《绩效管理--罗伯特·巴克沃》
《绩效管理》-如何考评员工表现 罗伯特·巴克沃 中国标准出版社该书主要是站在管理者的角度（经理），思考如何对员工进行绩效管理--主要是管理思想方第一章 绩效管理概述绩效管理是经理与员工之间工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
合作各方应明白他们为什么会成为合作伙伴，从而支持这项工作。
绩效评价只是绩效管理的一个环节，不要将两者混淆。
第二章 绩效管理的挑战性一、回避绩效管理工作的原因：经理：报表和程序没有意义；没有时间；害怕冲突；反馈和观察问题。
（绩效管理--防止问题发生的时间投资，保证管理者有时间做自己应该做的事情）员工：槽糕经历；对即将发生的事情没底；不懂绩效管理的意义；不喜欢收到批评。
二、绩效管理的判断标准：1、组织成功的因素：（1）协调内部各单位的手段，向着共同目标努力；（2）问题出现时，有找到问题的方法，发现问题或者阻止问题；（3）遵守法律规定，得到法律保护；（4）做重大决策时，有获得信息的途径；（5）不断提高员工的素质，以使组织更有竞争力。
2、绩效管理方法必须对组织、对管理者有用，实现绩效管理的唯一原因就是帮助员工去的成功。
3、要明白好的方法是如何设计的以及是什么因素使他发生作用。
4、绩效管理的挑战是如何找到实用、有意义的方法去完成它，这点需要思想和智慧。
第三章 绩效管理是一个系统1、绩效计划--启动绩效管理的关键点：员工和管理者一同合作，就员工做什么，做到什么程度等问题进行识别、理解2、持续的绩效沟通：双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
沟通方法：（1）四处走动进行观察；（2）会见员工；（3）让员工进行工作回顾；3、绩效诊断：用以识别引起个人、部门甚至组织绩效问题的真实原因的沟通和解决问题的过程。
4、人力资源开发计划5、绩效管理是大系统中的一个小系统。
要想得到最大的收益，必须完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。
6、绩效管理同战略计划、预算、员工发展、员工工资奖励制度、质量提高计划等都是相关的。
绩效管理同其他过程的第四章 做好进行绩效管理过程要做的准备工作1、关键的两点：（1）同员工一起收集对建立有意义、可度量的目标所需要的信息；（2）做一些基础工作，以便在整个绩效管理过程中能与员工充分协作。
2、获取信息和数据绩效管理有效果的部分原因就是它能帮助组织、单位和全体员工朝着一个方向努力。
3、某些“小目标”信息（1）每个员工的工作描述；（2）员工上次绩效回顾资料以及相关文档。
第五章 绩效计划1、三个步骤：准备、会见、敲定计划。
2、你的工作职责、你应该做什么、如何衡量你的成功？3、（1)设置气氛和抓住重点；（2）回顾相关信息--多问、少讲；（3）使工作职责和目标具体化；（4）确定成功的标准；（5）讨论有哪些困难以及需要什么帮助；（6）讨论重要性级别和授权问题；4、注意：在整个绩效管理过程当中，应注重与员工沟通；制订绩效计划时同员工一起做决定，帮助他了解什么重要，共同制定目标和标准；必须有将口头协议制成文档的过程。
第六章 持续的绩效沟通1、沟通可以帮助对付变化，即使没有变化，也可以从中获取需要信息。
2、沟通方法：正式方法：书面报告、小组会议；非正式方法：会谈。
3、选择绩效沟通方法组合：“我完成工作需要哪些信息以及何时需要这些信息”“员工完成工作需要哪些信息以及何时需要这些信息”4、持续的有效沟通时动态过程，目标是发现和解决问题。
第七章 数据收集、观察和做文档1、收集什么样的数据部分地取决于组织的目标；用什么方法收集数据以及怎样收集数据取决于收集数据的原因和目的2、收集信息的类型：1）确定绩效好坏的事实依据2）找出绩效问题的原因3）查明绩效突出情况背后的原因4）为确定员工是否达到他们的工作目标和标准提供依据3、永远记住：在收集数据之前要搞清楚为什么要收集这些信息以及如何使用这些信息。
不知道原因就收集数据和不知道如何使用数据比什么都不收集还要槽糕。
第八章 绩效评价的三种方法1、个人绩效评价的困境--eg：最好的歌剧演员与业余管弦乐队同台演出。
歌剧演员发挥极至，但是效果还是很糟糕。
没有人是孤立存在的，仅关注个人，就不能解决问题。
我们要求在个人的基础上对员工的绩效进行评价，但如果我们强调个人绩效而不看前因后果以及限制绩效的条件， 我们没有进步，因为我们没有找到真正的原因--可能会因为员工不能控制的事情而惩罚员工，也可能因为错误的理2、不管采用什么办法评估绩效，避免两个陷阱很重要：1）不要做绩效问题出现或“总是员工的错”这样的假设；2)没有任何评估能给出“为什么发生”和“发生了什么的全貌”。
评价只是开始，是做进一步讨论以及诊断的起始点。
3、绩效评价的三种方法：1）评级方法：组成：待评价的特征、区域和行为项目；标明每个项目绩效水平的标尺和其他方式。
优点：轻松完成评价工作。
缺点：忘记为什么要做这项工作；过于模糊，在绩效计划、预防问题、保护组织和发展员工等方面没有什么作用 提高方法：与员工定期谈话；写简短评价；解释评价项目的意思；与员工一起评级等2）排名方法：迫使员工相互竞争，短期内可以有刺激作用，长远而言可能会引起内部恶意竞争。
3）目标和标准评价法：标准：根据一系列的事先和员工协商制定好的标准来度量员工的绩效。
优点：将个人目标与工作单位目标结合起来；减少双方意见不一致的可能性；缺陷：需要更多的时间；更多的文字性工作；更多的精力。
第九章 绩效评价会议1、怎样使绩效评价过程成功？计划和准备-计划，员工准备，自我准备。
2、评价会议设置气氛和明确重点利用绩效计划和评级表进行评价进行绩效诊断制订行动计划将谈话内容做成文档安排后续会议第十章 绩效诊断与提高--通向成功之门的钥匙1、绩效诊断：与员工一起确定其成功或者失败根由的方法。
2、成功或者不成功的原因：个人因素：受到刺激、遵守诺言、技能娴熟、知识丰富、思维敏捷等；系统因素：员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、官僚主义严重、沟通不畅和设备不足等3、绩效诊断和提高的步骤：（1） 意识到绩效差距：a、提高连续收集有关重要业务活动的数据和信息发现问题；b、通过员工发现问题。
绩效评价法、系统数据收集法、同员工沟通、“走动式管理”等方法对发现问题有很大帮助。
(2)搞清楚差距的性质以及严重性。
问题不需要干预则监控她以免她变成更大的问题。
a、尽可能地准确弄清楚问题；b、确定问题的严重性：什么都不做的成本；干预的成本和你消除绩效差距可能带来的节约。
（3）查明可能的原因：a、表面看起来是个人缺陷引起的问题有可能是系统引起的；--A和B长期矛盾，影响效率，可能是态度有问题，也b、不要因为某个人绩效有差距，而同样工作的其他员工没有绩效问题，就认为绩效差距是个人原因引起的。
（4）诊断工具和问题a、洗脑筋法：两人以上在短时间想出尽可能多的方案或者技术，先记下了不评价，再回头对答案进行筛选。
b、“五个为什么法”：连续问5次，直到得到的答案毫无意义或者明显无法再问下一个为什么。
（5）其他要考虑的问题：◆存在差距是因为员工不清楚期望值、目标或者授权大小造成的吗？◆员工过去的业绩记录好吗？问题是新出现的吗？◆绩效差距是由于技能水平低下造成的吗？通过培训是否能解决这个问题？◆如果员工仅靠这项工作谋生，那他能否完成工作任务？？（如果不能，技能问题；如果能，心理或者态度◆员工是否具备学习所需技能的能力？◆过去已经采取过何种补救措施？4、沟通方法（1）与员工一起尽力做好诊断工作；（2）责备与诊断之间存在重大差别；（3）要考虑时机；（4)以团队的方法进行诊断；（5）如果绩效差距是个人原因造成，诊断过程最好私密进行。
第十一章 绩效管理和训戒1、训戒：包括向员工指出和交流绩效问题；如果绩效问题没有解决，还要向员工指明，沟通和实施其可能的处罚。
2、训戒行动原则：（1）符合当地法律和劳动协议；（2）保留完整文档；（3）施加尽可能小的压力，解决问题即可；压力越大，取得建设性、长期的、双赢的结果的可能性越小。
3、训戒和处罚的目的-- 补救绩效差额问题。
4、渐进的训戒步骤（1）识别和合作：识别绩效问题；沟通问题；诊断问题；制订行动计划；评估行动结果。
注意：查询系统原因。
（2)合作性处罚措施：找到合乎情理的处罚措施；沟通这些措施；监控绩效改进情况；实施处罚措施；评估应用这 （3）单方面的处罚措施5、注意到绩效问题是不要耽搁--越早处理，越有可能提供帮助和减少愤怒；必须对绩效问题的原因进行正确诊断。
处罚措施和绩效问题相适宜和对称。
第十二章 绩效管理的变异方法1、360度评估方法：基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源收集信息、提供反馈和评估绩效的方法。
优点：具有更多的信息渠道，被评价者更能接受；缺点：收集和处理数据的成本高；采用特定的评分标准；要将它作为一种提供绩效信息的方法，而不要据此作出最后的决策。
和其他绩效管理方法一样，它最后的成功取决2、双向评估：员工评价上级资料，上级也评价员工资料。
优点：单项的绩效讨论变成上下级的共同协作，双方得到提高和收益。
缺点：方法是否成功取决于经理的交际能力。
关键点：经理和员工站在相同位置。
3、增强效力法：要求经理与员工一同决定绩效管理的细节，包括多种表格、方法、会晤周期等，将员工个人置于客户 考虑问题：目标是提高每位员工的绩效--每个人使用同样的反馈信息、评估绩效、沟通技术和同样的表格是否会收 有没有可能发生对某一员工因为有了明确目标而受益，而对另一人采取简单的评价方法而受益的事情？有没有出现，与其他人相比，我们必须要同某些人进行更多会谈的情况？如果目标是提高绩效，能不能视每位员工为单独的个体，根据每人情况不同采取不同方法是否有意义？ 如何设计个性化方法：明确客户；明确需求；设计满足客户要求的方法；实施，实验方法；定期评估。
优点：是员工和管理层一同设计和认可的制度；缺点：不容易得到全部理解。
关键点：适应个体差别和个性化需求的现实。
4、动脑子法：员工必须了解他们的工作，怎么会小组和公司做出全面贡献。
关键点：每位员工理解公司、部门和他所在的单位的目标和目的，应该怎样做才能为实现这些目标而做贡献？第十三章 经理们问的问题1、绩效管理如何同奖金和工资联系起来？--度量和评价容易引起纠纷；评价制度是否公平；设定目标的时候划定加薪标准，确保标准尽可能客观和度量；将管理工作视为帮助员工达到目标，取得成功；2、绩效管理与向员工授权？绩效管理就是向一个员工讲清楚工作职责是什么，以及他们的工作职责如何与公司的价值、原则、和政策相联系的 不同员工讲清楚，不指导员工并确保他们有必要的知识以供他们决策，是不能向员工授权的。
3、绩效管理和绩效工资是可以关联，但要注意关联以后会改变绩效管理的动力以及你和员工的关系。
绩效管理的五大逻辑
绩效管理的五大逻辑“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
”在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。
这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。
问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。
下面我们就分析一下绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。
1、绩效管理是一个系统的过程绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。
人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。
绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。
这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。
绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。
2、经理与员工是合作伙伴知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃先生认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。
他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。
绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。
这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。
以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。
不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。
基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。
传统管理文化：创新绩效沟通的灵魂
文 化 的 融 入 与 支 撑
关键词： 绩 效 沟通 传 统 管理 文化 灵魂 现 如 今 许 多 企 业 和 管 理 者 都 已经 意 识 到 绩 效 管 理 的 重 要 性 ，要 么
计 划 的 过 程 是 一个 包 含 了管 理 者 和 员 工 的双 向沟 通 过 程 ．通 过 绩 效 沟 通 使 个 人 的 行 为 与企 业 的 战 略 目标 相 符 。管 理 者 把 员 工 下 一 个 绩 效 周 期 应 该 履 行 的 工 作职 责 、 工 作 目标 以 及 可 能 遇 到 的 障 碍 传 递 给 员 工 ． 在 绩效计划阶段 。 主 要任 务 是 对 员 工 的 绩 效 期 望 问题 上 达 成 共 识 。 并在共 识 的基 础 上 使 员 工 对 自己 的工 作 目标 做 出 承诺 ，最 后 企 业 和 员 工之 间
享誉北 美的绩效管 理专家罗伯 特・ 巴克沃 在其经典著作 《 绩效管 理—— 如何考评员工表现》里对绩效管理做 了经典 的定义 ， “ 绩效管理
是 一 个 持 续 的交 流 过 程 ， 该 过 程 由 员工 和 他， 她 的 主管 之 间 达 成 的 协 议 来保 证完成” 。 说 明 绩 效 沟 通 是 一 种 系 统 的整 体 的 绩 效 管 理 思 路 ， 而不
请外 部的管理咨询公司 ， 要 么 由内部的人力资源部 动手 ， 基本上都实施 了形 式 上 的 绩 效 管 理 。 但 是 绩 效 管 理 在 企 业 的实 施 状 况 却 不 容 乐 观 ， 绩 效 管理被 简单等同于绩效考核 ，大多数企业在绩效 管理中耗费 了大量 的人 力 、 财力 、 物力和时间 ， 但 是 却 没 取 得 应 有 的效 果 ， 结 果 导 致 领 导 层
绩效管理基础知识汇编之一
绩效管理基础知识汇编之一绩效及绩效管理相关理论一.绩效及绩效管理绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特•巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。
即绩效计划、绩效实施与管理、分析评价与激励改善.绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。
人们被绩效考核所累，将绩效管理简化为绩效考核，使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可，往往流于形式。
造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核与绩效管理，其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较由此可见,绩效考核与绩效管理不是同一概念。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，但其重要性也不容忽视。
三•绩效管理对组织战略的意义战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求，通过持续的努力和发挥创造性实现。
绩效管理的书 -回复
绩效管理的书-回复
以下是一些关于绩效管理的书籍推荐：
1.《绩效管理：理论、方法与实践》- 李永瑞著
这本书详细阐述了绩效管理的理论基础、方法体系和实践操作，适合企业管理人员和人力资源专业人士阅读。
2.《绩效管理：系统、工具与技术》- 罗伯特·巴克沃著
这本书从系统的角度出发，介绍了绩效管理的各个环节和工具技术，包括目标设定、绩效评价、反馈沟通等，对于提升组织绩效具有指导意义。
3.《卓越绩效管理》- 戴维·乌尔里希、尼尔森·波拉斯著
这本书以案例分析的方式，探讨了如何通过绩效管理推动组织持续改进和卓越运营，适合寻求绩效管理创新的企业领导者和管理者阅读。
4.《绩效考核与激励机制设计》- 赵曙明著
这本书深入剖析了绩效考核与激励机制的关系，提供了设计和实施有效绩效考核和激励机制的方法和技巧，适合人力资源专业人士和企业管理人员参考。
5.《平衡计分卡：化战略为行动》- 罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿著
虽然这是一本关于战略管理的书，但它也强调了绩效管理的重要性，并提
出了平衡计分卡这一绩效管理工具，可以帮助企业将战略转化为可衡量的绩效指标，实现战略落地。
以上这些书籍都是在绩效管理领域具有较高影响力的著作，可以根据自己的需求和兴趣选择阅读。
绩效管理：从“鸡肋”到美味
实施绩效过程中共 同面临的问题 。在这些公司的高层
概括起来说 ，员工将会因为对工作及工作职责有 领导看来 ，绩效考核就是只看结果不看过程 、把 员工 更好的理解而受益。 如果他们知道 了 自己的职责范围 ， 分 出三六九等的工具。在 中层管理者眼里 ，考核更是
他们将会在其中尽情发挥 。当员工们都知道 自己的工 企业用来管制员工的工具 。对他们来说 ，绩效考核仅
效管理毁掉了索尼的传统文化 ，失去了集团激情 、挑 不是仅仅讨论 绩效低下的问题 ，而是讨论成就 、成功 战精神 以及团队精神这一类指责根本无从成立 。他们 出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。 和进步的问题 。重点放在这三个方面时 ，员工和经理 是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助 而
以 目标和标准评价法为考核评价
首先需要回答的问题是 ：为什么绩效管理在有些 公司饱受质疑？ 巴克沃指出，管理人员对绩效考核环
帮助 员工提高工作绩效 ，这为 员工提高技能提供 了可 节 的错误理解是根源之一。 能，并且很可能找到诸 如原料不合适等之类阻碍绩效
提高 的 原 因 。 在 考 核环 节 遇 到重 重 阻力 和 困难 ，是很 多 公司 在
ｔ 主管而言 ，他们认为需要进行费力管理的一个 个主管同员工合作完成的过程 ，能帮助 员工清
维普资讯
阅读
受
应该做什么和为什么这样做 ，因此它能让 员工更清晰 地了解 自己的工作业绩情况和工作现状的反馈 。 退一步而言 ，即使没有绩效问题 ，绩效管理也能
如果下属 出现工作绩 效低下和 重复 犯错
ｉ 过程 由员工 和 直接 主 管 之间 达 成 的协 议 来保 证 题 。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原
绩效管理
绩效管理理论综述绩效管理的演变历程：绩效管理始于绩效考核。
在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》中“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前,对其进行绩效考核。
在西方工业领域,罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步,绩效考核的各种弊端逐步显露出来,在这背景下,20世纪70年代后期,美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念,随后人们展开了系统而全面的研究。
19世纪初期，被誉为“人事管理之父”的罗伯特・欧文（ Robert Owen）在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验。
欧文坚持以人为本，强调人性化管理。
欧文开创了企业建立工作绩效考核系统的先河，也给他自己带来了丰厚的回报。
但是，欧文的实验并没有立即引起足够的重视。
20世纪早期，科学管理占据管理学主导地位，以泰勒为代表的科学管理学派乘承亚当・斯密的“经济人”观点和大卫・李嘉图（ David Ricardo）的“群氓假设”，将人看作一群无组织的利己主义的个体。
这个时期提高绩效是通过工作标准化和培养“第一流的工人”的方式来实现的。
20世纪20－40年代，基于埃尔顿・梅奥（ Elton Mayo）的“社会人”假设研究，人际关系学派和行为科学学派对个体的社会性需求、非正式组织的影响以及管理者的领导能力等方面进行了系统分析，对人的心理因素对绩效的影响有了更深的认识。
20世纪50年代，彼得・德鲁克在综合科学管理学派和行为科学学派的研究成果之上，把“重视物”和“重视人”的观点结合起来，提出了目标管理的思想，强调员工参与目标制定和充分尊重员工意愿以激发其内在动力。
他的目标管理理论为绩效管理发展作出重要的贡献。
50年代以后，激励理论、领导理论、权变理论、战略管理理论等研究成果的涌现，使个体绩效的影响因素呈现出多层次、多维度和动态性的特征，并逐渐与组织的战略联系起来。
hr必读的十本专业书籍
hr必读的十本专业书籍
作为HR，需要不断学习和提升自己的专业知识和技能，以更好地完成工作。
以下是十本HR必读的经典书籍：
1. 《人力资源开发与管理》（美）雷蒙德·A·诺伊著；徐芳等译，中国人民
大学出版社出版
2. 《薪酬管理》（美）乔治·T·米尔科维奇著；董克用等译，中国人民大学出版社出版
3. 《组织行为学》（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著；孙健敏等译，中国人民大学出版社出版
4. 《人力资源管理》（美）加里·德斯勒著；刘昕译，中国人民大学出版社
出版
5. 《战略人力资源管理》（美）约翰·P·科特著；汪群等译，中国人民大学出版社出版
6. 《绩效管理》（美）罗伯特·巴克沃著；陈舟平译，中国标准出版社出版
7. 《职业生涯规划与管理》（美）詹姆斯·H·罗宾逊著；康青等译，中国人
民大学出版社出版
8. 《培训与开发》（美）雷蒙德·A·努伊著；徐芳等译，中国人民大学出版
社出版
9. 《组织文化》（美）埃德加·H·沙因著；郝继涛译，机械工业出版社出版
10. 《员工关系管理》（美）查尔斯·G·赫林格著；孙健敏等译，中国人民大学出版社出版
以上书籍涵盖了HR管理的各个方面，从组织行为学到薪酬管理再到员工关系管理，都有涉及。
建议HR从业人员阅读这些书籍，以提高自己的专业水平。
关于“绩效主义毁了索尼”的探讨
关于“绩效主义毁了索尼”的探讨作者:网络讨论未分类2007-3-19目标管理、绩效考核被公认为企业管理的利器，但是在世界著名的企业索尼公司一位高管却发表了一篇“绩效主义毁了索尼”的文章。
那么究竟应该怎样理解这件事呢?本人观点如下：1、目标管理、绩效考核是一种著名的企业管理工具，不是主义；就像水果刀不是凶器一样，那只是个工具。
工具是可以用来干好事情也可以用来干坏事情的，和工具本身没有关系。
我们知道很多机器伤人的事情，但是能说那些机器就是伤人的么？不能。
那些个工作用的机床车、铣、鉋、磨、钻，那个不会要人命？但是不能说机床就是杀人机器。
稀硫酸可以清洗污渍，但也可以毁容。
所以，就看掌握工具的人怎样使用工具了，用得好，可以出现很好的效果（绩效管理已经被很多企业正是是好的管理工具），用得不好也会把企业搞坏（哪怕你是世界著名的成功企业）。
2、不能人为的把这种良好的工具用在不好的地方，用坏了就会产生强大的副作用，因此第一点应该注意要把绩效考核用在正确的目标体系方面，不要有方向错误；3、很明显，要想取得好的效果，不仅要把它用在正确的方面、还要注意正确的使用方法，正如很多机床伤人，并不是用于伤人，而是不慎使用、不注意安全伤到了人。
就是说第二点要注意的是正确的使用方法；4、如果不注意以上两点或者只注意一点忽略了另一点，就可能造成“伤人”事件。
5、工具加上人的因素才会产生主义，正如毛泽东提出了“枪杆子里面出政权”，枪杆子就是工具、出政权就是目的，然后把这个提法付诸实施于是就产生了毛泽东思想统领下的政权。
6、结论：关键是管理者的行为是否正确、方法是否得当，使用工具的效果会揭晓这个答案。
附：1、"绩效主义"毁了索尼?（作者：索尼公司前常务董事天外伺朗）2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
绩效管理：1如何在绩效管理中贯彻沟通
13
三、绩效辅导沟通——实施过程的沟通
绩效管理中的沟通
主管
双向沟通
员工
观点内容
绩效计划设定以后，主管的工作就是辅导帮助员工实现KPI。 绩效辅导和绩效沟通一样，贯穿于整个绩效管理。
正面沟通
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励， 以扩大正面行为。
负面沟通
在员工表现不佳时及时提醒员工改正、调整。 以抑制负面行为。
哈佛大学调查结果显示：在 500名被解职的职员中，因人际 沟通不良而导致工作不称职者占 82%。
5
目录
1 2 3 4
管理与沟通 德鲁克的沟通法则 绩效管理中的沟通 绩效反馈技巧探讨
咿呀咿呀哟，咿呀咿呀哟
德鲁克的沟通法则
一、注重双方的理解力
沟通是否有效取决于接受
者如何去理解
7
德鲁克的沟通法则
二、了解对方的期望
15
1 2 3 4
管理与沟通 德鲁克的沟通法则 绩效管理中的沟通 沟通技巧探讨
沟通技巧探讨
17
沟通技巧探讨
倾听
倾听,用你的双耳以说服他人
眼神
人的一切情绪、态度和感 情的变化，都可以从眼睛 显示出来
动作、声调、距离……
18
沟通技巧探讨
最完美的沟通是了解双方彼此的心。 考核双方坦诚沟通并主动，是一种职 业素养，一种责任。
14
四、绩效考核沟通——业绩回顾的沟通 五、绩效反馈沟通——结果积极沟通
绩效管理中的沟通
主管
双向沟通
员工
观点内容
考核与反馈同时进行，双方在回顾本周期沟通记录，对各项指标进行分析、总结。
考核沟通
绩效考核的沟通就是双方针对本周期其他环节 沟通记录的回顾的过程
沟通在绩效管理中的体现
沟通在绩效管理中的体现摘要:本文从分析沟通与绩效管理的关系入手，阐述了沟通在绩效管理中的重要性，并简要分析了绩效沟通中存在的问题及相应的解决措施。
标签：沟通；绩效管理在管理学上，所谓沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，达到共同进步和共同提高的目的。
美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”一．绩效沟通的作用绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
1．有利于管理者正确决策管理者进行决策的基础是广泛从企业内部沟通中获取大量信息。
沟通为管理者决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。
2．有利于形成和谐的组织氛围。
沟通有利于消除不满情绪，减少冲突，促使上下级之间增进彼此的了解，在组织内部形成良好的上下级关系。
大量的研究表明，员工的不满情绪主要是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。
缺乏沟通，管理者不能充分了解员工需求，员工也可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。