《绩效管理--罗伯特·巴克沃》

《绩效管理》-如何考评员工表现 罗伯特·巴克沃 中国标准出版社该书主要是站在管理者的角度（经理），思考如何对员工进行绩效管理--主要是管理思想方第一章 绩效管理概述绩效管理是经理与员工之间工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。

合作各方应明白他们为什么会成为合作伙伴，从而支持这项工作。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，不要将两者混淆。

第二章 绩效管理的挑战性一、回避绩效管理工作的原因：经理：报表和程序没有意义；没有时间；害怕冲突；反馈和观察问题。

（绩效管理--防止问题发生的时间投资，保证管理者有时间做自己应该做的事情）员工：槽糕经历；对即将发生的事情没底；不懂绩效管理的意义；不喜欢收到批评。

二、绩效管理的判断标准：1、组织成功的因素：（1）协调内部各单位的手段，向着共同目标努力；（2）问题出现时，有找到问题的方法，发现问题或者阻止问题；（3）遵守法律规定，得到法律保护；（4）做重大决策时，有获得信息的途径；（5）不断提高员工的素质，以使组织更有竞争力。

2、绩效管理方法必须对组织、对管理者有用，实现绩效管理的唯一原因就是帮助员工去的成功。

3、要明白好的方法是如何设计的以及是什么因素使他发生作用。

4、绩效管理的挑战是如何找到实用、有意义的方法去完成它，这点需要思想和智慧。

第三章 绩效管理是一个系统1、绩效计划--启动绩效管理的关键点：员工和管理者一同合作，就员工做什么，做到什么程度等问题进行识别、理解2、持续的绩效沟通：双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

沟通方法：（1）四处走动进行观察；（2）会见员工；（3）让员工进行工作回顾；3、绩效诊断：用以识别引起个人、部门甚至组织绩效问题的真实原因的沟通和解决问题的过程。

4、人力资源开发计划5、绩效管理是大系统中的一个小系统。

要想得到最大的收益，必须完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。

6、绩效管理同战略计划、预算、员工发展、员工工资奖励制度、质量提高计划等都是相关的。

绩效管理同其他过程的第四章 做好进行绩效管理过程要做的准备工作1、关键的两点：（1）同员工一起收集对建立有意义、可度量的目标所需要的信息；（2）做一些基础工作，以便在整个绩效管理过程中能与员工充分协作。

2、获取信息和数据绩效管理有效果的部分原因就是它能帮助组织、单位和全体员工朝着一个方向努力。

3、某些“小目标”信息（1）每个员工的工作描述；（2）员工上次绩效回顾资料以及相关文档。

第五章 绩效计划1、三个步骤：准备、会见、敲定计划。

2、你的工作职责、你应该做什么、如何衡量你的成功？3、（1)设置气氛和抓住重点；（2）回顾相关信息--多问、少讲；（3）使工作职责和目标具体化；（4）确定成功的标准；（5）讨论有哪些困难以及需要什么帮助；（6）讨论重要性级别和授权问题；4、注意：在整个绩效管理过程当中，应注重与员工沟通；制订绩效计划时同员工一起做决定，帮助他了解什么重要，共同制定目标和标准；必须有将口头协议制成文档的过程。

第六章 持续的绩效沟通1、沟通可以帮助对付变化，即使没有变化，也可以从中获取需要信息。

2、沟通方法：正式方法：书面报告、小组会议；非正式方法：会谈。

3、选择绩效沟通方法组合：“我完成工作需要哪些信息以及何时需要这些信息”“员工完成工作需要哪些信息以及何时需要这些信息”4、持续的有效沟通时动态过程，目标是发现和解决问题。

第七章 数据收集、观察和做文档1、收集什么样的数据部分地取决于组织的目标；用什么方法收集数据以及怎样收集数据取决于收集数据的原因和目的2、收集信息的类型：1）确定绩效好坏的事实依据2）找出绩效问题的原因3）查明绩效突出情况背后的原因4）为确定员工是否达到他们的工作目标和标准提供依据3、永远记住：在收集数据之前要搞清楚为什么要收集这些信息以及如何使用这些信息。

不知道原因就收集数据和不知道如何使用数据比什么都不收集还要槽糕。

第八章 绩效评价的三种方法1、个人绩效评价的困境--eg：最好的歌剧演员与业余管弦乐队同台演出。

歌剧演员发挥极至，但是效果还是很糟糕。

没有人是孤立存在的，仅关注个人，就不能解决问题。

我们要求在个人的基础上对员工的绩效进行评价，但如果我们强调个人绩效而不看前因后果以及限制绩效的条件， 我们没有进步，因为我们没有找到真正的原因--可能会因为员工不能控制的事情而惩罚员工，也可能因为错误的理2、不管采用什么办法评估绩效，避免两个陷阱很重要：1）不要做绩效问题出现或“总是员工的错”这样的假设；2)没有任何评估能给出“为什么发生”和“发生了什么的全貌”。

评价只是开始，是做进一步讨论以及诊断的起始点。

3、绩效评价的三种方法：1）评级方法：组成：待评价的特征、区域和行为项目；标明每个项目绩效水平的标尺和其他方式。

优点：轻松完成评价工作。

缺点：忘记为什么要做这项工作；过于模糊，在绩效计划、预防问题、保护组织和发展员工等方面没有什么作用 提高方法：与员工定期谈话；写简短评价；解释评价项目的意思；与员工一起评级等2）排名方法：迫使员工相互竞争，短期内可以有刺激作用，长远而言可能会引起内部恶意竞争。

3）目标和标准评价法：标准：根据一系列的事先和员工协商制定好的标准来度量员工的绩效。

优点：将个人目标与工作单位目标结合起来；减少双方意见不一致的可能性；缺陷：需要更多的时间；更多的文字性工作；更多的精力。

第九章 绩效评价会议1、怎样使绩效评价过程成功？计划和准备-计划，员工准备，自我准备。

2、评价会议设置气氛和明确重点利用绩效计划和评级表进行评价进行绩效诊断制订行动计划将谈话内容做成文档安排后续会议第十章 绩效诊断与提高--通向成功之门的钥匙1、绩效诊断：与员工一起确定其成功或者失败根由的方法。

2、成功或者不成功的原因：个人因素：受到刺激、遵守诺言、技能娴熟、知识丰富、思维敏捷等；系统因素：员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、官僚主义严重、沟通不畅和设备不足等3、绩效诊断和提高的步骤：（1） 意识到绩效差距：a、提高连续收集有关重要业务活动的数据和信息发现问题；b、通过员工发现问题。

绩效评价法、系统数据收集法、同员工沟通、“走动式管理”等方法对发现问题有很大帮助。

(2)搞清楚差距的性质以及严重性。

问题不需要干预则监控她以免她变成更大的问题。

a、尽可能地准确弄清楚问题；b、确定问题的严重性：什么都不做的成本；干预的成本和你消除绩效差距可能带来的节约。

（3）查明可能的原因：a、表面看起来是个人缺陷引起的问题有可能是系统引起的；--A和B长期矛盾，影响效率，可能是态度有问题，也b、不要因为某个人绩效有差距，而同样工作的其他员工没有绩效问题，就认为绩效差距是个人原因引起的。

（4）诊断工具和问题a、洗脑筋法：两人以上在短时间想出尽可能多的方案或者技术，先记下了不评价，再回头对答案进行筛选。

b、“五个为什么法”：连续问5次，直到得到的答案毫无意义或者明显无法再问下一个为什么。

（5）其他要考虑的问题：◆存在差距是因为员工不清楚期望值、目标或者授权大小造成的吗？◆员工过去的业绩记录好吗？问题是新出现的吗？◆绩效差距是由于技能水平低下造成的吗？通过培训是否能解决这个问题？◆如果员工仅靠这项工作谋生，那他能否完成工作任务？？（如果不能，技能问题；如果能，心理或者态度◆员工是否具备学习所需技能的能力？◆过去已经采取过何种补救措施？4、沟通方法（1）与员工一起尽力做好诊断工作；（2）责备与诊断之间存在重大差别；（3）要考虑时机；（4)以团队的方法进行诊断；（5）如果绩效差距是个人原因造成，诊断过程最好私密进行。

第十一章 绩效管理和训戒1、训戒：包括向员工指出和交流绩效问题；如果绩效问题没有解决，还要向员工指明，沟通和实施其可能的处罚。

2、训戒行动原则：（1）符合当地法律和劳动协议；（2）保留完整文档；（3）施加尽可能小的压力，解决问题即可；压力越大，取得建设性、长期的、双赢的结果的可能性越小。

3、训戒和处罚的目的-- 补救绩效差额问题。

4、渐进的训戒步骤（1）识别和合作：识别绩效问题；沟通问题；诊断问题；制订行动计划；评估行动结果。

注意：查询系统原因。

（2)合作性处罚措施：找到合乎情理的处罚措施；沟通这些措施；监控绩效改进情况；实施处罚措施；评估应用这 （3）单方面的处罚措施5、注意到绩效问题是不要耽搁--越早处理，越有可能提供帮助和减少愤怒；必须对绩效问题的原因进行正确诊断。

处罚措施和绩效问题相适宜和对称。

第十二章 绩效管理的变异方法1、360度评估方法：基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源收集信息、提供反馈和评估绩效的方法。

优点：具有更多的信息渠道，被评价者更能接受；缺点：收集和处理数据的成本高；采用特定的评分标准；要将它作为一种提供绩效信息的方法，而不要据此作出最后的决策。

和其他绩效管理方法一样，它最后的成功取决2、双向评估：员工评价上级资料，上级也评价员工资料。

优点：单项的绩效讨论变成上下级的共同协作，双方得到提高和收益。

缺点：方法是否成功取决于经理的交际能力。

关键点：经理和员工站在相同位置。

3、增强效力法：要求经理与员工一同决定绩效管理的细节，包括多种表格、方法、会晤周期等，将员工个人置于客户 考虑问题：目标是提高每位员工的绩效--每个人使用同样的反馈信息、评估绩效、沟通技术和同样的表格是否会收 有没有可能发生对某一员工因为有了明确目标而受益，而对另一人采取简单的评价方法而受益的事情？有没有出现，与其他人相比，我们必须要同某些人进行更多会谈的情况？如果目标是提高绩效，能不能视每位员工为单独的个体，根据每人情况不同采取不同方法是否有意义？ 如何设计个性化方法：明确客户；明确需求；设计满足客户要求的方法；实施，实验方法；定期评估。

优点：是员工和管理层一同设计和认可的制度；缺点：不容易得到全部理解。

关键点：适应个体差别和个性化需求的现实。

4、动脑子法：员工必须了解他们的工作，怎么会小组和公司做出全面贡献。

关键点：每位员工理解公司、部门和他所在的单位的目标和目的，应该怎样做才能为实现这些目标而做贡献？第十三章 经理们问的问题1、绩效管理如何同奖金和工资联系起来？--度量和评价容易引起纠纷；评价制度是否公平；设定目标的时候划定加薪标准，确保标准尽可能客观和度量；将管理工作视为帮助员工达到目标，取得成功；2、绩效管理与向员工授权？绩效管理就是向一个员工讲清楚工作职责是什么，以及他们的工作职责如何与公司的价值、原则、和政策相联系的 不同员工讲清楚，不指导员工并确保他们有必要的知识以供他们决策，是不能向员工授权的。

3、绩效管理和绩效工资是可以关联，但要注意关联以后会改变绩效管理的动力以及你和员工的关系。