 情况的跟踪实 施与规划调整