企业案例分析ppt模板
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成功案例分享-PPT课件 共83页
品牌承诺： 麦斯威尔咖啡可以激发朋友之间最愉 快的谈话。
传播组合
每月热门话题报纸稿
赞助《申江服务导报》 的”流行热点“版面
上海热线娱乐频道赞 助
电视/广播音乐节目赞助
maxwellhouse
上海有线台 “麦斯威尔点金石”
93 JOY FM Radio 5-min. segment
有麦斯威尔，有欢畅话题！
牌形象 • 95年宏观调控下，房地产减热，及至8月份丽江花园销
售尚未达到当年指标一半
策略要点
• 长期投资，应建立品牌 • 以品牌切入，更突出于竞争者 • 设定品牌核心概念，一致执行
品牌核心
“和谐社区文化”
平面广告 - 品牌广告
广告影片
• 品牌广告 （96年） -- 30”‘太极篇’
结果
关于雀巢
• 雀巢连续两年（2019和2019）是媒介投放量 第一的品牌，且主要通过电视广告作为传播手 段;
• 雀巢的品牌广告分析 – 主力推广雀巢1+2产品在办公室的消费 – 目标消费群；年轻白领及专业人士 – 品牌承诺：让你在工作中保持最佳状态 – 支持点：从产品的提神功能出发
• 其它传播活动：季节性的促销和一个没有内容 的中文网址
• 95超额达成销售目标 • 96、97连续两年广州市量化调查显示，一般购
房对象的 未提示、第一提及知名度持续占前2 位 • 目标对象对丽江花园之喜好度持续提升 • 销售持续良好
教你写字 •
• 下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后 编辑删除！！谢谢！！
感恩 父母
天 冷 时 ， 是 他 们 给 你 送 来 温 暖
• 同样需要一个强大品牌支持产品延伸 - 新产品 上市.
对消费者的了解是确定策略的基石
传播组合
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maxwellhouse
上海有线台 “麦斯威尔点金石”
93 JOY FM Radio 5-min. segment
有麦斯威尔，有欢畅话题！
牌形象 • 95年宏观调控下，房地产减热，及至8月份丽江花园销
售尚未达到当年指标一半
策略要点
• 长期投资，应建立品牌 • 以品牌切入，更突出于竞争者 • 设定品牌核心概念，一致执行
品牌核心
“和谐社区文化”
平面广告 - 品牌广告
广告影片
• 品牌广告 （96年） -- 30”‘太极篇’
结果
关于雀巢
• 雀巢连续两年（2019和2019）是媒介投放量 第一的品牌，且主要通过电视广告作为传播手 段;
• 雀巢的品牌广告分析 – 主力推广雀巢1+2产品在办公室的消费 – 目标消费群；年轻白领及专业人士 – 品牌承诺：让你在工作中保持最佳状态 – 支持点：从产品的提神功能出发
• 其它传播活动：季节性的促销和一个没有内容 的中文网址
• 95超额达成销售目标 • 96、97连续两年广州市量化调查显示，一般购
房对象的 未提示、第一提及知名度持续占前2 位 • 目标对象对丽江花园之喜好度持续提升 • 销售持续良好
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感恩 父母
天 冷 时 ， 是 他 们 给 你 送 来 温 暖
• 同样需要一个强大品牌支持产品延伸 - 新产品 上市.
对消费者的了解是确定策略的基石
企业成功的案例分析 PPT课件
7
海尔
8
9
宝洁产品
10
宝洁产品
11
宝洁产品
12
宝洁产品
13
源头； ▪ • 天然理念：坚持水源地建厂，水源地灌装； ▪ • 健康理念：天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质。 ▪ ▪ “四个不忘” ▪ • 始终不忘“健康”的宗旨 ▪ • 始终不忘“兼济天下”的社会责任 ▪ • 始终不忘“差异化”的品牌理念 ▪ • 始终不忘“创造顾客”的市场法则 ▪
4
▪
▪ • 我们的愿景：让所有的商店都有我 们的产品，让人人都享用得起。
市场营销学
1
企业成功的案例
▪ 宝洁公司 ▪ 联想公司 ▪ 苹果公司 ▪ 农夫山泉 ▪ 海尔公司
2
影响企业经营的因素
▪ 品牌战略 ▪ 价格优势 ▪ 营销渠道 ▪ 市场定位 ▪ 满足消费者需求 ▪ 科学技术 ▪ 文化因素
3
农夫山泉
▪ ▪ 核心价值观 ▪ • 我们的使命：为生命健康提供产品与服务。 ▪ “三大理念” ▪ • 环保理念：农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的
创利育人兼济天品牌战略品牌战略海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段海尔的品牌战略海尔的品牌战略从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战略略海尔海尔20062006年开始实施全球化品牌战略年开始实施全球化品牌战略海尔的发展历程和方向转移海尔的发展历程和方向转移海尔营销战略的演变海尔营销战略的演变海尔名牌战略解析海尔名牌战略解析解析海尔悟道中小企业做品牌误区解析海尔悟道中小企业做品牌误区张瑞敏的人单合一战略张瑞敏的人单合一战略77多品牌战略多品牌战略符合产品发展的规律产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程
海尔
8
9
宝洁产品
10
宝洁产品
11
宝洁产品
12
宝洁产品
13
源头； ▪ • 天然理念：坚持水源地建厂，水源地灌装； ▪ • 健康理念：天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质。 ▪ ▪ “四个不忘” ▪ • 始终不忘“健康”的宗旨 ▪ • 始终不忘“兼济天下”的社会责任 ▪ • 始终不忘“差异化”的品牌理念 ▪ • 始终不忘“创造顾客”的市场法则 ▪
4
▪
▪ • 我们的愿景：让所有的商店都有我 们的产品，让人人都享用得起。
市场营销学
1
企业成功的案例
▪ 宝洁公司 ▪ 联想公司 ▪ 苹果公司 ▪ 农夫山泉 ▪ 海尔公司
2
影响企业经营的因素
▪ 品牌战略 ▪ 价格优势 ▪ 营销渠道 ▪ 市场定位 ▪ 满足消费者需求 ▪ 科学技术 ▪ 文化因素
3
农夫山泉
▪ ▪ 核心价值观 ▪ • 我们的使命：为生命健康提供产品与服务。 ▪ “三大理念” ▪ • 环保理念：农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的
创利育人兼济天品牌战略品牌战略海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段海尔的品牌战略海尔的品牌战略从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战从真诚到永远到永创新高是海尔一贯的品牌战略略海尔海尔20062006年开始实施全球化品牌战略年开始实施全球化品牌战略海尔的发展历程和方向转移海尔的发展历程和方向转移海尔营销战略的演变海尔营销战略的演变海尔名牌战略解析海尔名牌战略解析解析海尔悟道中小企业做品牌误区解析海尔悟道中小企业做品牌误区张瑞敏的人单合一战略张瑞敏的人单合一战略77多品牌战略多品牌战略符合产品发展的规律产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程
企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
企业并购案例分析(ppt 20页)
清壳产出售给陕其西它广公电司，见下图。
置入资产
51%
黄河机电
出售置出资产
其它公司
付现
置出资产
清壳后：
陕西广电
置入资产
51%
黄河机电
第三步：注壳
陕西广电将资产置入黄河机电
黄河机电向陕西广电购买置入资产，从而实 现陕西广电将资产置入黄河机电。具体来说，
注壳黄 理：河权机等电资向产陕。西广陕电西广购电买陕西付置现电入资视产台广告代
总公司，中电产业持有中软总公司100%的股份。
三者的关系见下图：
中电产业
100%
中软总公司
42%
中软股份
资产B
第一步：收购
中软股份以自有资金付现给中电产业收购中 软总公司100%的股份，从而中软总公司这 一中电产业的未上市资产实现上市，如下 图：
自有资金收购：
中电产业
100%
中软总公司
出
付现
售
第一步：买壳
陕西广电通过无偿划转受让黄河机器持有的黄河机 电51%股份，成为黄河机电的控投股东，见下图：
买壳：
陕西广电
转让黄河机电51%股份 付现0
黄河机器
51%
置入资产
黄河机电
置出资产
买壳后：
陕西广电
置入资产
51%
黄河机电
置出资产
第二步：清壳
陕西广电取得黄河机电的控股权后，着手对 黄河机电进行清壳，将黄河机电的全部资
陕西广电
51上市的集团公司将其全部或 部分非上市资产置入到其控股的上市公司中， 从而实现上市。
中电产业借壳上市
1案例主体 本案例涉及的主体包括： 中电产业，全称中国电子产业工程公司。 中软股份。中电产业持有中软股份41.83%的股
置入资产
51%
黄河机电
出售置出资产
其它公司
付现
置出资产
清壳后：
陕西广电
置入资产
51%
黄河机电
第三步：注壳
陕西广电将资产置入黄河机电
黄河机电向陕西广电购买置入资产，从而实 现陕西广电将资产置入黄河机电。具体来说，
注壳黄 理：河权机等电资向产陕。西广陕电西广购电买陕西付置现电入资视产台广告代
总公司，中电产业持有中软总公司100%的股份。
三者的关系见下图：
中电产业
100%
中软总公司
42%
中软股份
资产B
第一步：收购
中软股份以自有资金付现给中电产业收购中 软总公司100%的股份，从而中软总公司这 一中电产业的未上市资产实现上市，如下 图：
自有资金收购：
中电产业
100%
中软总公司
出
付现
售
第一步：买壳
陕西广电通过无偿划转受让黄河机器持有的黄河机 电51%股份，成为黄河机电的控投股东，见下图：
买壳：
陕西广电
转让黄河机电51%股份 付现0
黄河机器
51%
置入资产
黄河机电
置出资产
买壳后：
陕西广电
置入资产
51%
黄河机电
置出资产
第二步：清壳
陕西广电取得黄河机电的控股权后，着手对 黄河机电进行清壳，将黄河机电的全部资
陕西广电
51上市的集团公司将其全部或 部分非上市资产置入到其控股的上市公司中， 从而实现上市。
中电产业借壳上市
1案例主体 本案例涉及的主体包括： 中电产业，全称中国电子产业工程公司。 中软股份。中电产业持有中软股份41.83%的股
小米公司案例分析ppt课件
结论：购买者的议价能力较为有限。
23
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻 此起彼伏，投资1亿美元 入股联想神奇工厂，腾讯第 三度入局ROM市场，阿里成 为魅族智能生态圈的核心成 员。
新进入者的威胁 大
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
43
44
一体化难易程度
供应商的议价能力
21
结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
22
客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
扩大产能
40
抓住机会
当前机会
智能手机市 场需求大
国产手机品 牌崛起契机
智能产业链 形成
策略
• 满足需求 • 形成品牌 • 完善产业链
41
化解威胁
当前威胁
国内潜在竞 争者的进入
国外巨头
策略
开发具有中国特色 的高性价比手机， 优化手机性能，完 善手机产业链
23
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻 此起彼伏，投资1亿美元 入股联想神奇工厂，腾讯第 三度入局ROM市场，阿里成 为魅族智能生态圈的核心成 员。
新进入者的威胁 大
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
43
44
一体化难易程度
供应商的议价能力
21
结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
22
客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
扩大产能
40
抓住机会
当前机会
智能手机市 场需求大
国产手机品 牌崛起契机
智能产业链 形成
策略
• 满足需求 • 形成品牌 • 完善产业链
41
化解威胁
当前威胁
国内潜在竞 争者的进入
国外巨头
策略
开发具有中国特色 的高性价比手机， 优化手机性能，完 善手机产业链
公司法案例分析课件(PPT 67页)
案例6 有限责任公司的设立
三个企业准备投资组建一新的有限责任公司。经协商，他们 共同制定了公司章程。其中，章程中有如下条款：
(1)公司由甲、乙、丙三方组建； (2)公司以生产经营某一 科技项目为主，但非高新技术企业，注册资本为30万元人 民币； (3)甲方以专利权和专有技术折价出资，占注册资本 的30%；乙方以现金和机器设备折价出资，占注册资本的 40%；丙方以土地使用权与房屋折价出资，占注册资本的 30%；(4)公司获得利润时，除依法提取各项基金外，甲、 乙、丙分别按40%、30%、30%的比例进利润分配； (5)公 司设立董事会，董事长负责董事会工作； (6)公司经理由董 事会聘任，作为法定代表人，负责日常经营管理工作； (7) 公司存续期间，出资各方均可自由抽回投资。
8月9日，C公司以承租方未依法设立为由，终止承租协议， 转手他人。
原告诉称
诉讼请求： 1、要求终止双方租赁协议； 2、判令被告赔偿装修费17万元； 3、判令赔偿设备灭失18万元； 4、判令赔偿停产损失12万元； 5、承担违约金3万元。
被告辩称
其未与原告之间签订租赁协议，所谓协议与B公司缔结， 而B公司未能设立，故租赁协议不成立，过错在原告方。
案例9 临时股东大会
某房地产股份公司注册资本为人民币2亿元。后来由于房地 产市场不景气，公司年底出现了无法弥补的经营亏损，亏损 总额为人民币7000万元。某股东据此请求召开临时股东大 会。公司决定于次年4月10日召开临时股东大会，并于3月 20日在报纸上刊登了向所有的股东发出了会议通知。通知 确定的会议议程包括以下事项：
案例分析 竞
刘某对公析 竞
刘某行为的
性质及法律 后果
案例分析 竞
他“赔了夫
企业商业模式案例分析(PPT92页)
5
万达自我定义的商业模式
产业结构调 整
创造持续巨 额税源
拉动消费需 求
创造大量就 业岗位
完善城市区 域功能
只租不售 准确定位（定地位、定客户、定规模） 招商在前 规划设计 成本控制 物业管理
6
内容框架 • 第1单元 什么可谓商业模式 • 第2单元 如何创新商业模式 • 第3单元 如何构建商业模式 • 第4单元 如何应用商业模式
11
参考书
• 魏炜，朱武祥，发现商业模式，机械工业出版社，2009年1月。 • 孔翰宁，张维迎，奥赫贝，2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力，
机械工业出版社，2008年3月。 • 李振勇，商道逻辑：成功商业模式设计指南，中国水利水电出版社，
2009年11月。 • 彭志强，刘捷，胥英杰等，商业模式的力量，机械工业出版社，2009年
商业模式（Business Model）
1
2
品牌诉求及策略
品牌目标：
做实品牌地位，以物质诉求 为主，打造中国家居总部。 策略：
重点传播总部概念，做实第 一品牌地位，强化已有区域 市场的领先地位和全国品牌 的领先性。
品牌目标：
提升品牌调性，物质情感诉 求并重，找到自己的家。 策略：
继续巩固加强在区域市场的 领先地位，并向全国其他市 场加速扩张。
不但没有人觉得你的东西有 特别的用处，还有一大帮人 在跟你做一样的东西。这样 的企业可以称为“凑趣型企 业”。
你其实没什么独到的能 力，但你做的东西有一 定的用处；这样的企业 只能是惨淡经营的平庸 型企业。
18
Osterwalder (2004)
九个：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户 关系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations ）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）。
企业内部控制案例分析精品PPT课件
2.重大决策缺乏科学性、民主性 中信泰富财务董事是在未授权的情况下边出差边做这项交
易，而且是13家银行都一起签单也没有向董事会、交易银 行披露。一个公司的财务董事何以能够如此草率地做出决 策?没有做出系统的调查分析也没有进行必要的风险评估， 而且也没有得到批准，这不禁让人咂舌。
三、原因分析 ——内部控制角度
席批准下，进行有关外汇交易。中信泰富主席荣智健坦言， 有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风 险也未得到正确的评估。公司高管未经董事会批准便擅自 做出重大战略决策，显然，中信泰富在公司治理上存在巨 大漏洞。
三、原因分析 ——内部控制角度
（一）控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企 业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。 控制环境的因素具体包括企业文化、治理结构、内部机构 设置与权责分配、对诚信和道德价值观念的沟通与落实等。
三、原因分析 ——内部控制角度
（三）控制活动
控制活动包括职责分工控制、授权审批控制、会计系统控 制、全面预算控制、信息系统控制等。控制活动是内部控 制的核心，也是一种手段。
企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或联 签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决 策。据资料显示，公司巨亏问题在于财务董事未遵守公司 政策，公司本已设立的双重审批制度也未能阻止事件发生， 说明中信泰富已有的内控环节形同虚设，对高管人员约束 的制度欠缺。制度的落实甚至比制度本身更重要所以，控 制活动一定要落实到位，只有这样才能将风险控制在可以 接受的范围之内。
三、原因分析 ——内部控制角度
内部控制是为合理保证单位经营活动的效益 性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性， 而自行检查、制约和调整内部业务活动的自 律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包 括控制环境、风险评估、控制活动、信息与 沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理 阶层及其他人员影响。
易，而且是13家银行都一起签单也没有向董事会、交易银 行披露。一个公司的财务董事何以能够如此草率地做出决 策?没有做出系统的调查分析也没有进行必要的风险评估， 而且也没有得到批准，这不禁让人咂舌。
三、原因分析 ——内部控制角度
席批准下，进行有关外汇交易。中信泰富主席荣智健坦言， 有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风 险也未得到正确的评估。公司高管未经董事会批准便擅自 做出重大战略决策，显然，中信泰富在公司治理上存在巨 大漏洞。
三、原因分析 ——内部控制角度
（一）控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企 业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。 控制环境的因素具体包括企业文化、治理结构、内部机构 设置与权责分配、对诚信和道德价值观念的沟通与落实等。
三、原因分析 ——内部控制角度
（三）控制活动
控制活动包括职责分工控制、授权审批控制、会计系统控 制、全面预算控制、信息系统控制等。控制活动是内部控 制的核心，也是一种手段。
企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或联 签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决 策。据资料显示，公司巨亏问题在于财务董事未遵守公司 政策，公司本已设立的双重审批制度也未能阻止事件发生， 说明中信泰富已有的内控环节形同虚设，对高管人员约束 的制度欠缺。制度的落实甚至比制度本身更重要所以，控 制活动一定要落实到位，只有这样才能将风险控制在可以 接受的范围之内。
三、原因分析 ——内部控制角度
内部控制是为合理保证单位经营活动的效益 性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性， 而自行检查、制约和调整内部业务活动的自 律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包 括控制环境、风险评估、控制活动、信息与 沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理 阶层及其他人员影响。
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